劉敬淵　李海燕　周江宏

[摘 要]對(duì)于以項(xiàng)目訂單為生命線的施工企業(yè)而言，市場(chǎng)營(yíng)銷是影響其生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。本文分析了施工企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中存在的問(wèn)題和面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；并從理論層面，結(jié)合建筑行業(yè)特點(diǎn)，提出了施工企業(yè)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略和增強(qiáng)營(yíng)銷能力的觀點(diǎn)。

[關(guān)鍵詞]市場(chǎng)營(yíng)銷；競(jìng)爭(zhēng)策略；營(yíng)銷能力

1 施工企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷存在的問(wèn)題

當(dāng)前施工企業(yè)在良好的市場(chǎng)形勢(shì)下規(guī)模不斷擴(kuò)展，但同時(shí)在市場(chǎng)營(yíng)銷的具體實(shí)踐過(guò)程中卻依然存在諸多問(wèn)題，可以從營(yíng)銷管理、投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同管理三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)把握。

1.1 營(yíng)銷管理中存在的問(wèn)題

（1）營(yíng)銷體系不健全，自有營(yíng)銷隊(duì)伍力量薄弱，營(yíng)銷資源往往掌握在個(gè)人手里，從而使?fàn)I銷活動(dòng)成為個(gè)體行為，而不是企業(yè)整體行為。很多單位的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)只有報(bào)價(jià)和結(jié)算人員，而沒(méi)有專門對(duì)接市場(chǎng)和積累關(guān)系的人員，只能僅依靠分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，或者依靠聯(lián)營(yíng)隊(duì)伍或者包工頭去跑營(yíng)銷，如此拿到的項(xiàng)目訂單則很容易擺脫企業(yè)法人的控制，企業(yè)法人因?yàn)闆](méi)有穩(wěn)定的營(yíng)銷資源只能被動(dòng)收取幾個(gè)點(diǎn)的管理費(fèi)，而無(wú)法自主地組織項(xiàng)目施工；這就從根本上滋生了項(xiàng)目經(jīng)理占據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的萌芽，或者形成了僅依靠出借企業(yè)品牌資質(zhì)、掛靠項(xiàng)目等不合理的營(yíng)銷格局。

（2）營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制不夠合理，對(duì)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的測(cè)定也缺乏科學(xué)依據(jù)，要么造成營(yíng)銷人員積極性不高，要么造成服務(wù)支持部門人員心理失衡。有些單位對(duì)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)缺乏前期評(píng)估和后期測(cè)算，項(xiàng)目不論報(bào)價(jià)盈虧皆可獎(jiǎng)勵(lì)；有些單位基于長(zhǎng)期的薪酬“大鍋飯”機(jī)制，而對(duì)營(yíng)銷人員不愿設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)Κ?jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期不予兌現(xiàn)；有些單位對(duì)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的攤銷未作限制，致使?fàn)I銷人員不計(jì)營(yíng)銷成果均能隨意開(kāi)支，造成有限資金的極大浪費(fèi)，上述情況，均不同程度制約著企業(yè)開(kāi)展積極、規(guī)范的營(yíng)銷活動(dòng)。

1.2 投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)程中存在的問(wèn)題

（1）對(duì)工程量清單報(bào)價(jià)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不夠，報(bào)價(jià)比較盲目和隨意。由于工程量清單報(bào)價(jià)體系對(duì)原有的預(yù)算價(jià)格體系形成很大沖擊，而企業(yè)內(nèi)部定額報(bào)價(jià)體系又沒(méi)有形成，許多預(yù)算人員只能憑借過(guò)去的老經(jīng)驗(yàn)結(jié)合市場(chǎng)行情進(jìn)行報(bào)價(jià)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)要么“一投就飛”，要么“一中就虧”的現(xiàn)象。

