趙元恒

我們所處的數(shù)字傳播時代，各種社會化媒體和自媒體迅猛發(fā)展，媒體的邊界日趨模糊，海量信息在這種環(huán)境下被不斷加速并放大，各種影像和文字信息時刻沖擊著我們的視聽感官。同時，數(shù)字傳媒的高速發(fā)展也為企業(yè)的危機應(yīng)對帶來了更加艱巨的挑戰(zhàn)。危機的利益相關(guān)方從來沒有像今天這樣要求企業(yè)迅速對危機做出響應(yīng)，并采取果斷的應(yīng)對措施。

本文從數(shù)字傳媒時代企業(yè)危機媒體應(yīng)對所面臨的新挑戰(zhàn)入手，深入淺出地闡述了危機媒體應(yīng)對的指導(dǎo)原則，并依據(jù)我多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，旨在針對如何做好危機應(yīng)對及其準備工作給出一些務(wù)實的建議。

媒體環(huán)境的變化，帶來空前的挑戰(zhàn)

當下，企業(yè)前所未有地感到危機媒體應(yīng)對準備時間的短暫。近期的一項研究結(jié)果顯示：28%的危機在事發(fā)1小時內(nèi)進入國際傳媒，而在24小時內(nèi)這一數(shù)字則超過60%。研究同時揭示：企業(yè)平均需要21小時對危機做出任何像樣的媒體溝通。因此，在危機爆發(fā)之初的20多個小時里，或企業(yè)發(fā)聲之前，絕大多數(shù)企業(yè)完全喪失了危機媒體應(yīng)對的主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)，任由媒體評說。此后，企業(yè)也只能跟隨媒體業(yè)已設(shè)定的話題消極應(yīng)對。該項研究清晰地告訴我們，數(shù)字傳媒時代危機響應(yīng)速度的重要性。

與此同時，企業(yè)倍感危機媒體應(yīng)對準備嚴重不足。在過去的一年中，全球發(fā)生了一系列引人矚目的危機。在這些危機中，企業(yè)的高級管理層一次又一次地被廣泛批評危機應(yīng)對能力低下。而在許多情況下，這些企業(yè)擁有危機管理體系和危機應(yīng)對政策。此外，企業(yè)高層也曾確認上述體系和政策是經(jīng)過檢驗的。人們不禁要問：問題出在哪里？

縱觀以上兩大挑戰(zhàn)，不難看出解決問題的出路卻是十分一致的，即在數(shù)字傳播時代，企業(yè)必須及時做好危機媒體應(yīng)對的準備。那么企業(yè)如何才能實現(xiàn)這一目標呢？本人基于多年作為企業(yè)新聞發(fā)言人的實戰(zhàn)經(jīng)驗，嘗試著從發(fā)展的視角，把在新媒體時代如何降低企業(yè)風(fēng)險和提高企業(yè)危機媒體應(yīng)對能力的觀點、建議與大家分享。

端正態(tài)度，做好思想準備

談到危機媒體應(yīng)對的準備，首先是思想準備。不同企業(yè)對危機有不同的定義。然而，企業(yè)界的基本共識是：那些無論是在企業(yè)控制范圍之內(nèi)，還是在企業(yè)控制范圍之外，能夠給企業(yè)的聲譽和正常生產(chǎn)、經(jīng)營帶來重大影響的突發(fā)事件都可以稱其為危機。從類別上看，危機大體上可分為：重大自然災(zāi)害、突發(fā)公共衛(wèi)生事件、工業(yè)事故、財務(wù)危機、重大環(huán)境和產(chǎn)品質(zhì)量事件、公眾群體事件、合規(guī)經(jīng)營、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人行為不端等等。

