黃軼飛

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)相繼建立了高管的激勵機制。文章主要是從國企高管激勵的現(xiàn)狀出發(fā)，在國有企業(yè)高管激勵與企業(yè)績效的相關(guān)研究基礎(chǔ)上，探索如何建立有效的高管激勵機制，從而進一步地提升國有企業(yè)績效，最后提出以加強國有企業(yè)高管激勵機制為主的提升企業(yè)績效的政策建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；高管激勵；企業(yè)績效

一、前言

企業(yè)高管作為企業(yè)的核心資源，承擔著資產(chǎn)運作、市場營銷、內(nèi)部管理和企業(yè)重大決策的職責，要充分發(fā)揮企業(yè)高管的經(jīng)營智慧和運作決策能力就必須有一整套完善的激勵對策。激勵的首要原則是與企業(yè)績效相掛鉤。然而如今國有企業(yè)對高管的激勵機制達到對企業(yè)績效的積極影響的目的了嗎？對高管的激勵機制和企業(yè)績效是成比例增減的嗎？為了激勵高管努力工作，減少代理成本；為了吸引優(yōu)秀人才加入國有企業(yè)，組成優(yōu)秀國企團隊；為了深化國有企業(yè)改革，提高國企競爭能力等原因，高管激勵機制與企業(yè)績效之間關(guān)系值得我去研究和探索，從而能以更完善的高管激勵機制去提升國有企業(yè)績效。激勵在國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中占有特別重要的地位，因為國有企業(yè)是一種在制度、目標和管理等諸方面均具有特性的契約組織。如今，我國國有企業(yè)改革處于關(guān)鍵時期，在改革中也暴露出了諸多問題，因此加強國有企業(yè)的激勵問題研究更具有其現(xiàn)實意義。

二、國有企業(yè)高管激勵現(xiàn)狀

有一部分國有企業(yè)因為平均主義分配方法下激勵效果的不明顯，所以這些國有企業(yè)的改革就是不斷拉大企業(yè)職工間的收入差距。雖然在一定程度上的確對企業(yè)職員起到了正面的激勵作用，然而這種激勵的負面效應(yīng)會隨著收入差距的盲目拉大而愈加明顯，如可能激化了個別職工之間的內(nèi)部矛盾，或者讓某些員工有意識的一味地追求短期利益。因此，目前這種盲目拉大企業(yè)職工收入的激勵方式略顯得單調(diào)，缺乏一定的科學性和效率性。

一直以來，作為具有行政級別的國企高級管理人員，對其提拔、選任始終實行著黨管干部的原則，所以缺少一種以提高企業(yè)經(jīng)濟利益為理念的國企高管激勵機制。眾所周知，隨著國企改革的不斷深化，這種情況已經(jīng)得到了相對比較大程度的改變，但是因為我國國企的人事管理制度改革的貫徹還不夠徹底，并且長時間形成的觀念意識很難在短時間內(nèi)徹底改變，從而建立起的高管激勵機制肯定會受到傳統(tǒng)思想觀念的抵觸，這就對高管激勵思想的傳播造成了影響。

一般而言，在大多數(shù)國有企業(yè)中，對員工的懲罰性的規(guī)定比獎勵性的規(guī)定要多。如果在企業(yè)中過度地強調(diào)對職工的約束而輕視了獎勵，只會造成職工“不求有功、但求無過”的心理，那么職工的積極性就會被壓制。國有企業(yè)中創(chuàng)建了一系列的約束機制，正是這些約束機制的存在使得職工們在很多情況下缺乏自主性和創(chuàng)新性，并且不能很好地促進國有企業(yè)績效的提高。因此，只有有效地平衡約束機制與激勵機制，才能讓職工更大地發(fā)揮自己的能量。