（2）投機(jī)心理嚴(yán)重或者中標(biāo)心切，不計(jì)后果依靠壓低報(bào)價(jià)贏取訂單。有些單位和營(yíng)銷人員唯“項(xiàng)目”是圖，甚至認(rèn)為拿到訂單就是自己的功勞，而項(xiàng)目的盈虧則是項(xiàng)目施工管理人員的事情，自己只要完成“一次經(jīng)營(yíng)”就可以了，因而在任務(wù)面前，不分析項(xiàng)目質(zhì)量、不考慮企業(yè)成本，只管自己增加任務(wù)量，不惜采取最低價(jià)中標(biāo)，以墊資壓價(jià)為代價(jià)，以拿到工程為目的。

（3）對(duì)招標(biāo)文件和圖紙研究理解不夠，缺乏科學(xué)完整的投標(biāo)評(píng)價(jià)體系。由于投標(biāo)時(shí)限較緊，很多單位和部門把工作重點(diǎn)放在商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)的編制上，而忽視了對(duì)招標(biāo)文件、圖紙以及競(jìng)標(biāo)對(duì)手和業(yè)主心里的研究和揣摩，對(duì)報(bào)價(jià)策略考慮不周；同時(shí)因?qū)W習(xí)研究不夠，組織投標(biāo)評(píng)審時(shí)往往流于形式，發(fā)現(xiàn)不了投標(biāo)中存在的問(wèn)題。

1.3 合同管理環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題

（1）在利用社會(huì)資源時(shí)，有些單位和營(yíng)銷人員只注重前期的口頭合作，而不注意通過(guò)簽訂標(biāo)前協(xié)議來(lái)界定雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致項(xiàng)目訂單拿到直至工程開(kāi)工時(shí)雙方利益劃分或虧損分?jǐn)偛荒苓_(dá)成一致意見(jiàn)。

（2）合同評(píng)審制度未能得到嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，或者因沒(méi)有針對(duì)性和明確的責(zé)任追溯而使評(píng)審流于形式，而忽略了許多不能放過(guò)的潛在隱患和風(fēng)險(xiǎn)。

2 充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷面臨的風(fēng)險(xiǎn)

2.1 清單計(jì)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

目前正在施行的工程量清單報(bào)價(jià)模式，采用的是市場(chǎng)計(jì)價(jià)模式，相對(duì)于傳統(tǒng)的報(bào)價(jià)模式，其最基本的特征表現(xiàn)在三個(gè)方面：①在計(jì)價(jià)方式上由“量?jī)r(jià)合一”變?yōu)椤傲績(jī)r(jià)分離”；②在造價(jià)確定方式上，由竣工后事后算賬，變?yōu)殚_(kāi)工前的事先算賬；③在管理方式上實(shí)行“控制量、指導(dǎo)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)價(jià)”相結(jié)合，旨在形成政府宏觀調(diào)控、部門動(dòng)態(tài)監(jiān)督、企業(yè)自主報(bào)價(jià)和市場(chǎng)形成價(jià)格的工程造價(jià)管理體系。但在目前階段，這種計(jì)價(jià)方式對(duì)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任還未能重新合理分配，施工企業(yè)任人宰割的現(xiàn)狀仍然存在；計(jì)價(jià)體質(zhì)尚未完全成熟，清單與實(shí)際工程量不符、清單缺項(xiàng)、對(duì)清單項(xiàng)目的表述不明確等，都會(huì)使發(fā)包方有空子可鉆。因此對(duì)施工企業(yè)而言：一要隨時(shí)注意規(guī)避業(yè)主設(shè)置的推卸清單編制責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)；二要精心策劃和構(gòu)建自己的定額和價(jià)格體系，避免報(bào)價(jià)虧損風(fēng)險(xiǎn)；三要本著“量入為出”的原則控制發(fā)包水平，注意適當(dāng)分散和轉(zhuǎn)嫁自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 當(dāng)前市場(chǎng)上的主材漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)上鋼材、水泥等建筑原材料價(jià)格不穩(wěn)定，存在上漲和保持高位運(yùn)行趨向，材料價(jià)格的上漲直接導(dǎo)致了工程項(xiàng)目的成本和造價(jià)增加；有些單位缺乏材料價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制意識(shí)。特別是在工程量清單計(jì)價(jià)模式下，施工企業(yè)往往以最低價(jià)中標(biāo)，但在合同中又不界定漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和不予調(diào)價(jià)，這給施工企業(yè)的投標(biāo)報(bào)價(jià)和組織施工帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 墊資風(fēng)險(xiǎn)

