11月的杭州，有些涼意，更涼的是良香飲品董事長袁開平的心?！伴_快一點(diǎn)。”在開往公司的路上，袁開平搖下車窗，望著窗外陰沉的天空，對司機(jī)王師傅說。

王師傅在良香飲品干了十幾年，一直給袁總開車。王師傅知道，袁總性子急，公司遇上急茬兒就催著加快速度，哪怕超速。曾經(jīng)有一次，袁總著急回公司，把不愿超速的王師傅趕下車，自己開?！肮居钟錾鲜铝??！蓖鯉煾敌睦锓钢止尽?/p>

確實(shí)，自打良香飲品上市后，袁開平的心反而繃得更緊了。作為良香飲品集團(tuán)的董事長，左手是上市公司良香飲品，右手是非上市公司良香控股。上市公司如何更好地利用融資所得來夯實(shí)主業(yè)？非上市公司是不是能夠通過那些多元化的投資來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的聯(lián)動？這些問題一直懸在袁開平心頭。

良香控股的財務(wù)總監(jiān)曹方一早就來到公司，徘徊在袁總辦公室門口?！霸偰伤銇砹?，光伏項(xiàng)目方的人已經(jīng)在會議室等了好久?！币姷皆?，曹方心里總算踏實(shí)了。光伏項(xiàng)目的虧損額超出預(yù)期，項(xiàng)目方催著按照合同條款追加投資，公司現(xiàn)金流眼看并不充裕，這事兒非得董事長拍板才行。

曹方不是個性情急的人，身為財務(wù)總監(jiān)，袁總一直覺著他辦事穩(wěn)妥。眼見曹方這會兒眉眼緊蹙，語速加快，袁總心里泛起一絲不安來。

失控

吉風(fēng)光伏副總張斌、吉風(fēng)光伏項(xiàng)目投資人兼公司大股東王維明二人早已在會議室等著袁開平。

張斌本是袁開平信任的老將。公司上市后，將非上市部分的資產(chǎn)裝入了良香控股有限公司（下稱“良香控股”），資產(chǎn)規(guī)模接近50億元，賬面現(xiàn)金流也有20多億，袁開平就將良香控股的一切運(yùn)作事宜交給了張斌打理。王維明是上市公司良香飲品的大股東，過去深耕于風(fēng)投一線。自打良香飲品上市將良香控股定位于投資公司后，王維明也整合了一些外部資源，協(xié)助張斌對接良香控股的項(xiàng)目。

就在開會的前一天，袁開平收到曹方對吉風(fēng)光伏進(jìn)行的盡職調(diào)查報告，僅財務(wù)數(shù)據(jù)就令人頭痛——一年砸下6億元，沒有見到回頭錢不說，還在續(xù)虧。

吉風(fēng)光伏是良香控股投資的第一個大項(xiàng)目。彼時，光伏行業(yè)已開始走下坡路，需求下滑導(dǎo)致產(chǎn)能過剩現(xiàn)象較為嚴(yán)重，大多企業(yè)盈利困難甚至虧損。但是張斌覺得，越是行業(yè)下行期，投資機(jī)會越大。那時候正巧袁總在發(fā)愁良香控股的資金如何運(yùn)轉(zhuǎn)，再加上是張斌引薦的好朋友的項(xiàng)目，袁總沒有多問，一下子就打了6個億過去，張斌也順理成章地成為該項(xiàng)目吉風(fēng)光伏的副總裁。

“袁總，按照合同約定，一年之后還要追加2億元投資額?！睆埍笳f。

“現(xiàn)在項(xiàng)目進(jìn)展如何？”袁總問。

“按照現(xiàn)在光伏行業(yè)的市場需求，每個月大約虧損幾百至千萬?！辈芊秸f，“這個數(shù)字也是最近經(jīng)過盡職調(diào)查才知道，之前我們在項(xiàng)目上沒有派駐財務(wù)人員?！?/p>

“怎么不派人跟進(jìn)？！”袁總拍案而起。

會議室一片寂靜，耳邊只聽得見抽風(fēng)機(jī)的聲音。

曹方很委屈。早在項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段，他就跟袁總提起過這事兒，不單是派駐財務(wù)，還說到了要派駐代表良香飲品一方的職業(yè)經(jīng)理人。袁總一直沒把這事兒放在心上，一心想著，是張斌好朋友介紹的項(xiàng)目，如今又有張斌在那親自坐鎮(zhèn)，放心交給他們打理就好，再派專門財務(wù)人員進(jìn)駐明顯有失對張斌及其朋友的信任。

