金立的問題，絕不僅僅是金立的問題。他交了學費，他在快速修正，他的探索，是否能令你的品牌少走彎路？

龐大的品牌費用投入、取消全部的自品牌包括之前投入大額推廣費用的ELIFE只保留金立主品牌、堅持渠道線下為主線上為輔……2015年3月20日，在“金立集團全國核心合作伙伴峰會暨ELIFE S7上市發(fā)布會”，金立宣布了自己的最新企業(yè)戰(zhàn)略，其中品牌重塑、渠道戰(zhàn)略成為今年重頭。金立集團總裁盧偉冰還“任性”地給自己公布了2015年的業(yè)績目標：中國區(qū)業(yè)績增長100%，全球出貨提升至4000萬臺。這不可不謂是把自己往刀尖兒上逼。

去年對于金立來說，是冰火兩重天的一年。海外市場，在有多年海外市場拓展經(jīng)驗的盧偉冰的帶領下，金立在此市場特別是印度取得了優(yōu)秀的成績：2014年的金立智能手機全球出貨量為2800萬臺，其中，海外市場銷量占比大約為55%，在印度，金立成為銷售額排名第五的品牌（前四為三星、諾基亞和兩個印度本土品牌），“金立在印度市場出貨量超過400萬臺，是所有中國手機廠商在印度市場的銷售總額”（盧偉冰語）。全球市場研究機構TrendForce給出的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2014年第一季度，金立在海外市場的占有率為2.3%，位列第十（圖表一）。

然而在國內(nèi)市場，無論是正式發(fā)布的新機型數(shù)量（僅發(fā)布了三款新機，兩款s系列，一款天鑒系列），還是發(fā)布會的場面（ELIFE S5.1甚至未召開發(fā)布會），金立在一片火爆中相當?shù)驼{(diào)。再加上對于4G的主流化速度未能正確預估，這也致使金立2014年整體國內(nèi)市場銷售額排名的下滑。在2014年上半年，金立還頻頻現(xiàn)身于各大線上或線下銷量的榜單，2014年下半年，之前與金立排位相當?shù)腣IVO、OPPO“上位”迅猛，而金立的排位并不樂觀。

從2012年確定推出ELIFE及天鑒子品牌開始，金立就開始了迅速而決絕的轉(zhuǎn)型，但是事實再一次證明，造一個“輕公司”容易，讓一個“重公司”轉(zhuǎn)型適應“濕時代”，是萬難的事情。金立思考，實驗，推翻，再上路。

金立N問

第一問：金立，到底要建設怎樣一個品牌？

2015金立回答：未來，智能手機不會同質(zhì)化，而是個性化的表達、身份的標簽。在這種理念基礎上，金立將聚焦目標人群和細分市場，“我們會重點關注與金立一樣執(zhí)念向前、積極進取的消費者，并且不盲目追求整體市場第一，只追求細分市場第一?！辈煌谝酝鶉a(chǎn)手機品牌從市場機會做品牌定位，現(xiàn)在我們是從內(nèi)在的定位出發(fā)去考慮市場和用戶。

盧偉冰：“執(zhí)念向前、積極進取”成為金立核心消費者的感性標簽，至于更為理性維度的判斷及受眾人群標簽，金立還未做出。而“未來金立的品牌可能偏陽剛一點”。

背景：回溯到2005年，靠著劉德華代言、央視一套播出廣告片形式，金立崛起迅速，曾經(jīng)一度是商務機的形象代表。但是隨著之后大量采用“電視購物”渠道、以及各個手機品牌都在采用相似的代言人形象，金立形象開始模糊。2010年從天語入職金立的盧偉冰，曾直言不諱地說金立品牌需要從“煤老板”變?yōu)椤靶∏逍隆薄?013年7月，金立召開大型發(fā)布會，發(fā)布了子品牌ELIFE，其全新品牌理念為Enjoy my life，開始向“小清新”靠攏，并在當年12月底發(fā)布了關錦鵬導演、阮經(jīng)天主演的微電影，走親情、年輕的路線。自此，ELIFE開始肩負金立年輕化、向年輕人營銷使命;2014年1月份，金立另辟了一個品牌“天鑒”，以“中國式商務智能手機”為主導方向。

