鄭曉明 龔洋冉

在中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)日趨成熟，增長相對放緩的情況下，創(chuàng)業(yè)被認(rèn)為是經(jīng)濟的新增長點。創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新緊密相關(guān)。創(chuàng)業(yè)這一概念早在20世紀(jì)80年代就被管理學(xué)者和企業(yè)家所關(guān)注。彼得·德魯克之前的學(xué)者都認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)辦一個屬于自己的全新的小型企業(yè)，但是德魯克在其著作《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》中，卻并不認(rèn)同前人的觀點：“沒有創(chuàng)造出一種全新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費需求不能稱之為創(chuàng)業(yè)……在新創(chuàng)立的企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)家只占少數(shù)，他們創(chuàng)造了嶄新的與眾不同的東西，并改變了價值。”并且他還認(rèn)為，西方歷史上，最先充當(dāng)“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”載體的并不是新成立的小企業(yè)也不是長時間存在的大公司，而是諸如替代公立大學(xué)的私立大學(xué)，替代醫(yī)院的專業(yè)治療中心等具有創(chuàng)新性功能的社會組織。所以在其之后對于創(chuàng)業(yè)的系統(tǒng)性研究分為了兩個分支：以個人、團隊為單位和以組織為單位。但是無論是關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)團隊或整個組織，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力都是貫穿始終的研究重點。

創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的研究有兩個主要方向：戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)。前者由R. Duane Ireland等學(xué)者于1999年提出，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對于環(huán)境和資源的管理、發(fā)覺、創(chuàng)新能力，后者認(rèn)為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是與魅力型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)力等同類型的綜合領(lǐng)導(dǎo)力模式，是基于領(lǐng)導(dǎo)對組織、下屬的一系列創(chuàng)業(yè)行為和特質(zhì)的協(xié)同結(jié)果，Vipin Gupta等學(xué)者致力于該方向，并于2004年提出了關(guān)于創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的跨文化概念構(gòu)架。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)新更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對大環(huán)境的感知以及與下屬、組織的協(xié)同。在創(chuàng)業(yè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者如何實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)力的三個創(chuàng)新，或許本文的主角——黃代放和他創(chuàng)辦的泰豪集團能為我們指明方向。

創(chuàng)業(yè)初始期：技術(shù)+服務(wù)——環(huán)境權(quán)變

1981年，18歲的黃代放考入清華大學(xué)汽車系，開始了他背井離鄉(xiāng)的大學(xué)生涯。大二正是同學(xué)們享受大學(xué)生活的開始，而此時黃代放除了認(rèn)真學(xué)習(xí)以外，更多地聚焦于對自己未來的思考。在那個年代的中國，大學(xué)畢業(yè)后工作都是國家分配，擺在他面前的無外乎三條路：從事公務(wù)和事業(yè)單位工作，俗稱“當(dāng)官”；繼續(xù)留校深造，從事高校教職；進入國企從事技術(shù)和管理工作。在愛玩橋牌的他看來，選擇并不是一件隨意和容易的事情：

“完全靠運氣抓一手牌，并且隨便出一張，這不是我的決策思維方式。應(yīng)該是根據(jù)自己手上的牌，再根據(jù)恰當(dāng)?shù)牟拍?，即使是爛牌也要出，這樣對你來說，損失最小，或者說成功的概率最高?！?/p>

根據(jù)自己的“橋牌思維”，他做出了選擇：

“父母親是很希望我踏入仕途的，但是像我們這種農(nóng)村出來的孩子，沒有太多的資源和背景是很難的；而繼續(xù)深造，我的外語不是很好，所以做一個知名學(xué)者的概率也不高。也就是說，這兩個方向都要碰運氣，所以我選擇了去國企?！?/p>

大五的時候，他爭取到了南昌一家國有大型摩托車廠的實習(xí)機會，并在此完成了畢業(yè)設(shè)計。但是在實習(xí)過程中，他感受到了國企陳舊而呆板的機制，認(rèn)為自己沒有機會在其中充分發(fā)揮才能，所以在還沒有畢業(yè)的時候，他根據(jù)大環(huán)境進一步調(diào)整了職業(yè)規(guī)劃：畢業(yè)以后先工作三年，然后下海。