墊資存在風(fēng)險(xiǎn)，有“軟墊”和“硬墊”之分，毋庸置疑，同樣都是企業(yè)自行向外投資；但在當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，墊資往往會(huì)作為發(fā)包方的一道競(jìng)標(biāo)門檻，不合理響應(yīng)墊資要求就難以獲得項(xiàng)目訂單。而實(shí)際上很多情況下，施工企業(yè)的墊資又不能成為一種投資行為，因?yàn)槠鋲|資往往是無(wú)償?shù)模菦](méi)有明顯投資回報(bào)的，甚至還要面對(duì)收回風(fēng)險(xiǎn)。

3 創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略，培育營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

當(dāng)前，施工企業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化、管理同質(zhì)化趨向已越來(lái)越明顯，眾多施工企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中的手段、方法也越來(lái)越接近，但最終的營(yíng)銷成敗還是取決于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇和自身綜合實(shí)力的高低。

3.1 成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)策略

成本領(lǐng)先策略也成為“以廉取勝”策略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本或費(fèi)用獲勝，宗旨在于通過(guò)為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢(shì)，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)壓力。①要做好成本測(cè)算，科學(xué)確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。應(yīng)科學(xué)編制各種類型項(xiàng)目、各經(jīng)營(yíng)區(qū)域?qū)嶋H消耗的工、料、機(jī)等內(nèi)部成本預(yù)算定額，使企業(yè)營(yíng)銷成本測(cè)算更具科學(xué)性。②要通過(guò)強(qiáng)化二次經(jīng)營(yíng)，提高現(xiàn)場(chǎng)成本控制水平，在簽證、索賠、收款和結(jié)算等環(huán)節(jié)搞好策劃與實(shí)施，積極尋求變更，在變中獲利，在變中變不利為有利，打造項(xiàng)目制造成本過(guò)程控制領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，以支撐一次經(jīng)營(yíng)的報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。③要搞好成本策劃，依據(jù)成本分析情況，提高報(bào)價(jià)和競(jìng)標(biāo)策略水平，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)標(biāo)策略，按保守型、溫和型和冒險(xiǎn)型分別設(shè)計(jì)自己的報(bào)價(jià)方案，提高企業(yè)成本策劃競(jìng)爭(zhēng)水平。

3.2 集中策略

也稱焦點(diǎn)策略或“以細(xì)分市場(chǎng)獲勝”策略。對(duì)施工企業(yè)而言，集中的策略就是要堅(jiān)持區(qū)域經(jīng)營(yíng)。要堅(jiān)持梳理整頓分支機(jī)構(gòu)，積極實(shí)施整合措施，理順管理關(guān)系，集中資源長(zhǎng)期主攻區(qū)域市場(chǎng)；如果營(yíng)銷人員遠(yuǎn)離主營(yíng)區(qū)域之外，到處開(kāi)辟偏遠(yuǎn)新市場(chǎng)，或者是到小市場(chǎng)承接小項(xiàng)目，那么必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)布點(diǎn)的分散和項(xiàng)目管理的失控。就營(yíng)銷工作而言，一方面要善于集中營(yíng)銷資源和力量專注于一個(gè)區(qū)域甚至一個(gè)大的項(xiàng)目；另一方面要專注于細(xì)分市場(chǎng)，爭(zhēng)取以一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)業(yè)主連通一個(gè)系統(tǒng)、一方市場(chǎng)。