三、國企高管激勵對企業(yè)績效作用效果的分析

作為國有企業(yè)的高級管理層，他們的行為會直接影響著公司的整體發(fā)展方向，去設(shè)計簡單有效的高級管理激勵體制不僅會吸引卓越的高級管理者，減少人才的流失，而且還會對企業(yè)的其他利益相關(guān)者有著非凡的意義。我們不可否認高管激勵不僅僅會受到所在公司的經(jīng)營成果等財務(wù)目標的影響，還受到企業(yè)長期目標、企業(yè)內(nèi)在文化的影響；同時高管激勵的政策也可以反過來影響著企業(yè)的經(jīng)營成果。

（一）國企高管激勵對提升企業(yè)績效的作用機制

薪酬激勵和非薪酬激勵是作為高管激勵計劃中的主要激勵手段，薪酬激勵主要包括年薪報酬和股權(quán)激勵兩種形式?，F(xiàn)在的研究認為，不同的高管激勵方式與企業(yè)績效之間的關(guān)系是不一樣的，主要流行三個觀點，即有正相關(guān)、不相關(guān)、曲線關(guān)系。在高級管理人員年度薪酬對財務(wù)績效的影響方面，持有高管薪酬對企業(yè)績效產(chǎn)生正向影響觀點的有徐欣（2013）、姜呂鋼和李晗旭（2014）等。認為兩者在一定程度上并不存在相關(guān)性關(guān)系的有魏剛（2000）、李增泉（2000）、楊瑞龍和劉江（2002）等。在高層管理人員持股對企業(yè)績效的影響方面，支持兩者存在顯著正相關(guān)的有陳志廣（2002）等人。而Mocketal（1988）、汪柳池和王妹（2005）等人的研究則發(fā)現(xiàn)他們存在區(qū)間效應(yīng)。

不同的高管激勵戰(zhàn)略影響著企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略需要更合乎體制的高管激勵戰(zhàn)略來維持。為了順利使企業(yè)戰(zhàn)略的更好地實行，高管激勵戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度的一致性。企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施能夠帶來更高的企業(yè)績效，而簡單有效的高管激勵體制也可以促使企業(yè)業(yè)績的提高；企業(yè)業(yè)績的提高也會反過來為高管激勵提供力量源泉。所以可以說，這是一個反復(fù)循環(huán)的過程。

充分利用所有的資源是管理的最終目的，并且有效的管理能夠優(yōu)化企業(yè)的整體運作，最大限度的提高企業(yè)績效，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標。一般而言，對國企高管人員的激勵與企業(yè)績效掛鉤是必要的。要使這一目的變得明確就必須把高管的個人利益與國企的利益緊密結(jié)合在一起，使企業(yè)高級管理者的行為、目的盡可能接近于企業(yè)所有者目的，也就是說可以通過對高管激勵體制的設(shè)計進而直接的去影響他們的行為。為了使企業(yè)獲取更高績效成為可能，必須合理簡單有效的設(shè)計高管激勵機制。而這時候就需要依托委托代理理論在做到很好的平衡的同時去設(shè)計能運行良好的高管激勵機制，不僅能夠滿足代理人高級管理者的需求，而且又能夠使所有的委托者的利益最大化。

（二）國企績效需求對高管激勵機制構(gòu)建的作用途徑

企業(yè)的規(guī)模會從兩種途徑影響高管的年薪水平：一是隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，管理機構(gòu)的組織層級越來越多，從而使得投資決策的行為就會越來越復(fù)雜，高級管理者所要承擔的風險就會越來越高（Tosietal，2000）。除此之外，高級管理者還需要投入更多的時間和精力對企業(yè)進行監(jiān)管，因此高級管理者對年薪要求也隨之提高。但由于其年薪水平應(yīng)與企業(yè)的績效相對應(yīng)，并且為了企業(yè)更好的發(fā)展，高管年薪的增長幅度應(yīng)略小于企業(yè)績效的增長幅度（Finkelstein和Hambrick，1989）。企業(yè)的規(guī)模越大，它的績效對高級管理者能力的敏感程度就會越高，高級管理者能力的稍微增強會能夠使整個企業(yè)組織的生產(chǎn)率得到很大提升，從而不可避免的高級管理者對其年度薪酬的要求明顯就越高。二是就像與經(jīng)理主義理論所描述的一樣，隨著企業(yè)的規(guī)模的增大，高管從企業(yè)中獲得除合同中明確標示的貨幣收入以外的利益就會越多，比如受到更多的社會尊重，更多的人際關(guān)系網(wǎng)以及獲得意想不到的收益的機會等。這些方面影響的方向是相互作用的，這些力量的對比在最終的時候會決定著企業(yè)規(guī)模對高管年薪的影響方向。

