林丹磊

摘要：目前，集團公司的財務管理主要注重成本和風險的控制，而集權(quán)型和分權(quán)型的管理模式都有它們各自的優(yōu)勢。本文通過分析各種理論和模式的優(yōu)劣處，指出集團公司應根據(jù)自身情況，選擇適合自己的財務風險管理理論和模式。

關(guān)鍵詞：集團公司；財務管理

一、簡述集團公司財務風險管理控制理論

多個企業(yè)組成的一個企業(yè)聯(lián)合體就是企業(yè)集團，它的控制中心和基礎(chǔ)分別是產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系。而集團企業(yè)復雜的組織管理結(jié)構(gòu)和涉及到多個行業(yè)的經(jīng)營模式，使得集團企業(yè)中同時存在著多個經(jīng)濟主體，這也意味著企業(yè)集團面臨的風險比單個企業(yè)大的多。

（一）形成集團公司的理論

1.制度經(jīng)濟學理論。交易成本理論和資源理論都是制度經(jīng)濟學理論的分支。交易成本理論和資源理論分別站在交易成本和的資源配置立場上，闡述了企業(yè)代替市場、企業(yè)集團代替單個企業(yè)的所具有的合理性。交易成本分為取得信息的成本、談判成本、契約成本、根據(jù)契約進行監(jiān)督的成本等，本質(zhì)上等同于制度成本。交易成本會因為市場失去控制和不完善的制度和法律導致交易成本增多，只有不斷完善法律制度、產(chǎn)權(quán)制度、市場中介制度才能降低交易成本。因為外部市場的無作用，所以企業(yè)必須自己探索能夠提升資源利用率的方法，最終形成企業(yè)集團取代外部市場的結(jié)果。而資源理論認為，企業(yè)集團擁有資金、技術(shù)、知識、創(chuàng)業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理階層這些外部市場不具備的重要資源，這些珍貴的資源在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)移和配置，使企業(yè)集團具備了取代外部市場的能力。

2.協(xié)同理論。協(xié)同理論就是企業(yè)集團內(nèi)部各成分相互合作，因為團結(jié)的力量是無窮的，所以通過管理、經(jīng)營和財務方面的合作產(chǎn)生協(xié)同效應，能夠不斷更新內(nèi)部結(jié)構(gòu)和功能。而無論是單個企業(yè)還是企業(yè)集團，財務資源在時間和空間上都是分布不均的，只是在企業(yè)集團方面會表現(xiàn)的更加明顯，但這同時也有利于企業(yè)集團獲得更大的財務協(xié)同效應。企業(yè)集團可以實施財務控制體系，通過對財務進行有效的集中管理和預算管理，逐漸提升內(nèi)部財務資源配置的合理性，挖掘并取得最大的財務協(xié)同效應。

3.規(guī)模經(jīng)濟理論。規(guī)模經(jīng)濟理論指的是單位生產(chǎn)和效益成本隨著組織經(jīng)營規(guī)模的逐漸增大而逐漸減少和逐漸提升的一種經(jīng)濟現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營成本包含了機器設(shè)備成本和管理成本等固定成本，所以規(guī)模越大企業(yè)，經(jīng)營成本相對來說就越低。企業(yè)規(guī)模擴張有外延式的規(guī)模擴張和內(nèi)涵式的規(guī)模擴張兩種方法。外延式的規(guī)模擴張是通過加大對生產(chǎn)的投資，達到擴張經(jīng)營規(guī)模的目的；內(nèi)涵式的規(guī)模擴張是通過重新利于現(xiàn)有資源，達到擴張經(jīng)營規(guī)模的目的。在不顧及企業(yè)管理能力的情況下，企業(yè)規(guī)模理論上是可以無限擴張的。企業(yè)集團利用的是內(nèi)涵式的規(guī)模擴張方式來擴大企業(yè)規(guī)模的，因為這種擴張方式是一種低成本的擴張方式，它只需要企業(yè)集團將各企業(yè)的資源進行組合并有效利用，不用投入更多的資金去獲取更多的資源，就能獲得更大的收益。