3.3 延伸服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略

現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不僅限于產(chǎn)品品質(zhì)上的較量，服務(wù)已經(jīng)成為營(yíng)銷決勝的另一個(gè)“殺手锏”。就施工企業(yè)而言，要樹(shù)立服務(wù)業(yè)主的理念，把服務(wù)延伸到標(biāo)前、施工和后期三個(gè)階段非常關(guān)鍵。第一，營(yíng)銷工作必須介入對(duì)業(yè)主前期的服務(wù)，了解業(yè)主的心理，弄清楚業(yè)主的個(gè)性化需求，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可替代的服務(wù)，比如利用我們自身的技術(shù)專長(zhǎng)，協(xié)助業(yè)主做好前期的招標(biāo)設(shè)計(jì)以及施工設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)等。第二，施工階段，要提供業(yè)主的人性化服務(wù)，增強(qiáng)與業(yè)主的情感溝通；提供與業(yè)主的雙贏式服務(wù)，比如利用企業(yè)自身的宣傳平臺(tái)為業(yè)主推介社會(huì)形象，利用自身的品牌影響力協(xié)助業(yè)主拓展渠道。第三，交付保修期間，要組織好對(duì)業(yè)主的回訪和保修服務(wù)，增強(qiáng)其使用的安全感和心理認(rèn)同感。

3.4 聯(lián)合策略

聯(lián)合策略要從三個(gè)目的出發(fā)：①利用別人的優(yōu)勢(shì)資源解決自身資源短缺的問(wèn)題；②利用別人的經(jīng)驗(yàn)和能力，解決自身某一方面能力的不足；③優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏。要主動(dòng)從競(jìng)爭(zhēng)走向聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)，整合各種商業(yè)和社會(huì)資源，變封閉式經(jīng)營(yíng)為開(kāi)放式經(jīng)營(yíng)；用標(biāo)準(zhǔn)化的利潤(rùn)控制模式和商業(yè)合作模式，以獲取利潤(rùn)為目的，以優(yōu)勢(shì)聯(lián)合和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)為前提，以合約控制為主要措施，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、建設(shè)單位、分包商以及供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)“共贏”。

4 加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力，增強(qiáng)營(yíng)銷綜合實(shí)力

對(duì)于以項(xiàng)目訂單為生命線的施工企業(yè)而言，市場(chǎng)營(yíng)銷能力是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要組成部分。針對(duì)實(shí)際工作中存在的各種問(wèn)題，還需要大力加強(qiáng)五個(gè)方面的能力建設(shè)。

4.1 體系持續(xù)運(yùn)行能力

以流程管理的角度來(lái)考慮，建立企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系并保持持續(xù)運(yùn)行，就是要完善營(yíng)銷的人員流程和業(yè)務(wù)流程。第一，加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，完善營(yíng)銷人員流程。要盡快建立起能對(duì)接市場(chǎng)、善抓信息的公關(guān)人員，熟悉合同、善于談判的商務(wù)人員和精于預(yù)算、擅長(zhǎng)做標(biāo)的專業(yè)人員三支隊(duì)伍。第二，建立科學(xué)順暢的營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程。要貫徹“全員營(yíng)銷”的理念，建立起“法人本部總體策劃、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上層公關(guān)，營(yíng)銷人員具體對(duì)接，相關(guān)部門服務(wù)支撐”的營(yíng)銷工作體系和總流程；建立談判、評(píng)審和簽約三權(quán)分離、相互制衡的機(jī)制，通過(guò)機(jī)構(gòu)分設(shè)、公開(kāi)評(píng)審，完善簽約程序，提高合同簽約質(zhì)量，完善合同檢查和標(biāo)價(jià)測(cè)算流程。

4.2 市場(chǎng)對(duì)接能力

首先，要通過(guò)營(yíng)銷體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)化法人本部的市場(chǎng)對(duì)接能力，要努力把分散的個(gè)體資源集合成法人的整體資源，把閑散的社會(huì)資源轉(zhuǎn)化成企業(yè)的自有資源；建立聯(lián)合經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍分級(jí)評(píng)審制度，形成持續(xù)穩(wěn)定的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)資源，改變企業(yè)法人層次承接任務(wù)能力薄弱的現(xiàn)狀。其次，要強(qiáng)化法人層次對(duì)接政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、媒體、金融單位以及大業(yè)主的能力，培育相對(duì)穩(wěn)定的公眾關(guān)系經(jīng)營(yíng)資源，一方面通過(guò)他們的認(rèn)知和宣傳把企業(yè)的品牌和信譽(yù)推介出去；另一方面通過(guò)他們的中介或服務(wù)把項(xiàng)目訂單爭(zhēng)取過(guò)來(lái)。

