趙技敏

知弈咨詢合伙人 動態(tài)競爭策略管理高級顧問

今年以來，沃爾瑪頻頻在電商領域進行布局。繼與支付寶進行戰(zhàn)略合作、排除一個潛在競爭對手之后，日前，沃爾瑪推出大賣場O2O服務平臺“速購”，這一平臺包括“沃爾瑪”手機APP、供顧客自提貨的門店“速購服務中心”，以及線上線下多種移動電子支付方式。沃爾瑪中國CEO柯俊賢希望，沃爾瑪“速購”平臺能夠將沃爾瑪實體店與電子商務服務進行無縫聯(lián)接，使之成為真正的O2O公司。目前，沃爾瑪“速購”正在深圳23家門店試運營，其手機終端APP上線的產(chǎn)品包括生鮮食品、糧油干貨、美容美妝、家居清潔等上萬種商品。

顯然，沃爾瑪希望通過“速購”對實體店的有益補充和延伸，使線上線下無縫配合，滿足顧客不斷變化的購物需求，讓沃爾瑪成為值得顧客信賴的全渠道零售商。

作為全球零售業(yè)巨頭，輿論普遍認為沃爾瑪對電商反應遲緩。從行業(yè)角度看，早在2014年，大潤發(fā)等中國市場上的傳統(tǒng)實體零售商，紛紛上線電商平臺，以適應和滿足動蕩變化的市場競爭；與此同時，天貓、京東、蘇寧等電商開設超市頻道，將電商觸角直接伸向零售巨頭沃爾瑪所在的快速消費品零售領域。戰(zhàn)火正在向沃爾瑪?shù)念I地蔓延。

顯然，沃爾瑪推出“速購”是針對平臺電商天貓、京東、蘇寧等競爭性行動做出的響應。表面看來，這是一種競爭互動的對應關系，其實，沃爾瑪?shù)母偁幮皂憫獙ζ脚_電商產(chǎn)生的影響有限，因為這種競爭不再是傳統(tǒng)意義上的基于市場共同性或資源相似性的競爭對抗。

同樣是購物，基于互聯(lián)網(wǎng)購物的消費人群和基于實體店的消費人群完全不同，前者不論是銷售額還是客單價都保持持續(xù)增長，而后者卻是逐漸萎縮和下降。這種分化的消費人群結構差異導致傳統(tǒng)業(yè)務模式失去了以往的競爭優(yōu)勢。

顯而易見，互聯(lián)網(wǎng)平臺構建的供應鏈管理體系是無地域和無邊界的，而傳統(tǒng)實體零售構建的供應鏈管理卻往往受到地域的限制。消費者在沃爾瑪“速購”購物，如果客單價在188元以下，就要支付18元的配送費用。這樣的商務政策就與當下的電商運作模式不符。沃爾瑪希望繼續(xù)以成本導向獲取傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，但由于線下成熟品牌的定價模式不適應線上運作，因此形成了不對稱的競爭。

傳統(tǒng)大型商超是基于“一站式”的產(chǎn)品組合能力和供應鏈管理能力，從而戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務，實現(xiàn)了持續(xù)的業(yè)績增長。伴隨著消費者選擇性需求的不斷放大，企業(yè)基于這種能力所獲得的競爭優(yōu)勢，難以支撐其電商平臺發(fā)展。

以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售企業(yè)集體“觸電”，將在更大的范圍內(nèi)對傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務產(chǎn)生影響，而這種影響也將直接沖擊依賴傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務的制造企業(yè)。

由于傳統(tǒng)的制造企業(yè)通過分銷體系不斷擴大市場份額和提高占有率構建競爭優(yōu)勢，由于傳統(tǒng)制造企業(yè)的分銷體系存在一定的排它性合作因素，許多分銷商的產(chǎn)品整合能力實際上不斷被企業(yè)削弱。隨著消費者需求及購買行為出現(xiàn)巨大的變化，人力成本和物流成本不斷提高，分銷商必然逐漸失去與電商平臺、大賣場的競爭對抗能力。傳統(tǒng)經(jīng)銷商競爭能力的持續(xù)減弱，也必將對傳統(tǒng)企業(yè)的銷售隊伍產(chǎn)生直接影響，而且這種影響深遠且不可逆轉。

雖然沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)的“觸電”短期內(nèi)不會對現(xiàn)有電商競爭格局產(chǎn)生影響，但這種競爭性行動將直接對傳統(tǒng)企業(yè)分銷模式產(chǎn)生影響。它將顛覆傳統(tǒng)消費品企業(yè)上游供應商的分銷體系，而傳統(tǒng)消費品企業(yè)及其供應商原有的銷售團隊的價值也將被嚴重削弱。

互聯(lián)網(wǎng)時代，顛覆傳統(tǒng)制造企業(yè)的不一定是電商，而是傳統(tǒng)渠道體系中最脆弱的一環(huán)——實體零售渠道。