袁總對飲料行業(yè)很熟，但是對太陽能等其他行業(yè)不太懂。不僅是他，公司的管理層對這個行業(yè)也都沒有什么研究，大家伙都說不出個道道來。所以事關(guān)公司的投資，袁開平基本不過問其他人的意見，都是自己一個人拿主意。

一陣急促的手機(jī)鈴聲，打破了此時的寂靜。曹方的手機(jī)響了，一看是財務(wù)經(jīng)理曾雙的電話。他擺了個手勢，走出了會議室。“曹總，銀行不給我們貸款了。我們之前擔(dān)保的愛家租賃公司，出現(xiàn)大量壞賬，追不回來，銀行查到是我們做的擔(dān)保?！?/p>

真是一波未平，一波又起。這邊廂會議室的僵局未破，那邊又傳出另一個項(xiàng)目出現(xiàn)的新問題。雖然11月的杭州已是秋風(fēng)瑟瑟、寒氣襲人，曹方還是不由得冒出一頭冷汗。

愛家租賃，是曹方最擔(dān)心的一家企業(yè)——主要業(yè)務(wù)為融資租賃，但是項(xiàng)目標(biāo)的物所涉及的行業(yè)都是鋼鐵等制造業(yè)。行業(yè)不景氣，款項(xiàng)難以回收已成行業(yè)慣例。上個月就指派了財務(wù)助理去調(diào)查，轉(zhuǎn)眼快一個月了，遲遲不見財務(wù)數(shù)據(jù)上報。按照曾雙所說，愛家租賃因承租人跑路將面臨一筆很大的賠付。良香控股作為愛家租賃的擔(dān)保方，如若愛家租賃不申請破產(chǎn)，良香控股將擔(dān)負(fù)相應(yīng)的連帶責(zé)任，不單損失公司的現(xiàn)金流，還會損失在銀行的信用。

曹方在會議室外踱著腳步，心里越發(fā)不安，還沒想好怎樣和董事長匯報此事，便硬著頭皮走進(jìn)了會議室?！皬埧?，關(guān)于太陽能項(xiàng)目追加投資的事情，您先別急，等財務(wù)報告出來，我和董事長進(jìn)行評估后，再行追加。”

“不僅是追加投資的問題，還有我們股東的分紅呢？”王維明也是一肚子的不滿。當(dāng)初投資吉風(fēng)光伏6000萬元占股10%，約定每年按照利潤的2%進(jìn)行分紅，如果按照張斌最初的測算，4年可收回投資，此后定期分紅?！罢者@樣虧損下去，錢都打水漂了?！蓖蹙S明想想就急得慌。

“心急吃不了熱豆腐，收益這事兒不能太急……”曹方口里這么說，心里更不是滋味，心說我們都投了6個億，如今連個響還沒聽著呢，還要再投2個億。這風(fēng)電的項(xiàng)目不就是一個錢窟窿眼嗎？

一群人商議了半天最終也沒拿出來個方案，張斌和王維明也懶得在這里耗著，回去等消息了。

待他們走后，曹方把愛家租賃的事情原原本本地告訴了袁開平。他做好了等著挨批的準(zhǔn)備，沒想袁開平只是搖搖頭，“投資的第一批項(xiàng)目，最近陸陸續(xù)續(xù)都在向我匯報，除了金融和房地產(chǎn)好一點(diǎn)之外，其他項(xiàng)目就沒有幾個是不虧錢的?！?/p>

近幾周，曹方帶著財務(wù)經(jīng)理奔波于幾個資金投入上億元的項(xiàng)目——吉風(fēng)光伏、愛家租賃、科榮環(huán)保、古風(fēng)酒店、天科創(chuàng)投。那些幾千萬的項(xiàng)目，還沒顧上。最讓曹方頭疼的，莫過于那些項(xiàng)目連賬本都存在問題。整個良香控股的財務(wù)人員最近就扎在了這些項(xiàng)目上，從一張張收據(jù)，一疊疊賬本，再到一份一份財務(wù)報表。

“財務(wù)報表什么時候能出來，”袁開平問。

“這幾天我們加個班，大概一周之后吧，”曹方有些遲疑，“但是袁總，據(jù)我們現(xiàn)在調(diào)研的情況，您要做好思想準(zhǔn)備，一切都沒有獲得預(yù)期收益，一切都不在掌控中。”

袁開平緊捏著拳頭。獅子座的他，最不愿意讓事態(tài)失控。當(dāng)初良香飲品從一個小作坊，推著車子賣飲料，一步一步做成一家上市公司，三十多年來，哪一步不是在袁開平的控制中——工廠該怎么建，經(jīng)銷商該怎么管，直營店該如何經(jīng)營，又有哪一步不是按照袁開平的預(yù)期進(jìn)行？