4.范圍經(jīng)濟理論。范圍經(jīng)濟理論指的是經(jīng)濟效益在一個組織增加產(chǎn)品品種或種類時所得到的提升。范圍經(jīng)濟由多個單個企業(yè)組成企業(yè)集團來建立，由于各企業(yè)都有儲存資源，這類資源包含了專利技術(shù)、管理能力和機器設(shè)備在內(nèi)的無形和有形資源，各企業(yè)可以利用自己不同資源所具有的工藝、技術(shù)等優(yōu)勢，通過相互合作和規(guī)范化的管理使剩余資源得到有效利用，并發(fā)揮這些優(yōu)勢的最大效用，最終達到減少生產(chǎn)成本和增強資源利用率的目的。

（二）管理財務的理論

1.契約理論。企業(yè)集團是通過契約在市場和企業(yè)之間建立起來的一個組合體。企業(yè)集團與單個企業(yè)相比，在開始建立簽訂契約時，子公司有信息優(yōu)勢，母公司可以進行逆向選擇，就是因為信息上不相符，所以契約更加不完善；而在實行契約的過程中，不相符的信息會又會導致子公司的道德風險。因為信息不相符，出現(xiàn)了契約不完善的問題；而又因為契約不完善，出現(xiàn)了道德風險問題；而又因為道德風險，出現(xiàn)了控制權(quán)力分配的問題，這連環(huán)引出的問題就是企業(yè)集團管理財務的邏輯步驟。對于企業(yè)集團來說，因為母公司是第一層和終極出資者，母公司才是最高權(quán)力的代表，所以控制財務主體的權(quán)力的分配權(quán)應掌握在母公司的手里。

2.代理理論。代理理論指的是母公司管理代表關(guān)系，分配控制權(quán)力，并協(xié)調(diào)各子公司出現(xiàn)的利益沖突問題。而各子公司都有其獨立的法人，他們有權(quán)出錢授權(quán)經(jīng)營者來管理企業(yè)。企業(yè)集團內(nèi)部所有的子公司通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系在一起，目的就是為了減少經(jīng)營成本，但各子公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分開的，因為子公司只需要將自己的財富所具有的效用最大化，而母公司則需要發(fā)揮各子公司財富的最大效用。

二、集團公司財務管理和控制模式

（一） 集權(quán)型財務管控模式

集權(quán)型財務管理模式就是母公司負責整個集團的財務會計機構(gòu)設(shè)置權(quán)、重要的人事安排權(quán)，以及投融資決策權(quán)、資金運作、資產(chǎn)處置、利潤分配、預算管理等財務決策權(quán)等，而子公司只需要管理日常的財務活動和規(guī)劃短期財務活動。集權(quán)型財務管理模式等同于直線職能制結(jié)構(gòu)，都是現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)組織形式中職能高度集中的一種模式。集權(quán)型財務管理模式是根據(jù)功能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為無數(shù)個職能部門，并統(tǒng)一指揮和集中控制各部門，每個部門有自己的垂直管理系統(tǒng)，但由于受到企業(yè)上級領(lǐng)導的直接管理，所以各部門都很難獨立。事實上，集權(quán)型財務管理模式雖能統(tǒng)一調(diào)控集團資金，提高工作效率，減少經(jīng)營成本，最終統(tǒng)一集團財務，但這種模式因為一個總公司要管理多個子公司，所以企業(yè)職能任務很重，而隨著母公司管理隊伍不斷擴大，管理所需成本也會不斷增多。

（二） 分權(quán)型財務管控模式

分權(quán)型財務管控模式與集權(quán)型財務管控模式不同，卻等同于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。母公司只負責包含會計制定制度權(quán)、預算管理權(quán)、投融資審批權(quán)等在內(nèi)的重大財務項目決策的審批權(quán)，而子公司則負責日常的財務管理的決策權(quán)。集團總部只會在乎財務方向和戰(zhàn)略制定，基本上不會干涉子公司的經(jīng)營和財務活動。母公司認為每個子公司都是投資中心和利潤中心，集團總部只需要對子公司的財務和經(jīng)營活動進行預算和績效考核，就能間接控制子公司。分權(quán)型財務管控模式能夠提升子公司工作的熱情，在一定程度上替母公司分擔了決策壓力，但各子公司在進行決策時通常會以自己的利益獲得為出發(fā)點，很少考慮集團的整體利益，使得集團不能得到很好的發(fā)展。