路線看似清晰，但是在具體實現(xiàn)角度，金立仍然搖擺。例如，在ELIFE E6、E7的發(fā)布會上，除了價格發(fā)布環(huán)節(jié)，金立最愛做的、現(xiàn)場媒體最激動的，就是超大現(xiàn)場屏幕一排溜的三星、HTC等各種機型與金立新機的硬件對比。這無疑又與盧偉冰當時理想的“手機是個時尚品”相悖。之后，在ELIFE系列，金立以年輕化營銷為主線，以當期推出的新機型的不同特征——大眼、女性、薄等等為賣點，并未有特別突出而持續(xù)的品牌理念。而最新的動作是2014年底，金立贊助了《中國好歌曲》。

需要點明，這絕不是金立一家的問題?；旧?，所有的國產(chǎn)手機企業(yè)的2013年，都在品牌調(diào)性與功能調(diào)性哪個更重要、廣告詞只能選一句我到底凸顯情感還是功能中猶豫和搖擺。同時，與這些原本就“年輕”的品牌相比，金立需要拋卻的歷史很多。這也造成了金立的品牌豎立有更高的門檻要跨越。

《成功營銷》點評：金立從企業(yè)核心價值觀的提煉（“執(zhí)念向前”），角度推演了自己的產(chǎn)品及核心人群，更為本質(zhì)和系統(tǒng)，這對金立來說是一個大進步;但是如何從戰(zhàn)術層面執(zhí)行、是否能堅持而不屈服于過往經(jīng)銷商與非核心消費者的喜好，則考驗著金立的營銷是否能持續(xù)系統(tǒng)化。

第二問：金立，為什么要取消子品牌？

2015金立回答：金立將會只專注于金立品牌的打造，不再打造子品牌。原有的ELIFE、天鑒等，將作為產(chǎn)品系列而不是子品牌保留。未來金立將具有四大系列，包括E系列（拍照）、S系列（外觀）、W系列（成功男士）和M系列（未公布定位）。未來金立要做“少而精”，一年總數(shù)小于10款，覆蓋三家（移動、聯(lián)通、電信全制式）、統(tǒng)一aimgo操作系統(tǒng)。

盧偉冰：“戰(zhàn)略就是選擇，企業(yè)永遠面對資源的稀缺性。在我看來有些公司之所以做多品牌，是因為不知道路在哪里，因此多路突圍，而不是集中突圍。金立想清楚了，就走一條路就好了?！?/p>

背景：ELIFE這個子品牌曾是金立花大力氣、大成本打造的子品牌。其中，ELIFE E6花了兩千萬做網(wǎng)絡自制劇《快樂ELIFE》嘗試;E7做了盛大的印度及上海發(fā)布會，邀請阮經(jīng)天為主角、關錦鵬為導演拍攝了微電影《幸福ELIFE之給爸爸的照片》，以“用內(nèi)容版權置換推廣資源”的思路，用很少的傳播費用在各大視頻網(wǎng)站獲得很好的播放與點擊率（金立市場總監(jiān)郭宗鎧表示）;ELIFE S 5.1則借助了《中國好歌曲》這個平臺，在2015年3月此次大會上，還發(fā)布上線了ELIFE S7。

與曾經(jīng)同一陣營的OPPO、vivo、魅族（都以社會渠道為主）相比，金立品牌的“重負”更多。因為相比OPPO一直定位于年輕人，金立品牌定位于商務人群，更“老”。這應該也是金立決定分出子品牌來做年輕化的原因。然而，金立僅是最快最勇敢說出來不做子品牌了的一家，接下來應該還有幾家默默地停掉子品牌。