而這一次，良香飲品上市之后，良香控股投資并購的項(xiàng)目，90%以上都失控了。

難道真是自己老了，不中用了？

袁開平眉頭緊蹙地盯著窗外一陣緊似一陣的雨勢，不由得更加心煩意亂。

天色漸漸暗了下來，雨越下越急。袁開平坐在辦公室，泡了杯龍井，沒有回家的打算。

辦公室墻上的那副《九虎圖》，是吉風(fēng)光伏的張總送的；窗臺上那盆景泰藍(lán)是愛家租賃的朱總送的；桌上的硯臺是科榮環(huán)保的李總送的眼見這些，袁開平更加心煩。

有錢，任性

袁開平做實(shí)業(yè)出身，一直按照實(shí)業(yè)的邏輯經(jīng)營企業(yè)。2012年上市時，公司收入接近60億元，凈利潤8億元。在飲料行業(yè)整體不太景氣的環(huán)境下，每年保持8%左右的增長，市場份額占20%，在細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)數(shù)一數(shù)二。

上市后，良香飲品現(xiàn)金流充裕，除發(fā)展主營業(yè)務(wù)，夯實(shí)在行業(yè)里的地位之外，袁開平一直在考慮如何利用好非上市板塊——良香控股的投資，來更好地實(shí)現(xiàn)與上市板塊的聯(lián)動。“非上市板塊涉足投資這一塊，自己不懂。如果交給專人打理，涉及到公司這么大的金額，人必須可靠?？磥磉@樣的人一時半會也找不到，不如自己先上了?！?/p>

2012年底的股東大會上，袁總說，我們在飲料行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，未來良香控股作為非上市部分將通過各種投資方式，讓公司的資產(chǎn)以更快的速度增長。

彼時，在座不少股東提出異議。

“袁總，不是我潑冷水，投資這類的事情我們沒經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險太大。既然想做，有幾個問題首先應(yīng)該想清楚：這件事情是我們做，還是找專業(yè)的團(tuán)隊做？我們的優(yōu)勢在哪里？計劃并購什么領(lǐng)域什么類型的企業(yè)？”范錚是良香控股的大股東之一，以前開過投資公司，做過一些項(xiàng)目，在這方面，有一些發(fā)言權(quán)，“投資不是小事，建議成立專門的投資決策委員會，把控并購進(jìn)程?！?/p>

“公司的戰(zhàn)略方向是什么？是準(zhǔn)備在飲料細(xì)分市場打通上下游，還是開發(fā)新的飲料品類？這些都需要花費(fèi)大量資金。與其投資其他領(lǐng)域，不如在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上繼續(xù)發(fā)力，做大做強(qiáng)。”楊靜之是良香控股的戰(zhàn)略顧問，他較為崇尚專業(yè)化。楊靜之建議，即便是投資并購，也應(yīng)該在同一品類中進(jìn)行多元化并購。

范錚和楊靜之提出的這些問題，袁開平一時間也答不上來。在良香飲品沒有上市前，袁開平一門心思想的是如何把公司做上市。等公司上市了，確實(shí)還沒來得及沉下心來考慮整個集團(tuán)的架構(gòu)及以后的發(fā)展問題，只是眼瞅著現(xiàn)金流放著可惜。

怎么辦？袁開平還沒想清楚。

事情往往就是這樣，越是不明了的時候，找上門的事情就會越多。這時候，動不動就會有親戚、朋友、熟人上門推薦項(xiàng)目，說白了其實(shí)就是要錢。

這時候，關(guān)于投資方向，還沒有明確的定位，投資之后什么時候能夠收回投資，也沒有專人測算。投資的企業(yè)是并入上市公司，還是放在集團(tuán)旗下與上市公司平行的控股公司里慢慢發(fā)育，等等這一系列的問題，袁開平通通都還沒想清楚，倒是曹方常常提醒，“袁總，您看良香控股那邊是不是要成立一個投資并購部門，專門管理和跟進(jìn)這些項(xiàng)目？”

但是，袁開平手頭的那些項(xiàng)目，大多是熟人朋友推薦。如果派專人管理，袁開平擔(dān)心對方覺著不被信任。

就這樣，沒有成立專門的投資委員會，也沒有設(shè)立專門的投資部門，更沒有往投資的項(xiàng)目上派駐財務(wù)人員和職業(yè)經(jīng)理人，袁開平開始獨(dú)挑公司的投資大戲。所有推薦來的項(xiàng)目，只要他看著資金上還過得去，就自己拍板投資。