1986年7月，剛剛畢業(yè)的黃代放被分配回到家鄉(xiāng)江西，進入南昌市工業(yè)研究院任技術(shù)員。趁著國家改革鼓勵自主創(chuàng)業(yè)的優(yōu)惠政策，他于1988年下海成立清華科技開發(fā)部，隨后又與幾個同事合作，創(chuàng)辦江西清華有限責(zé)任公司（泰豪集團的前身）。受到聯(lián)想公司和四通公司的影響，他決定進入計算機和通訊技術(shù)領(lǐng)域，同年推出了基于PC1500計算機開發(fā)的縣級水電站群水庫優(yōu)化調(diào)度軟件包，并舉辦學(xué)習(xí)班面向全國推廣。之后公司集中力量圍繞電力產(chǎn)業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用展開業(yè)務(wù)，不僅開發(fā)計算機軟件，還提供系統(tǒng)集成服務(wù)和周邊相關(guān)產(chǎn)品設(shè)備的銷售，形成了“技術(shù)+服務(wù)”的經(jīng)營模式。到1995年，江西清華已經(jīng)成為了江西最有影響力的IT企業(yè)。

工科出身的黃代放不僅要思考技術(shù)問題，更關(guān)注公司本身的運營和管理，對于外界一點點商機都絕不放過：

“……我們是真正的仙人掌型企業(yè)，就是那種基本上沒有任何資源，只要有一點點水分，憑借自己的努力就能活下來的企業(yè)……我從大學(xué)時代就樹立了目標(biāo)，要做一個懂技術(shù)的管理者?！?/p>

聚沙成塔，涓滴成河，到1996年公司已經(jīng)擁有300多名正式員工，而黃代放心里正謀劃著更大的目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)成長期：技術(shù)+資本——團隊溝通

雖然這時的江西清華已經(jīng)成為江西省頂尖的IT公司，但是黃代放并不滿足：

“我1988年的目標(biāo)就是，像聯(lián)想、世通學(xué)習(xí)，做江西最好的IT公司，這個對我來講已經(jīng)實現(xiàn)了，那我的目標(biāo)需要調(diào)整，所以說從1993年開始，我們的團隊還要繼續(xù)前行，對于我本人來講，我就要考慮下一個（目標(biāo)）?！?/p>

要走向中國乃至世界的前列，上市就理所當(dāng)然地成為了他創(chuàng)業(yè)之路的下一個站點。在那個年代，僅靠電力產(chǎn)業(yè)的相關(guān)服務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到上市公司的資本和資產(chǎn)要求的，所以就意味著江西清華必須要有自己的實業(yè)產(chǎn)品乃至自主品牌。根據(jù)自己深入思考和多年經(jīng)驗，黃代放認(rèn)為和IT技術(shù)接口的產(chǎn)品，最有潛力的是軍工產(chǎn)業(yè)，所以1996年3月江西清華的產(chǎn)業(yè)型公司“江西清華泰豪電器有限公司”成立?！疤┖馈闭阶鳛楣井a(chǎn)品品牌，在成立后的兩年內(nèi)收購了江西的兩家老牌國有軍工企業(yè)：江西無線電廠（713廠）和三波電機總廠，從此泰豪開始跨入了電氣和軍用電子通訊領(lǐng)域。與此同時，為了進一步推動“泰豪”品牌的高科技定位，1996年泰豪開始計劃建設(shè)科技園區(qū)，從1997年到1999年黃代放帶隊完成了征地、對外考察、建設(shè)等一系列工作，于2000年建成啟用——“清華（南昌）高科技工業(yè)園”。

這段時間里最緊張的當(dāng)屬上市之前的融資過程。最初黃代放納入五個股東，分別是江西清華、南昌通源實業(yè)總公司、南昌高新、江西無線電廠和中外合資的江西景華九伊電子有限公司。江西清華是主要股東，其他四個股東分別屬于電力公司、國有投資公司、江西清華全資子公司、中外合資公司。選取它們的理由是：