（三） 相融型財務管控模式

相融型財務管控模式可分為四個層級：第一層級是由集團董事會和經(jīng)理層組成的負責制定和實施公司戰(zhàn)略并協(xié)調(diào)企業(yè)集團經(jīng)營目標的總公司決策層；第二層級是集團總部職能部門層，其中財務部和計劃部門分別負責集團公司融投資活動和公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；第三層級是事業(yè)部層；第四層級是子公司，負責某項生產(chǎn)任務或服務的成本中心，不完全是利潤中心和投資中心。

相融型財務管控模式雖結(jié)合了集權(quán)型和分權(quán)型的優(yōu)點，并通過預算管理和績效考核，提升了各事業(yè)部的工作效率和積極性，統(tǒng)一了母公司和子公司的戰(zhàn)略目標，但由于管理層級較為復雜，很難進行信息的調(diào)控，最終導致內(nèi)部交易費用增多。

三、提升集團公司財務管理能力的方法

（一）制定融資審批制度，嚴格管理對外融資

融資風險是集團遇到的最大的財務風險，所以統(tǒng)一擔保和融資都是至關(guān)重要的。各子公司需要將自己的融資計劃和具體融資工作上報給集團公司，經(jīng)過集團總部的審核和集中資源的全面考慮后，再將融資資金分配到各分子公司，最大限度的發(fā)揮各子公司用資峰值的差別，站在整體的角度上考慮融資時間，不斷增多與銀行談判的籌碼，并有效利用各銀行之間的相互競爭，降低經(jīng)營成本。

（二） 制定項目審批制度，嚴格管理投資

項目的投資是很重要的，一個集團公司投資哪個項目就決定了他們未來一段時間內(nèi)的發(fā)展方向和目標的實現(xiàn)，所以在選擇投資項目時，必須三思而后行。集團公司可以成立一個專門投資戰(zhàn)略部門對投資項目在事前進行評估、事中進行分析、事后進行監(jiān)控，確保所投資的項目符合與企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并要求企業(yè)各部門嚴格按合同辦事，實現(xiàn)集團公司的最大價值。

（三） 制定資金使用計劃，合理審批資金計劃流程

集團公司的資金不僅數(shù)目大，還很分散，所以需要制定縝密的資金使用計劃，把資金使用的每一個細節(jié)都規(guī)劃清楚，并要求工作人員嚴格按照計劃行事，做到資金的統(tǒng)籌調(diào)配合理化，發(fā)揮集團資金的最大價值，為集團帶來更大的利益。集團還要制定嚴格的資金審批程序，使集團的每一筆資金用到實處，防止出現(xiàn)挪用資金等違法行為，使集團資金管理更加規(guī)范化，更好的服務于集團。

（四） 進行全面預算，增強預算約束力

集團公司的一切活動都要進行預算，通過數(shù)字體現(xiàn)各項活動的價值。集團總部通過設(shè)定專門的預算管理委員會，制定科學、合理的指標，要求下級部門或員工必須要完成所規(guī)定的指標并將工作和資金的情況定期作匯總報告，上級部門可以根據(jù)下級所提供的數(shù)據(jù)進行分析，不斷優(yōu)化預算方案，作出更佳的決策，為集團帶來更好的發(fā)展。

結(jié)語

集團公司如果想要有效的管理財務風險，就要選擇適合自身情況的理論和管理模式，并真正的運用到實際操作做，通過預算管理和績效管理，不斷提升各企業(yè)的工作效率和積極性，減少經(jīng)營成本，最終實現(xiàn)控制財務管理風險的目標。（作者單位： 福建省商業(yè)（集團）有限責任公司）

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