情懷惹的禍

袁開平也不是沒想過夯實(shí)主業(yè)。雖說公司在垂直類果汁領(lǐng)域占據(jù)一席之地，公司戰(zhàn)略部門也一直在研究茶類飲品，希望未來向著多品類多品牌發(fā)展，但這一切需要獨(dú)立的研發(fā)部門作為支撐。而且一旦決定研發(fā)產(chǎn)品，公司要投入的資金也不會是小數(shù)字?！俺弥鴳?zhàn)略間隙期，做一些其他的投資，興許能支持后續(xù)對新產(chǎn)品的開發(fā)?！痹傔@么尋思著。卻沒想到隔行如隔山，其他領(lǐng)域的投資完全不在自己控制的范圍之內(nèi)。

其實(shí)，在投資這些項(xiàng)目前，袁開平心里一直有個想法，就是希望幫助那些有夢想的中小企業(yè)家，在他們?nèi)狈Y金的時候，給予幫助。

他自己就是在別人的幫助下這么走過來的。

2007年，良香飲品成立兩年的時候，遇到過一次較大的危機(jī)。經(jīng)銷商的貨款突然扎堆似的結(jié)不了，供應(yīng)商又急著催賬。那時候，整個市場環(huán)境都不景氣，倉庫里堆著幾千萬的存貨賣不出去，銀行又不給貸款，整個生產(chǎn)線幾近停滯。若當(dāng)時不是曹方從朋友那里找了一撥救火資金，良香早就沒了。

所以現(xiàn)在，朋友的項(xiàng)目上缺錢，只要是在自己能力范圍內(nèi)，就當(dāng)是幫忙順帶投資了。

6億元投資的吉風(fēng)光伏是張斌引薦；1億元投資的環(huán)保項(xiàng)目是生意上的合作伙伴引薦；5000萬元投資的模具廠是親戚引薦……袁開平對飲品行業(yè)熟稔，對其他行業(yè)缺乏判斷力，而對企業(yè)整體的發(fā)展，則是希望通過實(shí)業(yè)和資本方式同時進(jìn)行。資本這條路，袁開平?jīng)]有想得太清楚，只能暫時借助良香控股作為發(fā)展的支點(diǎn)。所以，一切項(xiàng)目都在袁開平的“熱情”與“某種情懷”中展開，忽視了原則性。

他沒有想到的是，在陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)入20多個項(xiàng)目之后，財務(wù)突然報警。曹方和幾個財務(wù)經(jīng)理上報來的項(xiàng)目財務(wù)數(shù)據(jù)，都不在自己的預(yù)期范圍內(nèi)。

知道這些投資并購的中層人員們曾私下里議論：

“飲料做得好好的，干嘛并購這些個企業(yè)？不是自己給自己找事兒嗎？”

“奇怪的是，這些企業(yè)與我們的主營業(yè)務(wù)又沒啥關(guān)系?！?/p>

“袁總到底是怎么想的？難道公司以后要朝著投資集團(tuán)發(fā)展？”

“不可能，是不是弄錯了，用公司的現(xiàn)金流養(yǎng)著這幫不相干的企業(yè)？”

……

公司的中層人員，鮮有人能理解袁開平的做法。

亡羊補(bǔ)牢，未為晚矣？

這時候，更多的風(fēng)涼話開始在公司蔓延。有人說，“袁總是投資多動癥”；還有人說，“拿著自己擅長的事情不做，偏偏要去學(xué)別人做投資?！?/p>

之前，有朋友向袁總推薦到壹投集團(tuán)（簡稱“壹投”）進(jìn)行拜訪——一家靠并購做大的企業(yè)。壹投在香港上市，內(nèi)部專設(shè)投資委員會，任何投資項(xiàng)目必須通過投委會成員全部投票通過方可進(jìn)行。在壹投，任何一個項(xiàng)目在投資前都進(jìn)行盡職調(diào)查，投資后委托專業(yè)人員進(jìn)行管理，待項(xiàng)目成熟后尋找合適渠道退出。

最重要的是，壹投并非完全依靠自己的現(xiàn)金流，而是在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資時，與外部機(jī)構(gòu)共同成立并發(fā)起相應(yīng)基金，依靠金融杠桿進(jìn)行投資。在產(chǎn)業(yè)選擇方面，將資本配置在可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)域，不斷尋找最能產(chǎn)生現(xiàn)金流的資產(chǎn)，并不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)外延式增長。

