韓萬

[摘要]家族企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位越來越重要，當代家族企業(yè)是我國民營企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大、占90qo以上，內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)系最為復(fù)雜，規(guī)模差異最為顯著，生存性質(zhì)最為獨特的企業(yè)形態(tài)。家族企業(yè)作為經(jīng)濟活動主題之一，有適宜其生存的社會根源和天然優(yōu)勢。因此，通過考察家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，分析了家族企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的缺陷等問題，并從理論角度對家族企業(yè)的發(fā)展變革提出建議。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；缺陷；變革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.16.171

1 管理行為上的缺陷

1.1家長專制

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者通常具有絕對權(quán)威，家族企業(yè)的決策者不僅是企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)者，同時也是家族中的長者，決策者與下面的經(jīng)理以及具體管理者往往都是血緣關(guān)系的親屬。因此，與經(jīng)理式公司相比較，家族企業(yè)經(jīng)營方式通常是家長式的，這種經(jīng)營方式帶有“獨裁的”、“自以為是”的經(jīng)驗主義特點。

1.2 裙帶主義

對于大多數(shù)家族企業(yè)來講，企業(yè)內(nèi)部人員很多來自于家族成員，尤其是高層的經(jīng)營管理人員，使得家族企業(yè)內(nèi)存在嚴重的裙帶主義。

企業(yè)內(nèi)的裙帶主義會阻礙企業(yè)內(nèi)公平競爭的機制。與家族成員相比，非家族成員往往會因此受到不公平待遇，產(chǎn)生抵觸心理，工作積極性降低。長期的裙帶主義不僅會導(dǎo)致管理混亂，企業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏相應(yīng)的整合力，更使得一些有才能的非家族成員看不到升遷的希望，對企業(yè)失去信心而離開企業(yè)，從而導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才從企業(yè)中流失，增大企業(yè)離心力，最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗下去。

1.3 缺乏正式制度的約束

我國家族企業(yè)注重關(guān)系治理的運用，而關(guān)系治理的基礎(chǔ)就是家族倫理、親情原則等非正式制度。因此，非正式制度被家族企業(yè)廣泛運用到企業(yè)的經(jīng)營管理中。雖然與正式制度相比，非正式制度由于其“軟約束”的性質(zhì)，在節(jié)約交易費用及效果等方面存在很大的優(yōu)勢；但同樣也正是這種“軟約束”，缺少正式制度的約束力度。家族企業(yè)存在的上述很多缺陷也恰恰就是企業(yè)內(nèi)部缺少健全的正式制度的支持。

2 人力資源限制

2.1 人力資源管理觀念落后

家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認識，觀念是行為的先導(dǎo)，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上；把員工看成是企業(yè)的成本負擔，缺乏長遠的開發(fā)和培訓意識。

2.2 人力資源管理的隨意性

家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學預(yù)測和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)營管理和倫理管理；對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機制和不健全的企業(yè)文化，導(dǎo)致人才流動頻繁和人才流失嚴重。

2.3 人力資源激勵不足

如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

2.4 人力資源開發(fā)不足

企業(yè)要發(fā)展，需要突破的一個重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)范化，而通過吸收大量的專業(yè)人才進入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。但是家族企業(yè)往往在家族成員之中選擇人才，對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低。因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

2.5 優(yōu)秀人才流失嚴重

家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴重。

3 缺乏良好的企業(yè)文化

第一，企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

第二，在人才的選拔上家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關(guān)系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質(zhì)的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無從談起

4 缺乏好的產(chǎn)權(quán)制度

4.1 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊

家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊主要表現(xiàn)在家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。作為家族企業(yè)，企業(yè)在創(chuàng)立之初吸收家族成員進入企業(yè)是大多數(shù)家族的普遍做法。但很少或幾乎沒有任何一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進行界定，這就埋下了日后家族成員之間產(chǎn)權(quán)不清的隱患。創(chuàng)業(yè)之初，幾個兄弟姐妹或者父子共同投資，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰繼承的時候，這一問題就更顯突出。由于中國文化深受儒家思想的影響，尊祖宗、尚人倫、重感情以及守三綱五常之類的道德準則，也阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，增大了企業(yè)做大做強的難度。

此外，有些家族企業(yè)在創(chuàng)立之初為獲得各種國家或地方政府的政策支持，往往掛靠國有或集體單位，造成了家族企業(yè)與外部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不清晰。這種產(chǎn)權(quán)問題解決不好勢必會影響家族企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的積極性，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

4.2 人力資本在企業(yè)股權(quán)中的安排不足

我國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排是典型的“資本雇用勞動”。資本所有者開辦公司，雇用只有人力資本的員工到公司工作，使物質(zhì)資本這一有形資產(chǎn)與雇員的人力資本相結(jié)合，使自己的資產(chǎn)不斷增值。在產(chǎn)權(quán)安排上，企業(yè)主擁有企業(yè)的全部剩余索取權(quán)，即企業(yè)主占有扣除工資、原材料、機器設(shè)備等成本后的所有剩余，而工人只得到固定的工資收入或另外與業(yè)績掛鉤的業(yè)績提成等。雖然越來越多的家族企業(yè)主為留住人才，對一些有能力的技術(shù)人員和管理人員采取了股票贈予的形式，使他們也擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，但很多是沒有決策權(quán)的，而且在數(shù)量與比例上也較小，起不到應(yīng)有的激勵作用。

5 決策的風險較高

一定規(guī)模企業(yè)的重大問題決策者一般應(yīng)當具備敏銳的商業(yè)感覺，豐富的商業(yè)知識，高超的科學決策能力等核心素質(zhì)。這對創(chuàng)業(yè)初期較為成功的決策者來說是一個極大的考驗。一是是否對企業(yè)及其所處內(nèi)外部環(huán)境的變化能敏銳地感知并具備相應(yīng)的處置能力。二是能否針對企業(yè)的現(xiàn)實處境作出符合其進一步發(fā)展的決策。但在家族企業(yè)中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發(fā)展至一定規(guī)模的企業(yè)來說，決策的風險相對要大得多。

6 結(jié)論

在家族企業(yè)的發(fā)展過程中，內(nèi)部變革至關(guān)重要，在變革過程中，不合格的家族成員將從重要的管理職位上退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員，就會導(dǎo)致一部分家族成員會從自身利益出發(fā)，竭力反對變革。對于創(chuàng)業(yè)者來說，這一過程充滿了風險和不確定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力。這就需要創(chuàng)業(yè)者加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)運作日益和規(guī)范的市場經(jīng)濟規(guī)則相適應(yīng)。