肖瑩

摘 要： 隨著經(jīng)濟(jì)全球化，我國中小企業(yè)的發(fā)展在抓住機(jī)遇的同時(shí)也面臨著眾多挑戰(zhàn)。中小企業(yè)不僅處于國內(nèi)外激烈的競爭中，還遇到了越來越復(fù)雜的理財(cái)環(huán)境。因財(cái)務(wù)制度和結(jié)構(gòu)的不健全，中小企業(yè)常常面臨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，若任由其發(fā)展不采取措施避免和化解，則會(huì)進(jìn)一步引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；財(cái)務(wù)危機(jī)；預(yù)防措施

財(cái)務(wù)危機(jī)（Financial Distress），指企業(yè)無力償還債務(wù)時(shí)面臨困難的危機(jī)。當(dāng)企業(yè)處于資金短缺，且信用崩潰時(shí)，財(cái)務(wù)危機(jī)的極端形式即是企業(yè)破產(chǎn)。中小企業(yè)是構(gòu)造社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的主體，是推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要力量。但大部分的中小企業(yè)規(guī)模較小，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)脆弱，財(cái)務(wù)制度不健全，對市場的應(yīng)變能力不強(qiáng)，易造成財(cái)務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)發(fā)展。

一. 財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的原因

1. 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)引起的財(cái)務(wù)危機(jī)。 經(jīng)營杠桿是一把“雙刃劍”，經(jīng)營杠桿利益是指，當(dāng)銷售收入或銷售量上升時(shí)，企業(yè)的固定成本可帶來利潤的大幅上升；同理，經(jīng)營杠桿風(fēng)險(xiǎn)是指，當(dāng)銷售收入或銷售量下降時(shí)，企業(yè)的固定成本可帶來利潤的大幅下降。構(gòu)成固定成本的因素有很多，在企業(yè)無法保證銷量的情況下，任何因素的過量使用都可能導(dǎo)致經(jīng)營杠桿風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。運(yùn)用經(jīng)營杠桿，必須慎重考慮其兩面性，盲目追求經(jīng)營杠桿利益的同時(shí)，也增大了經(jīng)營杠桿危機(jī)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，最后導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。

2. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)引起的財(cái)務(wù)危機(jī)。 一方面，長短期資金分配不當(dāng)。因中小企業(yè)較少的重視理財(cái)技巧，加之因自身規(guī)模和信用的限制，從銀行等金融機(jī)構(gòu)處取得長期借款較為困難，導(dǎo)致企業(yè)只能將設(shè)備等固定資產(chǎn)抵押，獲得短期資金，并挪作長期資金使用。另一方面，資產(chǎn)流動(dòng)性較差。缺乏有效的財(cái)務(wù)控制，資金管理不合理，易造成支付能力不足。表現(xiàn)在缺少有效的催收措施，導(dǎo)致過多的應(yīng)收賬款成為呆賬壞賬；存貨積壓過多，周轉(zhuǎn)緩慢；沒有完善的資金使用計(jì)劃，急需資金時(shí)，缺少可變現(xiàn)資產(chǎn)償還債務(wù)等。所以，企業(yè)因加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，完善對流動(dòng)資產(chǎn)的管理，避免財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。

3. 公司治理結(jié)構(gòu)不健全。 大部分中小企業(yè)，即使遵照現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立董事會(huì)，經(jīng)理層，監(jiān)事會(huì)等重要機(jī)構(gòu)和席位，但依然保留著濃重的家族式私人企業(yè)的色彩，權(quán)責(zé)不分，一人獨(dú)大，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義，監(jiān)督制約機(jī)制失效，現(xiàn)代公司治理框架效用缺失。另外，中小企業(yè)管理者在行業(yè)中做得出色后易急功近利，貪大求全，冒著風(fēng)險(xiǎn)盲目投資別的行業(yè)。沒有根植于企業(yè)核心競爭力的多元化投資經(jīng)營，且不能再外部擴(kuò)張的戰(zhàn)略中培植出新的核心競爭力，其結(jié)果就是可能把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。

4. 成本管理不科學(xué)。 中小企業(yè)對于成本管理的意識(shí)薄弱，沒有建立起有效的成本管理方法。成本耗費(fèi)支出通常由經(jīng)營者做出決策，在尋找客戶時(shí)常常忽略了對客戶償債能力的調(diào)查，當(dāng)交付產(chǎn)品或提供勞務(wù)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)客戶無法支付，從而使企業(yè)資金無法回籠，生產(chǎn)所耗用的成本費(fèi)用得不到補(bǔ)償，企業(yè)想要進(jìn)行新一輪的生產(chǎn)因資金不足而陷入財(cái)務(wù)困境中。

5. 內(nèi)部控制不完善。 內(nèi)部控制貫穿著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部過程，是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志，有助于提高經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。然而，我國大部分中小企業(yè)卻忽視內(nèi)部控制的重要性，導(dǎo)致企業(yè)缺乏持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。另外，中小企業(yè)經(jīng)營者缺少對財(cái)務(wù)危機(jī)信號(hào)的敏感性，因?yàn)槠髽I(yè)沒有建立起完備的財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)，不能從相關(guān)模型中得出有用的財(cái)務(wù)信號(hào)，導(dǎo)致無法評估企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。

二.財(cái)務(wù)危機(jī)的先兆

1. 企業(yè)人員大范圍的變動(dòng)。董事會(huì)，經(jīng)理層等高管，重要干部的離職或者改組，可能是發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的先兆。

2. 設(shè)備的大面積擴(kuò)充。企業(yè)購買大量設(shè)備后，生產(chǎn)能力，銷售能力卻未能跟上，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)緩慢，固定資產(chǎn)負(fù)擔(dān)過重，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。