在投資策略上，壹投不僅僅是一個財務(wù)投資者。所有的投資，他們都要問自己兩個問題：“這項(xiàng)投資能為企業(yè)帶來什么價值？”；“企業(yè)希望這項(xiàng)投資給他們帶來什么價值？”

袁開平發(fā)現(xiàn)，壹投的產(chǎn)業(yè)化并購路徑，并非單純收購某個一流企業(yè)或者控股，而是希望借助中國產(chǎn)業(yè)升級及資本市場機(jī)會，與大多企業(yè)形成合作、共贏的伙伴關(guān)系。

拜訪壹投集團(tuán)之后，袁開平一直在思考自己在投資上的策略。

壹投的這些投資理念，并購流程與路徑，袁開平一聽就明白，但一落實(shí)到執(zhí)行層面，就亂了方寸。涉及到具體投資范圍，遲遲拿不出意見；曹方提議成立投資委員會，袁開平又不愿讓外人介入太深；以成立基金的方式進(jìn)行杠桿化投資，又遲遲不愿與外部機(jī)構(gòu)合作。

現(xiàn)在，錢倒是花了不少，卻沒有看到回報。大大小小的項(xiàng)目，少說也有二三十個了，有些是人情，有些是沖動，還有些，連自己都說不清道不明。

眼看著自己的投資并購業(yè)務(wù)越來越雜、散、亂，袁開平的心里也亂成了一團(tuán)麻

肖妤倩：和君集團(tuán)咨詢師

點(diǎn)評

趙強(qiáng)北京中同華資產(chǎn)評估有限公司合伙人

近幾年來，在中國的上市公司中，同時涉足幾個不同競爭領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)的企業(yè)已占絕大多數(shù)。越來越多的上市公司參與到跨界投資這一浪潮中來，“幾條腿走路”已成上市公司新風(fēng)尚。

一般來說，公司跨界投資動機(jī)有兩類，一是公司現(xiàn)金流充裕，尋求短期套利機(jī)會來改善現(xiàn)金流；二是培養(yǎng)新業(yè)務(wù)而尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型機(jī)遇，是企業(yè)支撐發(fā)展的行為。大多數(shù)時候，公司選擇進(jìn)行跨界投資，是在自己主營業(yè)務(wù)上競爭比較激烈，而自身經(jīng)營上又存在困難的狀況下，尋找新的高利潤行業(yè)突破口；或者在主營業(yè)務(wù)行業(yè)進(jìn)入成熟期后階段，行業(yè)增速逐漸放緩，企業(yè)手中又有部分現(xiàn)金的情況下尋找新的方向，特別是會關(guān)注到一些熱點(diǎn)新型行業(yè)增長迅速。

本案例中的“良鄉(xiāng)控股”屬于后者。從戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，飲料行業(yè)競爭的日益激烈，利潤率逐漸下降，行業(yè)整體已處于生命周期的衰退期。公司在此時決定跨界投資并無問題，或者可以說是一個明智的選擇?？蓪ψ约翰皇煜ど踔镣耆涣私獾男袠I(yè)，在沒有充分調(diào)查的前提下盲目投資卻犯了投資大忌。一個做飲料的“門外漢”花上數(shù)億元去投資光伏、融資租賃、環(huán)保、酒店、創(chuàng)投等行業(yè)，在沒有任何相關(guān)經(jīng)驗(yàn)支持的情況下，沒有設(shè)立專門的投委會，沒有專門的投資部門，甚至沒有做過盡職調(diào)查，更沒有駐派財務(wù)人員和職業(yè)經(jīng)理人，注定了這家公司的投資失敗。不僅前期投資的上十億打水漂，自身還會繼續(xù)深陷進(jìn)退兩難的泥潭。

“良鄉(xiāng)控股”這一案例絕非個案?？v觀A股上市公司，跨界并購已屢見不鮮。做餐飲的某上市公司收購影視文化公司，做儀表的某上市公司并購鉆石銷售企業(yè)、做煤炭的另一上市公司收購網(wǎng)游公司等等，轉(zhuǎn)型跨度極大。特別是2014年，跨界成為了上市公司并購市場最明顯的標(biāo)簽。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2014年9月末，A股市場共有213起并購事件，交易總額5565億元。其中有96家公司的重組涉及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)拓展、借殼或整體上市，這部分跨界的交易金額達(dá)到2963億元，占全部并購的比重超五成。

在跨界轉(zhuǎn)型的過程中，不少公司是借助并購其他新興業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但也有部分公司不僅完全脫離主業(yè)，甚至多次變換業(yè)務(wù)方向，部分行業(yè)燒錢規(guī)模較大，難排除市場概念炒作可能，能否取得預(yù)期效果還有待觀察。