“第一我要考慮將來跟電力系統(tǒng)結(jié)合的產(chǎn)業(yè)，比如配電、電力設(shè)備，所以我就找了電力公司來投資，然后考慮到政策支持，找了高新開發(fā)區(qū)的投資公司，考慮到生產(chǎn)，用無線電廠的場地來投資，最后還有管理機制的改善，找了合資企業(yè)?！?/p>

但是上市之前，資本依然是公司發(fā)展的最大瓶頸，憑借著早年加入的清華大學(xué)企業(yè)集團成員身份（也是當(dāng)時唯一非清華校辦企業(yè)），黃代放果斷讓出部分股權(quán)，引入清華同方作為第一大股東，調(diào)整并擴大了注冊資本至1.9億元。最終，2002年7月3日泰豪電器更名為“泰豪科技股份有限公司”，在上海證券交易所上市，這也是江西省第一家掛牌上市的民營企業(yè)。

公司規(guī)模不斷擴大，對于人力資源的要求不斷提高，首先體現(xiàn)在對高層管理團隊的需求。面對一個全新的泰豪集團，黃代放分別從三個途徑充實高管團隊：1、創(chuàng)業(yè)初期的單位同事以及合作伙伴，如現(xiàn)任集團董事會副主席，CEO李華，集團執(zhí)行董事涂彥彬，執(zhí)行董事李春生；2、收購企業(yè)原管理層，如執(zhí)行董事鄒映明，執(zhí)行董事毛勇；3、通過招聘培養(yǎng)的“新鮮血液”，如泰豪科技總裁，集團執(zhí)行董事楊劍。對于他們六人，工作中的黃代放不僅是他們的上司，更是整個團隊的溝通樞紐。

根據(jù)Henry Minzberg的管理角色理論，管理者扮演著三種角色：人際角色、信息角色和決策角色。

“人際角色”是指領(lǐng)導(dǎo)代表著整個團隊，與團隊成員一起為了組織目標(biāo)而努力并在團隊內(nèi)部建立起良好的人際關(guān)系和價值觀：

“當(dāng)企業(yè)面臨關(guān)鍵的決策時，黃總經(jīng)常半夜兩三點打電話叫我們?nèi)マk公室討論，他自己肯定是一直在辦公室……而且只要是談到公司的事，永遠(yuǎn)充滿了激情和力量?！?/p>

“……不管我們發(fā)生什么樣的沖突，我始終沒有覺得黃總利用公司的資源為他自己考慮事情。我一直比較認(rèn)同他個人的道路和職業(yè)操守。如果是當(dāng)頭的人，企業(yè)做這么大了，事事都為自己考慮，可能離心離德的事會發(fā)生，但是他從來沒有。一些資源分配，包括在利益方面，他非常坦蕩并且愿意和大家分享。盡管我們有不同的意見，但是這一點是讓我很欽佩的。”

“泰豪文化的核心就是‘個人的成功在于承擔(dān)責(zé)任的實現(xiàn)，人生的價值在于不斷地承擔(dān)責(zé)任，我覺得它就是說你每個時期承擔(dān)不同的責(zé)任的時候，你才有相應(yīng)的位置，才能獲得相應(yīng)的待遇。”

“信息角色”和“決策角色”是指領(lǐng)導(dǎo)在平時工作中持續(xù)關(guān)注團隊內(nèi)外環(huán)境以獲取有用信息，與團隊成員建立良好的溝通反饋機制，處理組織運行過程中遇到的沖突和問題：

“黃總提倡監(jiān)督機制，他說咱們泰豪辦公場所每個地方的玻璃都是透明的，讓大家都彼此知道。環(huán)境本身就給你這種透明的感覺。”

“一旦我們討論某個投資到最后決策時，他必須要求你匯報出一個詳細(xì)的方案、一個精準(zhǔn)的反饋……你要想跟他溝通，你要有理有據(jù)，你不能泛泛地談，說這種他肯定就會急了?！?/p>