《成功營銷》點評：子品牌幾乎是所有傳統(tǒng)手機廠商的殺手锏，而金立應該是第一家手機企業(yè)宣布取消子品牌策略的。在2013、2014年，子品牌策略是幾大傳統(tǒng)手機企業(yè)（中華酷聯(lián)）解決自己“重”問題、能夠輕裝前進的一個方式。子品牌，讓這個品牌的負責人，無論是在管理人員構成、品牌形象、推廣方式、渠道上都可以有更多的選擇空間。而金立子品牌選擇了“不做”，其實有著非常現(xiàn)實的問題：（1）銷量是否能夠支持前期新建一個品牌的巨大投入？（2）在線下，專柜、促銷人員等渠道如果不分家，那么子品牌的線下推廣就是一紙空文;它又談何與主品牌區(qū)隔。（3）互聯(lián)網(wǎng)渠道成本也越來越貴了，互聯(lián)網(wǎng)子品牌運營成本也在提升。

第三問：金立為什么定下了線上為輔線下為主的渠道策略？

2015金立回答：堅持以線下開放市場為主，線上為輔。線上線下同價、線下體驗、不做運營商集采，定價空間向零售商傾斜。

金立集團副總裁鄧莉：“金立會堅持總代理制，并建立金立、總代理、零售商共同服務用戶的體系;發(fā)揮長期積累的運營商合作資源，對零售商形成銷售助力;成立大客戶部，建立合作基金，推動大客戶的支持和發(fā)展;加大力度拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，服務好鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場用戶”。

背景：在社會渠道上，金立有其傳統(tǒng)優(yōu)勢。金立成立于2002年，到2005年才獲得手機牌照，卻在血雨腥風的手機江湖中成功殺出一條血路，很大程度上離不開其同進同退的獨特渠道模式。金立在渠道上的獨門秘笈可以概括為：一個地區(qū)只發(fā)展一個代理商，同時，這個代理商只能銷售金立一個品牌的手機，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。2013年7月份盧偉冰曾對媒體透露，當時金立建立起了一個包括5萬多家銷售網(wǎng)點、13萬個專區(qū)、25萬個專柜的手機渠道網(wǎng)絡。

然而在互聯(lián)網(wǎng)時代如何用好這個渠道，一直是金立重點思考的問題。同很多2013、2014年誕生手機子品牌一樣，ELIFE品牌剛開始也嘗試的是線上預售、線下再發(fā)售的方式。并且，金立在2013年底開設了直營體驗店，嘗試摸索線下渠道的更多可能和消費者需求，甚至為此改變了一些店面人員的考核指標，變銷售量考核為服務考核。

雖然《成功營銷》記者并未能拿到相關數(shù)據(jù)，但是最終金立的選擇證明，起碼在金立的探索中，線上渠道并未有傳說中那么給力?！叭绻鸦ヂ?lián)網(wǎng)看作一個渠道，它可以分為兩大塊，一塊是to C的零售渠道，第二是to B的批發(fā)渠道，后者比重非常大。即使是通過互聯(lián)網(wǎng)售賣，也是批發(fā)群在買?！北R偉冰對《成功營銷》記者表示。

《成功營銷》點評：線上渠道成本激增，其中包括了第三方平臺例如京東、天貓等抽成，也包括線上的推廣傳播成本，據(jù)說“已經(jīng)和線下渠道差不多了”，在這種情況下，除了特別細分定位、細分人群的手機品牌——其能夠在網(wǎng)絡精準找到自己的細分人群并賣個幾萬、十幾萬臺應該不成問題，傳統(tǒng)企業(yè)更需搞定的還是O2O模式問題。

除了以上三個問題，金立還需要回答并執(zhí)行探索很多問題，例如：金立已經(jīng)表示2015年要投入大筆預算在品牌的年輕化等品牌重塑方面，這個錢到底怎么花？在華為也開始大舉進入印度市場的時候，金立如何夯實自己的先入成果？以后的金立是只做2000元以上的手機了嗎？……金立的路有自己的獨特性，但是他所走過的路絕不僅僅是金立才需要思考的事情，正如《成功營銷》記者在一年前采訪盧偉冰他所講，新的環(huán)境下要有試錯的精神、試錯的成本，但是也要迅速判斷、快速學習與成長。我們也深信如此。