公司跨界投資精選標(biāo)的尤為重要?！斑M(jìn)行跨界投資，收購標(biāo)的資產(chǎn)可以給公司帶來什么價值？”，“接受收購整合對標(biāo)的資產(chǎn)又有何價值？”，這是跨界投資中兩個最核心的問題。對于跨界投資，筆者有如下幾點(diǎn)建議：

一是仔細(xì)甄別公司跨界的行業(yè)前景。公司跨界投資某類企業(yè)，要看收購標(biāo)的是否真的在行業(yè)內(nèi)具備發(fā)展優(yōu)勢，對自身公司的發(fā)展是否具有協(xié)同作用，而并非只是概念。

二是盡量選擇市值較小的公司?？缃鐚τ谛∈兄倒靖菀讕順I(yè)績上的爆發(fā)，同時也更容易受到資金的青睞。好的跨界并購不僅可以為上市公司吸引更多的資金，緩解自身現(xiàn)金流壓力，還可以引進(jìn)相關(guān)行業(yè)專家或是戰(zhàn)略投資者。無論是作為被整合標(biāo)的還是殼資源，小市值公司的彈性肯定大大優(yōu)于其他企業(yè)。

三是對選定的標(biāo)的做全面盡職調(diào)查。對其歷史沿革、主營業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等等公司信息要做詳細(xì)的摸底；并且要與標(biāo)的資產(chǎn)的管理層進(jìn)行深度溝通，充分了解公司尋求被收購的目的，是真的為了公司的發(fā)展前景，還是有其他背后的原因。

所以，對于未來的跨界并購?fù)顿Y，企業(yè)更應(yīng)慎之又慎。企業(yè)不僅要考慮到市場前景、以后的盈利狀況，也要考慮到行業(yè)內(nèi)競爭對手的博弈格局。否則，一旦企業(yè)同質(zhì)化跟風(fēng)投入，市場激烈狀況會迅速改變，藍(lán)海很快變成紅海?？缃?、跨行業(yè)投資、并購在A股幾近瘋狂的表演終會謝幕，泡沫終會破裂，回歸其真實(shí)的市場價值。

鄭俊華泰聯(lián)合證券董事總經(jīng)理

袁開平的投資亂象，給諸多企業(yè)家敲了警鐘，也應(yīng)該引發(fā)更多關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、并購?fù)顿Y的思考。這個案例中涉及的問題比較典型，很多細(xì)分市場的優(yōu)質(zhì)企業(yè)可能都會遇到類似的情況，本質(zhì)是企業(yè)成長的煩惱與困惑。

這個時候，最需要企業(yè)家思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略：是專注在原來的主業(yè)，還是向相關(guān)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型？無論是繼續(xù)堅守主業(yè)還是轉(zhuǎn)型，都需要考慮清楚如何利用已經(jīng)確立的競爭優(yōu)勢，利用已有的資源、能力，包括資金，去突破瓶頸，以獲得更大的發(fā)展。如果戰(zhàn)略方向不清晰，貿(mào)然行動，很容易陷入被動。

首先，要對并購的戰(zhàn)略目的有清晰的認(rèn)識

并購是企業(yè)外延式成長的手段，應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，并購是工具而并非是目的，背后應(yīng)該基于產(chǎn)業(yè)及企業(yè)成長的邏輯。無論是境外的思科，還是國內(nèi)藍(lán)色光標(biāo)等并購成長的案例都支持這個觀點(diǎn)。企業(yè)先想好為何而并購，在什么時點(diǎn)需要向哪個方向走，是服務(wù)于規(guī)模的橫向擴(kuò)張，還是基于產(chǎn)業(yè)鏈條延伸的上下游整合，或者基于技術(shù)、客戶或品牌識別等相關(guān)多元化等。

案例中的袁開平可以利用在飲料市場的細(xì)分領(lǐng)域做到20%的市場份額的優(yōu)勢，選擇在這一細(xì)分市場進(jìn)一步并購，比如收購這一領(lǐng)域的第二、三名，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，獲取壟斷利潤；或者跨出細(xì)分領(lǐng)域，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品、市場的多元化；或者沿產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行垂直整合，都有可能利用到原有主業(yè)的競爭優(yōu)勢，因而在并購后創(chuàng)造出對并購標(biāo)的的協(xié)同效應(yīng)，使得公司突破發(fā)展瓶頸，更上一層樓。