3. 存貨大幅度變動(dòng)。無論存貨是大幅度的增加或是大幅度減少，都有可能隱藏著財(cái)務(wù)危機(jī)。不尋常的存貨變動(dòng)，表明企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)市場的需求變化了。

4. 大量的短期資金挪作長期使用。這是企業(yè)資金運(yùn)用不穩(wěn)健的表現(xiàn)，短期資金挪用的比例越大，發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)就越大。

5. 長期拖欠員工工資和銀行借款。企業(yè)信用狀況較差，無力償還借款和發(fā)放工資，表明財(cái)務(wù)問題嚴(yán)重。

三.財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)防

1. 完善資金管理制度。資金缺乏，周轉(zhuǎn)緩慢，往往是引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的重要因素，企業(yè)財(cái)務(wù)需要做好資金計(jì)劃，進(jìn)行有效合理的資金調(diào)度。第一，以長期觀點(diǎn)做資金變動(dòng)的比較分析。通過對歷史數(shù)據(jù)的縱向分析，對歷年資金變動(dòng)情況作發(fā)展趨勢預(yù)測和分析，了解資金的來龍去脈。第二，以短期觀點(diǎn)做每一年度的現(xiàn)金收支預(yù)估。建立良好的預(yù)算制度，從營業(yè)，采購，費(fèi)用等方面，編制年度現(xiàn)金支出預(yù)算表。

2.做好客戶信用評估。尋找客戶的同時(shí)要注重對客戶的償債能力分析，避免應(yīng)收賬款呆賬壞賬過多，資金回籠困難等情況。企業(yè)做客戶信用評估，可以依據(jù)營業(yè)額比重，挑選出前幾名客戶，再對客戶做應(yīng)收賬款的賬齡分析，若發(fā)現(xiàn)異常，則要注意防備。

3.合理控制負(fù)債規(guī)模。企業(yè)經(jīng)營需要資金，但僅靠權(quán)益資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，運(yùn)用負(fù)債可以滿足資金需求。負(fù)債是企業(yè)的一項(xiàng)重要資金來源，負(fù)債融資，利用財(cái)務(wù)杠桿利益，有助于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，發(fā)展生產(chǎn)。但是，與權(quán)益資金相比，負(fù)債融資需要到期償還，無論經(jīng)營還壞，必須支付固定債務(wù)利息，從而形成企業(yè)的固定負(fù)擔(dān)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的債務(wù)承受能力，將負(fù)債水平保持在一個(gè)合理的水平上，保證償債能力。通常根據(jù)已獲利息倍數(shù)，長期債務(wù)與營運(yùn)資金比率來衡量償債能力。

4. 合理控制應(yīng)收賬款水平，提高存貨和現(xiàn)金的使用率。賒銷是當(dāng)前企業(yè)為了擴(kuò)大銷售常采用的一種結(jié)算方式，應(yīng)收賬款因此產(chǎn)生。但應(yīng)收賬款也會(huì)面臨不能及時(shí)收回的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而形成呆賬壞賬，影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，遭受損失。加強(qiáng)應(yīng)收賬款控制，要確定客戶銷貨款水平，密切注意市場信息，加強(qiáng)對客戶信用水平的調(diào)查，保證應(yīng)收賬款安全性。做好資金收付計(jì)劃，合理進(jìn)行現(xiàn)金分配，對閑置資金和周轉(zhuǎn)資金合理配置。盤活存貨，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

5. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控。企業(yè)財(cái)務(wù)控制水平應(yīng)與生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大保持同步發(fā)展，避免財(cái)務(wù)失控。建立有效的財(cái)務(wù)控制監(jiān)體系，在資產(chǎn)，負(fù)債，投資回收，現(xiàn)金回流等方面做好財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督。此外，預(yù)算管理也需要重視，對于未來現(xiàn)金流量情況，重大項(xiàng)目的投資融資，大筆債務(wù)的償還本息等作出統(tǒng)籌安排。

6. 加強(qiáng)金融管理。隨著金融信貸業(yè)的發(fā)展，企業(yè)可從銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)處融得資金，籌得貸款，在選擇銀行時(shí)還應(yīng)考慮一下幾個(gè)因素：第一，銀行對貸款風(fēng)險(xiǎn)的政策。不同的銀行對貸款風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決定了銀行發(fā)放貸款的額度多少；第二，銀行對企業(yè)的態(tài)度。有的銀行積極為企業(yè)解決財(cái)務(wù)問題提供建議，幫助企業(yè)走出財(cái)務(wù)困境，有的銀行則較少的提供咨詢服務(wù)，一味的向企業(yè)施加還債的壓力；第三，銀行的穩(wěn)定性。穩(wěn)定的銀行可以保證企業(yè)的借款不致于中途發(fā)生意外變故。企業(yè)可密切關(guān)注各地經(jīng)濟(jì)，匯率，金融政策與形式的變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的貨幣結(jié)構(gòu)及銀行結(jié)構(gòu)，避免過于集中的向某一國家或地區(qū)的金融機(jī)構(gòu)融資。

7. 建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。因市場具有瞬變性和不可預(yù)見性，使市場風(fēng)險(xiǎn)客觀存在。每種風(fēng)險(xiǎn)都有可能導(dǎo)致企業(yè)遭受破產(chǎn)之災(zāi)，倘若企業(yè)不能有效防范和避免這些風(fēng)險(xiǎn)因素，則極有可能在未來發(fā)展中陷入危機(jī)困境。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，可對財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)信號(hào)，并對癥下藥，采取有效的措施預(yù)防和控制，避免危機(jī)蔓延和惡化。 （作者單位：華南師范大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 方芳.中小企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警研究[D].武漢理工大學(xué).2010