危機管理分為事故本身的應(yīng)對和媒體應(yīng)對，即危機媒體溝通。本文重點探討危機媒體應(yīng)對。在危機媒體應(yīng)對中，企業(yè)所面對的首要課題是，明確危機媒體應(yīng)對的指導(dǎo)思想，即危機媒體應(yīng)對的基本態(tài)度和溝通方式。無論置身何種產(chǎn)業(yè)，無論企業(yè)大小，危機媒體應(yīng)對的基本態(tài)度必須是：積極應(yīng)對，通過坦誠的溝通贏得公眾的理解，把危機對企業(yè)的影響降低到最低水平。坦誠溝通的核心是：開誠布公，不掩蓋事實，不主觀猜測，不逃避、不推卸責(zé)任。

在我多年的培訓(xùn)經(jīng)歷中，有些企業(yè)對坦誠溝通持不同看法，特別是當事件涉及當事企業(yè)的經(jīng)濟利益或賠償責(zé)任時，質(zhì)疑這是否符合企業(yè)的最大利益。這些企業(yè)需要懂得，危機爆發(fā)時媒體和公眾關(guān)心的焦點是——什么時間，什么地點，發(fā)生了什么事件，事件對人員的生命財產(chǎn)和環(huán)境帶來了什么影響，企業(yè)采取了什么措施，事故的原因是什么。

企業(yè)還需要明白，危機中的企業(yè)絕非信息的唯一來源，你不說有人會替你說，盡管不乏猜測或主觀武斷。危機事件的目擊者、質(zhì)量安全監(jiān)督部門、業(yè)內(nèi)專家、社區(qū)鄰里、媒體、乃至當事企業(yè)自身員工都可以對企業(yè)之言證實或證偽?，F(xiàn)實生活中，危機源自本企業(yè)員工爆料的案例數(shù)不勝數(shù)。尊重事實，坦誠溝通是危機媒體應(yīng)對中企業(yè)不可推卸的責(zé)任和義務(wù)，是企業(yè)必須恪守的根本原則和道德底線。喪失了這個原則和底線，任何應(yīng)對準備都是徒勞的，畢竟事實勝于雄辯，紙是包不住火的。面對危機，企業(yè)必須在實事求是、主動應(yīng)對和敷衍遮掩、被動挨打之間做出抉擇。孰是孰非，不言自明。

隨著現(xiàn)代企業(yè)治理制度的建立，不少企業(yè)，特別是大型企業(yè)都建立了新聞發(fā)言人制度。但有了崗位并不等于有了能力，尤其當企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置不能使新聞發(fā)言人獲得企業(yè)的決策信息。在危機發(fā)生時，新聞發(fā)言人不能及時掌握危機現(xiàn)場瞬息萬變的真實信息和信息的更新，危機新聞發(fā)言人與危機動態(tài)信息相脫節(jié)。新聞發(fā)言人承受著來自各方的巨大壓力，倉促上陣，說官話、套話、空話，失去媒體和公眾的基本信任，另人貽笑大方。那種“至于你信不信，我反正信了”的尷尬場面至今仍為業(yè)界津津樂道。面對危機，掩蓋事實，混淆視聽，推卸責(zé)任，怨天尤人，再有經(jīng)驗的新聞發(fā)言人也注定要失敗，終將至企業(yè)于更加深重的信任危機。現(xiàn)實生活中，因重大信任危機而危及企業(yè)生存的案例更是不勝枚舉。

立足風(fēng)險管理，做好“軟硬件”準備

上文中提到研究還指出，53%經(jīng)歷危機的大企業(yè)股價在一年后仍未能恢復(fù)到危機爆發(fā)前的水平。由于危機對企業(yè)的殺傷力，危機媒體溝通在企業(yè)界無不給予極大的重視。相當數(shù)量的企業(yè)制定了媒體應(yīng)對流程，并根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險程度，編寫各種危機情景，定期模擬演練，以確保應(yīng)對團隊具有充分的準備。企業(yè)在危機應(yīng)對方面的準備包括兩個方面：系統(tǒng)準備和人員準備。其中系統(tǒng)準備又包括應(yīng)急預(yù)案準備和組織準備。