其次，跨界并購尤其需要謹(jǐn)慎

并購?fù)ǔ６夹枰柚诒徊①彉?biāo)的的管理團(tuán)隊和資源優(yōu)勢，故此通常被認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的捷徑。但并購?fù)瑫r也是高風(fēng)險高收益的活動，需要跟不同領(lǐng)域的交易對手進(jìn)行博弈與合作。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，多數(shù)并購并未取得事先預(yù)計的效果，而并購中跨界整合的失敗率更高。

因此，對于跨界并購尤需謹(jǐn)慎。要避免因?yàn)閷π骂I(lǐng)域的不熟悉而遭遇并購黑天鵝，或者只能并購而無法進(jìn)行后續(xù)管理及整合，將并購操作成簡單的被動投資，都將面臨較高的失敗的概率。

最后，有取有舍，注意止損

若企業(yè)并購中遭遇了困難，應(yīng)該分析該困難形成的原因：是標(biāo)的公司的周期性特點(diǎn)帶來的階段性困難，還是標(biāo)的本身的盈利模式和能力出了問題？另外，也要充分考量后續(xù)增量投入帶來的風(fēng)險和收益。絕不能為了避免已經(jīng)形成的損失，而盲目追加投入形成更大的損失，要做到有取有舍。

在案例中的情況下，袁總應(yīng)該冷靜下來，緊急組織內(nèi)部經(jīng)理人、外部專家組建專業(yè)的投資管理團(tuán)隊，分清輕重緩急，先處理類似租賃公司這樣面臨一定危機(jī)的投資標(biāo)的，采取各種合法措施，盡可能穩(wěn)定局面，降低損失。再盡快對所投資的重大項(xiàng)目進(jìn)行全面細(xì)致的調(diào)查分析，對有可能爭取到一定控制權(quán)，標(biāo)的資產(chǎn)仍具備改進(jìn)、發(fā)展空間的，暫時保留，并投入一定資源進(jìn)行改進(jìn)。對于既不能控制、實(shí)施重要影響，資產(chǎn)本身的經(jīng)營前景堪憂的，應(yīng)果斷出售，盡快止損。

楊驍 北大方正集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略部總經(jīng)理

良香控股公司所面臨的問題，是國內(nèi)公司成功上市后常常會墜入的陷阱。這是公司上市融資的高歌猛進(jìn)之后，企業(yè)資本戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏協(xié)同、南轅北轍導(dǎo)致的苦果。公司上市后，廣大股東對市值增長的熱望，往往令公司在上市后會面臨更大的業(yè)績增長壓力。公司不得不打破業(yè)務(wù)發(fā)展自身節(jié)奏，尋求爆發(fā)式跨越式增長機(jī)會，甚至脫離原來熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉足瞬息萬變的市場熱點(diǎn)題材。同時，如袁開平這樣的創(chuàng)業(yè)者，在實(shí)現(xiàn)了上市夢想后，個人也容易出現(xiàn)自信心爆棚、盲目樂觀的情況，無法冷靜的審視自身局限、藐視專業(yè)價值。

財務(wù)投資是一項(xiàng)具有高度專業(yè)性的工作。財務(wù)投資卻并非“任性”之地。不是做過企業(yè)老板、創(chuàng)過業(yè)的人都可以成為一個合格的投資人。公司專業(yè)開展財務(wù)投資，必須有一套看項(xiàng)目、選項(xiàng)目、投項(xiàng)目的工作流程甚至是投資紀(jì)律。比如公司內(nèi)部需要有一整套關(guān)于投資“籌--投--管--退”的管理體系，保證資本進(jìn)出有度，制定公司投資管理機(jī)制、項(xiàng)目篩選和估值標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目的實(shí)施、督導(dǎo)和評價、建立投前盡職調(diào)查、投中合理管控、投后跟蹤評價追責(zé)制度以及相應(yīng)的退出機(jī)制等。建立一支專業(yè)投資團(tuán)隊，選擇出能夠熟知行業(yè)、興趣廣泛、學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，對財務(wù)、法律和投資都有足夠理解的投資經(jīng)理，才能確保公司財務(wù)投資管控體系的有效執(zhí)行。以此規(guī)范企業(yè)投資行為，防范投資風(fēng)險，優(yōu)化投資組合，提高投資收益，有效的保護(hù)公司和股東的利益。

在本案例中，不難發(fā)現(xiàn)財務(wù)投資與良香控股公司長期從事飲料生產(chǎn)加工的背景幾乎沒有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，這也是對某一垂直產(chǎn)業(yè)方向熟悉的產(chǎn)業(yè)投資人涉足財務(wù)投資的常見困局之一?，F(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中優(yōu)秀上市的投資實(shí)踐也許可以帶給我們一些啟示。