“在一次對外貿(mào)易中，因為對方國家的政治原因，客戶單方面撕毀合同，由于涉及金額特別大，我們整個團隊的壓力也很大，黃總知道后他第一句話先問損失多大，第二句話問還有別的方法嗎，能不能轉(zhuǎn)賣或者跟客戶溝通，第三句話就是買賣不行能不能轉(zhuǎn)投資，跟他再匯報時他反過來安慰我，既然事情已經(jīng)發(fā)生，首先你不要壓力太大，而且你已經(jīng)做了這方面的努力，你只能接受它，你更多想怎么把這批設(shè)備處理掉，即使處理不掉，對泰豪也不會產(chǎn)生致命的打擊，我們也扛得住?！?/p>

正是有效的團隊溝通以及恰當(dāng)?shù)膱F隊角色扮演，黃代放組建了一個高效、干練、負(fù)責(zé)的高管團隊，他們領(lǐng)導(dǎo)著泰豪于2004年、2005年兼并了生產(chǎn)軍用車載電源系統(tǒng)產(chǎn)品的湖南衡陽四機總廠，生產(chǎn)軍用雷達(dá)系列產(chǎn)品的長春宇光電子總廠，以及南昌本地為軍用行業(yè)生產(chǎn)小型發(fā)電機組的南昌微型電機廠，并與ABB公司合作開展海外電力業(yè)務(wù)，成功地完成了吸收資本到運作資本的過程，形成了以計算機及軟件，發(fā)電機及電源、智能建筑及電器等為中心的多個支柱產(chǎn)業(yè)，至此公司逐漸從江西省走出來成為了“中國的泰豪”。

創(chuàng)業(yè)開拓期：技術(shù)+品牌——學(xué)習(xí)型組織

“中國的泰豪，世界的泰豪”是黃代放提出的企業(yè)愿景，但是從創(chuàng)業(yè)開始他心中就有一個隱憂：相對于東部一線省市，江西經(jīng)濟社會基礎(chǔ)設(shè)施等各方面相對落后，沒法吸引和留住外來人才，更嚴(yán)重的是由于當(dāng)?shù)厣鐣幕惋L(fēng)氣的影響，作為員工主體的江西本地人思想較為禁錮，理想的企業(yè)文化難以建立，嚴(yán)重制約了企業(yè)的下一步發(fā)展。趁著泰豪集團在全中國進行產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和布局，他決心由內(nèi)而外徹底解決這個問題。

為加快形成企業(yè)文化和提升員工創(chuàng)新性思考能力，1999年，公司全面實行名為“我與公司”的工作學(xué)習(xí)機制，具體實施辦法為“40+2”：即要求公司所有在崗員工每周工作40小時、集體學(xué)習(xí)2小時。公司董事局確定每年的學(xué)習(xí)主題和具體內(nèi)容。集體學(xué)習(xí)形式為各單位的所有在崗員工每10～20人組成一個學(xué)習(xí)小組，部門經(jīng)理辦公室成員擔(dān)任組長，班組負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長。公司每月還編輯印刷內(nèi)部“教材”《泰豪人》供參考和討論，其內(nèi)容主要是編輯部精選的社會熱點文章和管理案例。之后每年8月份，人力資源部會組織所有在崗員工對該年學(xué)習(xí)內(nèi)容進行閉卷限時考試，被稱為“泰豪的高考”，成績與個人績效掛鉤。黃代放本人也會參加并為每年選出的成績優(yōu)異者頒發(fā)“十佳員工”稱號和一定的物質(zhì)鼓勵，考試內(nèi)容涉及本年度的社會重要熱點和新聞、公司文化以及有關(guān)管理和創(chuàng)新的思考。

同時進行的還有產(chǎn)學(xué)研合作、管理人員的培訓(xùn)、招聘和接班人的培養(yǎng)，2004年集團成立泰豪北京科技園，高管團隊和產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)全部搬遷入駐其中并與清華大學(xué)等北京高校合作成立研究中心，實現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研的結(jié)合。每年公司會選派高、中層管理人員到合作高校讀EMBA、MBA接受理論和實踐的再學(xué)習(xí)，并且還會從畢業(yè)生中招聘優(yōu)秀人才。最重要的是，黃代放采取了一種獨特的方式選拔“接班人”：通過“民主選舉”的形式來確定上市公司總裁的人選。泰豪科技現(xiàn)任總裁楊劍就是第一任“民選總裁”：