系統(tǒng)準備是指企業(yè)危機應(yīng)對響應(yīng)體系的建立。應(yīng)急預(yù)案要明確應(yīng)急事件的分類，面對各種事件，企業(yè)的響應(yīng)策略和所扮演的角色、響應(yīng)級別、人力和物資資源所在，內(nèi)、外部應(yīng)對資源的動員調(diào)度權(quán)威和方式，各級事故的逐級上報制度，對外溝通職責(zé)和程序。

組織準備系指應(yīng)急組織架構(gòu)，該架構(gòu)要明確危機應(yīng)對指揮系統(tǒng)和人員職責(zé)。由于應(yīng)急是一種非常狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)急團隊通常具有正常生產(chǎn)和應(yīng)急響應(yīng)的雙重職能。因此，只有職責(zé)清晰，才便于檢查落實應(yīng)急團隊成員是否做到應(yīng)知應(yīng)會，不掛空擋。在小企業(yè)，一個團隊即可實現(xiàn)全覆蓋，而在大企業(yè)里，通常分三級設(shè)置，即現(xiàn)場應(yīng)對團隊、業(yè)務(wù)板塊支持團隊和集團高層支持團隊。企業(yè)無論大小，危機應(yīng)對組織架構(gòu)簡單實用就好。

在人員準備方面，事故應(yīng)對崗位通常包括：總指揮、內(nèi)外溝通、法務(wù)、人事、運營、安全、環(huán)保等崗位。在危機媒體應(yīng)對中，由于需要面對媒體，總指揮和新聞發(fā)言人崗位顯得尤為重要。宣傳及新聞發(fā)言崗位的人員需要經(jīng)事前授權(quán)培訓(xùn)，掌握危機發(fā)生時內(nèi)外資源聯(lián)絡(luò)流程，媒體和公眾關(guān)注的焦點，明白如何準備新聞稿，特別要具有預(yù)判和駕馭敏感話題的能力。

相對于系統(tǒng)準備，人員準備要復(fù)雜得多。首先，企業(yè)再也無法假設(shè)企業(yè)是信息的唯一來源。因此，在進行任何外部危機溝通之前，企業(yè)必須進行有意義的內(nèi)部溝通，確保企業(yè)中可能的對外接口都清楚自己應(yīng)扮演的角色，不能有盲區(qū)，尤其是接線員、銷售和客服團隊。如果任何人不能面對媒體，他們必須被提前告知誰能，聯(lián)系方式是什么。任何來自企業(yè)的“不知道”，“不清楚”，“無可奉告”或主觀臆斷及推脫的說辭，只能說明該企業(yè)應(yīng)對體系的不健全和不負責(zé)任，都是不可接受的。

作為定期培訓(xùn)的重要組成部分，應(yīng)急團隊各崗位要針對不同危機的真實風(fēng)險和情景進行定期培訓(xùn)。培訓(xùn)所設(shè)計的情景要客觀真實、實戰(zhàn)化，有什么風(fēng)險就演練什么，必要時啟動外部資源，進行壓力測試，以獲得真實的臨戰(zhàn)效果。這一點說得容易，做到難。因為我深知，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模擬瀆職腐敗，讓主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)演練責(zé)任事故或質(zhì)量欺詐，讓財務(wù)主管演練財務(wù)造假是多么艱巨的任務(wù)。然而，平時危機應(yīng)對培訓(xùn)脫離實際，甚至淪為打分劃鉤的過場游戲，一旦危機降臨，管理者難免發(fā)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)對預(yù)案毫無實際價值，同時顯現(xiàn)出危機管理體系和危機應(yīng)對培訓(xùn)關(guān)鍵時刻失效的問題所在。

此外，企業(yè)切不可輕視問題或議題管理（issue management），管理不善的問題往往會發(fā)酵升級為危機。例如：企業(yè)用工制度，同工同酬，加班費的支付，工會問題，照章納稅等等。這些貌似輕微的小問題，卻涉及合規(guī)經(jīng)營和企業(yè)的價值取向，萬萬不可小視。