分享企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 員工持股 造富神器

朱景瑞

員工持股，不僅為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來利益，更有助於調(diào)動廣大員工的積極性，提高職工凝聚力和公司內(nèi)生動力。阿里巴巴在美成功上市使其許多持股員工一夜暴富，隨之也帶來了諸多問題，如何合理運用員工持股，制定合適的薪酬激勵制度，值得企業(yè)深思。

1984年，美國經(jīng)濟學(xué)家、麻省理工學(xué)院馬丁·威茨曼教授出版《分享經(jīng)濟》一書。馬丁·威茨曼認(rèn)為，在傳統(tǒng)工資制度中，工人的工資與廠商的經(jīng)濟活動無關(guān)。由於勞動成本固定，廠商針對市場變動的反應(yīng)總是偏向於產(chǎn)品數(shù)量而不是產(chǎn)品價格。因此，一旦市場需求萎縮，廠商便習(xí)慣性地降低產(chǎn)量，而不是調(diào)整工資。這樣會導(dǎo)致工資剛性，從而加劇失業(yè)。由此，威茨曼開出的處方是：對工資制度進(jìn)行改革，將流行的工資經(jīng)濟改為分享經(jīng)濟，即使工人的工資收入與廠商的經(jīng)營活動掛鉤。威茨曼的分享理論奠定了「員工持股」的理論基礎(chǔ)。

股權(quán)激勵 催生凝聚力和內(nèi)生動力

員工持股的核心是將職工的短期工資收入轉(zhuǎn)化為長期利益，以避免短期利益驅(qū)動。理論上，這似乎是可行的。因為員工利益最大化的最根本途徑在於企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。而短期工資利益與長遠(yuǎn)發(fā)展本身一定程度上存在著對立。因此，要想降低短期利益的吸引，就要找到一個有效的替代品。在股份經(jīng)濟與證券市場初具規(guī)模的前提下，這個替代品最恰當(dāng)?shù)芈涞搅斯蓹?quán)激勵的頭上。這也是20世紀(jì)90年代初期，大陸在實施股份制改造、引進(jìn)證券市場時實施內(nèi)部職工股制度的原委。

由於職工股大多源於公司定向募集，管理不規(guī)範(fàn)，職工持股流於形式。內(nèi)部職工股短期獲利豐厚也使一些人有機可乘，將職工股變成賺取個人資本、買通權(quán)利或以權(quán)謀私的工具，結(jié)果強化了內(nèi)部人控制。同時，由於股權(quán)過於分散，導(dǎo)致員工缺乏參與公司經(jīng)營管理現(xiàn)實的可行性，致使增強企業(yè)凝聚力的激勵目的未能實現(xiàn)。20世紀(jì)90年代末期，內(nèi)部職工股黯然退出歷史舞臺。

2012年8月，大陸證監(jiān)會發(fā)佈《上市公司員工持股計畫管理暫行辦法》。作為改革創(chuàng)新之舉與制度完善之策，員工持股制度自然有其獨特性，能發(fā)揮某些特異功能。這就像人體因缺乏微量元素而生病，但通過進(jìn)補微量元素可以增進(jìn)健康一樣。

為了建立和完善勞動者與所有者的利益共用機制，改善公司治理水平，提高職工的凝聚力和公司競爭力，2014年6月，證監(jiān)會又下發(fā)了《關(guān)於上市公司實施員工持股計畫試點的指導(dǎo)意見》。出於發(fā)展自身的要求，上市公司也紛紛進(jìn)行回應(yīng)。

從市場表現(xiàn)來看，員工持股計畫的推出不僅為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來利益，短期內(nèi)股價也受益上漲，相比股權(quán)激勵，員工持股的覆蓋範(fàn)圍由董監(jiān)高放寬到了中高層，更有助於調(diào)動廣大員工的積極性，提高職工凝聚力和公司內(nèi)生動力，也有利於上市公司更好地開展市值管理工作。