在信息不完全對稱前提下，企業(yè)高級管理者很有可能會利用自己的職權(quán)所帶來的便利，甚至會通過與大股東合謀一起侵占外部投資者的利益來使自己獲得收益，為了合理的去降低道德風險和逆向選擇所造成的代理成本，盡量的減少公司高管的這種侵占行為，所以需要委托人的企業(yè)股東去設(shè)計一個有效的“報酬——績效契約”，讓高級管理者的激勵性質(zhì)的報酬與企業(yè)績效掛鉤，而不是由企業(yè)的規(guī)模去決定給予高管多少報酬。中國企業(yè)高級管理者的薪酬信息的披露慢慢變得更加合規(guī)、準確和全面。隨著高級管理者薪酬信息披露機制的更加完善和股權(quán)激勵等一些措施的逐漸普及運用，企業(yè)的績效與高管激勵性薪酬之間呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，并且這些正相關(guān)關(guān)系會日漸顯著。

四、國有企業(yè)加強高管激勵提升企業(yè)績效的政策建議

（一）完善薪酬激勵機制

科學的薪酬激勵方案應(yīng)該兼顧公平性、合理性和科學性，使薪酬與管理者的業(yè)績高度相關(guān)，將高管自身的利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，讓高級管理者為企業(yè)績效承擔相對應(yīng)風險。不僅如此，可以優(yōu)化國有企業(yè)高管的持股制度，以與企業(yè)績效相關(guān)的股票作為高管激勵項目，迫使高管更多的關(guān)注企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展，這樣就真正將企業(yè)高管與企業(yè)利益緊密結(jié)合，使有能力的高管得到合理的高報酬，又使之承擔企業(yè)業(yè)績增長的壓力，為企業(yè)業(yè)績的提高更加樂于貢獻自己的力量。

（二）將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

國有企業(yè)的高管年薪中有基本工資和年度獎金，而年度獎金是與企業(yè)績效直接掛鉤的。所以很多國有企業(yè)通過年度獎金對高管進行物質(zhì)激勵，而這種物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，精神激勵更是不可或缺的工作動力支柱。通過樹立高管正確的人生觀實施信仰激勵，滿足高管事業(yè)追求實施事業(yè)激勵，國有企業(yè)可以采用任命、晉升、授權(quán)等人事手段實施權(quán)力激勵，可以提高高管地位實施聲譽激勵，也可以用輿論導(dǎo)向與情感交流實施道德情感激勵。

（三）考慮多因素影響下的激勵機制

在規(guī)模較小的國有企業(yè)中，高管激勵機制與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系越顯著，則高管激勵機制在規(guī)模越小的國有企業(yè)越容易達到提高企業(yè)績效的目的。而在負債杠桿越高，即年末負債與總資產(chǎn)的比率越大的國有企業(yè)中，這種高管激勵機制與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系越顯著，則高管激勵機制在負債杠桿越高的國有企業(yè)越容易達到提高企業(yè)績效的目的。因此，在對高管實施激勵的時候，確保這兩個因素處于有利于企業(yè)績效增長的情況下，則高管激勵機制更容易達成目標。

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（作者單位：中國電纜工程有限公司）