4.3 投標(biāo)報(bào)價(jià)能力

強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷人員的“內(nèi)外兼修”能力，對(duì)外就是“市場(chǎng)對(duì)接能力”，對(duì)內(nèi)就是“投標(biāo)報(bào)價(jià)能力”。第一，要深入學(xué)習(xí)和研究《計(jì)價(jià)規(guī)范》及相關(guān)規(guī)定，適應(yīng)清單計(jì)價(jià)形勢(shì)，掌握清單計(jì)價(jià)的方式、特點(diǎn)和要求，并參加相關(guān)培訓(xùn)；第二，要深刻理解“自主科學(xué)報(bào)價(jià)”導(dǎo)向作用，精心策劃和構(gòu)建企業(yè)定額和價(jià)格體系，適時(shí)掌握市場(chǎng)價(jià)格信息，熟練掌握?qǐng)?bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析技巧；第三，要具備較高的市場(chǎng)規(guī)則應(yīng)用水平，加大對(duì)招標(biāo)文件和圖紙的審查和研究力度，認(rèn)真識(shí)別清單編制“陷阱”、合理規(guī)避投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

4.4 風(fēng)險(xiǎn)控制能力

主要是合約風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。要有合約控制的意識(shí)，并建立完備的合約管理控制體系和業(yè)務(wù)流程，保障標(biāo)前協(xié)議和施工合同評(píng)審和簽訂程序的正常運(yùn)行；制訂相對(duì)完善科學(xué)的各類合約管理示范文本；加強(qiáng)合約管理人員的能力建設(shè)，使其具備一定的合同風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力和合同談判技巧；研究合同風(fēng)險(xiǎn)的控制技巧，努力將墊資條款變?yōu)橥顿Y條款，將墊資項(xiàng)目變?yōu)锽T項(xiàng)目。

4.5 品牌支撐能力

業(yè)主在簽訂一項(xiàng)新的建設(shè)工程合同時(shí)，無(wú)法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無(wú)法預(yù)先檢測(cè)工程質(zhì)量，因此，企業(yè)的信譽(yù)和品牌往往成為至關(guān)重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主通過(guò)比較企業(yè)以往的業(yè)績(jī)和在行業(yè)中的信譽(yù)來(lái)做出決策。第一，品牌建設(shè)和推廣能力，主要涉及資質(zhì)管理升級(jí)、信譽(yù)業(yè)績(jī)積累、負(fù)面影響的消除、正面形象的宣傳、施工現(xiàn)場(chǎng)的展示、投訴的受理等各個(gè)方面，是企業(yè)中一項(xiàng)全方位多角度的系統(tǒng)工程，需要全員共同參與和維護(hù)；第二，融資能力，必須持續(xù)不斷地拓展融資渠道，強(qiáng)化融資能力，為企業(yè)競(jìng)標(biāo)提供資信支持；第三，信息服務(wù)分享能力，要充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，僅僅抓住內(nèi)部管理信息和外部市場(chǎng)信息兩大主線，建立完善的信息收集、傳輸、分析系統(tǒng)和決策機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷工作的管理服務(wù)和市場(chǎng)應(yīng)變能力；第四，創(chuàng)優(yōu)能力，只有創(chuàng)造名牌工程，才能提升企業(yè)的品牌價(jià)值，企業(yè)的施工管理系統(tǒng)一定要樹(shù)立“精品”意識(shí)，用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)良的現(xiàn)場(chǎng)，支撐營(yíng)銷人員實(shí)施品牌推廣和市場(chǎng)拓展。

參考文獻(xiàn)：

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[作者簡(jiǎn)介]劉敬淵（1978—），男，經(jīng)濟(jì)師，2003年畢業(yè)于江西財(cái)經(jīng)大學(xué)。研究方向：工程投標(biāo)及市場(chǎng)營(yíng)銷方面工作。