但是，相較於過去，現(xiàn)時的環(huán)境條件究竟發(fā)生了怎樣的變化？員工持股能否充分發(fā)揮作用而不至於重蹈內(nèi)部職工股的覆轍？

阿里上市造就遍地百萬富翁？

2014年9月19日，阿里巴巴集團(tuán)（簡稱阿里）上市完成全球最大IPO，受益於員工持股，眾多員工躋身千萬甚至億萬富翁行列。

上市之前，就有好事者算過這筆「造富效應(yīng)」。一種演算法是，阿里員工2.6萬人，就算按照IPO預(yù)估價66～68（美元，下同）算，員工股總計將達(dá)413億，人均財富159萬。阿里巴巴集團(tuán)在美IPO之時，該股票的發(fā)行價高達(dá)68美元。高價發(fā)行，意味著持股員工市值也將水漲船高。按照開盤價92.7美元，阿里員工要想成為百萬（人民幣）富翁，只需持股超過1756股。

阿里的造富神話真有這麼誇張麼？顯然，上述計算都是過於理想化，實際來講不會有那麼誇張。

員工期權(quán)價值=（單股票價值-行權(quán)成本）×股份-稅費。股票價值超出了預(yù)期，未來可能還有上漲空間，這是積極因素。但是，行權(quán)成本卻有很大的不確定性。阿里此前曝出不少員工股私下流通，已被爆炒了數(shù)倍，行權(quán)成本也相應(yīng)提高。而且股份的換算，也需要除以相應(yīng)基數(shù)，勢必還會縮水。最重要的，稅與費存在較大彈性，美國稅法規(guī)定，不滿1年的持有期，稅率最高達(dá)39.6%，並且，阿里對股票還有「優(yōu)先回購權(quán)」，相當(dāng)於又增加了一筆交易費用。

因此，阿里上市雖然造就了很多富翁，但遠(yuǎn)沒想象中那麼誇張，對於員工來講，應(yīng)當(dāng)保持一顆平常心；而對董事長馬雲(yún)來講，企業(yè)整體激勵機制的戰(zhàn)略設(shè)計，尤為緊迫。

阿里隱憂：

持股員工套現(xiàn)「走人」

早前，阿里就在招股書中表達(dá)了對員工套現(xiàn)獲得巨大財富後，可能會不再想和阿里一起繼續(xù)前進(jìn)的擔(dān)憂。

招股書中寫道：「我們可能無法繼續(xù)吸引和激勵這些員工，新財富會影響他們對是否繼續(xù)留在阿里做出判斷?！?/p>

身處高位的管理層，收益最豐厚。但是，他們最沒動力拋股、變現(xiàn)，去享受。因為他們早就擁有了類似的待遇，期權(quán)也在預(yù)期之中，做出改變選擇的動力，更多是來自對事業(yè)的另類追求。而身處底層的普通員工，要麼入職未久，要麼股份有限，加上稅費、持有年限的限制，幾乎吃不到太多掉下來的餡餅。其實，衝擊最大的，是中層骨幹。他們是公司的中堅力量，職業(yè)選擇的空間更大，套現(xiàn)用錢的動力更足。

員工持股真的有看上去那麼美嗎？

十幾年過去了，大陸證券市場積累了更多經(jīng)驗，投資者也比過去成熟，法規(guī)體系更加完善，這些對推行員工持股是有利的。但問題在於，有關(guān)股權(quán)估值、股份定價、持股數(shù)量與比例、持股資金來源、員工持股退出等技術(shù)性規(guī)範(fàn)還停留在原則上，缺乏可操作性。在這樣的條件下，是否會重現(xiàn)過去的混亂局面？

不僅如此，在大陸大多數(shù)公司中，尤其是國有股權(quán)主導(dǎo)的公司，當(dāng)股權(quán)激勵本身都非常脆弱的時候，員工持股的效果是可想而知的。由此，我們有理由擔(dān)心，當(dāng)下員工持股制度是否會變味，能否發(fā)揮應(yīng)有的作用？

激勵是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動力，是用人藝術(shù)的一個重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項主要職能。一個好的薪酬激勵，應(yīng)當(dāng)給員工以合適預(yù)期，將自己的職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展，相互綁定、相互砥礪。在當(dāng)前以人為本的社會，人們追求「票子」的同時又渴望實現(xiàn)自我認(rèn)可得到「位子」，如何讓他們把對自己成長的預(yù)期，與對企業(yè)未來的信心，糅合在一條軌道之上。個中技術(shù)，不僅考驗馬雲(yún)的馭人之策，也是眾多企業(yè)家應(yīng)該思考的問題。