阿里巴巴在美成功上市后，隨之而來的戰(zhàn)略性投資機(jī)會撲面而來。追隨阿里巴巴的財務(wù)投資腳步，一條相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路逐漸清晰起來。不論是布局跨境電商、入股酒店信息服務(wù)商，還是重資投入涉農(nóng)電商、數(shù)字出版等戰(zhàn)略部署，都始終代表著一種互聯(lián)網(wǎng)的力量，在不斷提升阿里自營業(yè)務(wù)的同時，向其他行業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行不斷的滲透和拓展。

良香控股也完全可以仿其道而行之，在熟悉的飲料生產(chǎn)上下游產(chǎn)業(yè)如食品原材料、包裝、印刷等方向進(jìn)行合理布局，從而使得企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈得到延伸，推動企業(yè)發(fā)展。

綜上，良香控股呈現(xiàn)出的盲目多元化投資亂象，實(shí)則為內(nèi)資企業(yè)上市的常見病。對于企業(yè)一把手袁開平來講，充分認(rèn)識到財務(wù)投資的專業(yè)性及其與產(chǎn)業(yè)投資的差異，快速建立內(nèi)部投資管控體系迫在眉睫。

顏士梅 博士，浙江大學(xué)管理學(xué)院副教授

在本案例中，袁開平投資失控的原因是由其決策的盲目性所致。而良香控股及袁開平的決策盲目性主要由以下幾個原因所引致：

一、過度集權(quán)。良香控股作為一個資產(chǎn)規(guī)模近50億的控股公司，所有經(jīng)營和并購?fù)顿Y的決策都集中于袁開平一個人，決策信息和決策能力的有限性都充分暴露。決策權(quán)力集中導(dǎo)致了他很難在決策中真正考慮大家有價值的建議，很難真正構(gòu)建輔助決策或者管理機(jī)構(gòu)，也很難擺脫原有的選擇和決策模式，進(jìn)而導(dǎo)致了投資對象選擇和投資決策的盲目性。

二、角色意識弱。袁開平作為掌控上市公司和控股公司的董事長，對兩家公司的穩(wěn)定發(fā)展和新戰(zhàn)略目標(biāo)的拓展都擔(dān)負(fù)最為重要的責(zé)任，其本應(yīng)該扮演著公司關(guān)鍵責(zé)任人的角色。如果從該崗位角色出發(fā)，袁總就不會總從“信任”角度去考慮老朋友的投資需求，而更多地應(yīng)該調(diào)查老朋友的企業(yè)發(fā)展趨勢和盈利可能，考慮是否有值得自己投資的必要。袁總喜歡從友情角度考慮相關(guān)投資決策，實(shí)質(zhì)是其決策責(zé)任意識不夠的表現(xiàn)。

三、投資定位不清。袁開平總是想幫助那些發(fā)展中急需資金的企業(yè)，這固然是件好事。但這些項(xiàng)目投資的主要目的就不應(yīng)該是獲得利潤，而是內(nèi)在情感或者外在社會聲譽(yù)的需求滿足。因此，袁開平及其公司的投資定位一定要清晰，定位決定著后續(xù)問題解決的思路和方式。

良香控股及袁總可以嘗試從以下二個方面進(jìn)行應(yīng)對：

明確投資定位。公司是情感性投資還是發(fā)展性投資？如果是情感性投資，那么公司要考察其是否有能力繼續(xù)提供幫助。如不能，則應(yīng)快刀斬亂麻、果斷止損。如果是發(fā)展性投資，公司以及袁總首先，要明確公司的未來走向：即單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)發(fā)展？

明確管理角色，完善決策機(jī)制。借此機(jī)會，袁總要明確自己在組織管理中角色定位：其應(yīng)該為公司決策的關(guān)鍵人員，而不是唯一人員。鑒于此，公司可以通過如下幾種方式完善決策機(jī)制和程序：第一，引入匹配的外部專家，構(gòu)建決策委員會。第二，在公司內(nèi)部組建新業(yè)務(wù)拓展的專門部門進(jìn)行調(diào)查、輔助決策和管控所投資的新企業(yè)。第三，在公司高層建立決策委員會，成員由公司核心高層和關(guān)鍵部門管理者組成。關(guān)鍵要落到實(shí)處，賦予每一個委員權(quán)力。前兩種方式能夠維系袁總在公司內(nèi)的絕對權(quán)威，并能同時減少決策失誤；后一種方式使公司的決策權(quán)分散，進(jìn)而提高決策質(zhì)量。