“2013年4月份的時候，黃總推出了一個政策，叫上市公司的總裁選舉，就是以我們集團的26個董事局董事（除去上一任董事局董事），以及年收入在1個億，利稅在1千萬以上的合作單位負(fù)責(zé)人——我們內(nèi)部叫做“核心核算單位”，作為備選人，然后由整個集團的員工進行投票，一個員工可以投5個備選人。規(guī)則是一共三輪投票。如果你第一輪得票數(shù)過三分之二，有且只有你一個人，那就自然當(dāng)選；如果有多個人都過了三分之二的就要進入第二輪：一個月以后再選，在這一個月期間，候選人必須就集團發(fā)展戰(zhàn)略進行總結(jié)和預(yù)測，在公司的戰(zhàn)略研討會上對其他高層進行匯報，由他們進行評價……我是第一輪當(dāng)選的，一不小心就被選上了……之后還把上市公司的總部遷往上海，實現(xiàn)了相對于集團的獨立運營……”

此后，企業(yè)文化通過公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動在員工中建立和傳播，公司管理人員的培訓(xùn)和招聘形成良性循環(huán)，而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)更是受到了上下一致的認(rèn)可，泰豪整體運營狀況更上一層樓。

針對江西本地相對禁錮的思想和社會風(fēng)氣，2001年，泰豪聯(lián)合江西日報社舉行了首屆“泰豪論壇”，論壇邀請社會各界人士就江西的現(xiàn)代化等問題進行了深入的討論和分析，如2001年首屆論壇主題“江西，真的是2053嗎？”，圍繞中國社科院預(yù)測江西是否能在2053年實現(xiàn)全面現(xiàn)代化；2011年論壇十周年主題“思想大解放，發(fā)展新跨越”，圍繞江西十年來在中部六省中經(jīng)濟增幅最快的背景下如何進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整；2015年論壇主題“書香贛鄱：在學(xué)習(xí)中崛起”，強調(diào)了在互聯(lián)網(wǎng)背景下全民保持學(xué)習(xí)和閱讀的重要性。歷屆論壇都引起了強烈反響，論壇通過討論典型事件引發(fā)江西各界的學(xué)習(xí)和思考，從而使得大家的觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)信息交流和思想解放，直至今日“泰豪論壇”已經(jīng)成為江西省本地文化、媒體活動的知名品牌。

為了支持泰豪快速發(fā)展的技術(shù)人員需求，也為了擴大企業(yè)品牌的綜合影響，黃代放決定成立泰豪的“子弟兵基地”：

“這些學(xué)生，就在泰豪，相當(dāng)于泰豪IT需要什么人，我就上什么課，你實訓(xùn)、實習(xí)、就業(yè)都有。”

2002年教育部批示成立國家示范性軟件學(xué)院，泰豪集團與南昌大學(xué)展開了合作，成立南昌大學(xué)泰豪軟件學(xué)院。但是由于一些制度原因和人事變動，合作成效并不顯著且在2005年就結(jié)束了。于是公司決定成立自己的學(xué)校，學(xué)歷層次定位在高職，發(fā)放大專文憑。但是在之后的探索過程中，黃代放發(fā)現(xiàn)由于高校紛紛響應(yīng)政策號召成立軟件學(xué)院，學(xué)生們可能更愿意選擇名氣相對較響、學(xué)歷層次相對較高的本科院校，再成立軟件職業(yè)學(xué)院會面臨著巨大的招生壓力，那么如何才能保持IT技術(shù)的內(nèi)核但是又開辟出不同的招生甚至是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域呢？那時候正值國產(chǎn)動畫《喜羊羊與灰太狼》熱播，國產(chǎn)原創(chuàng)動漫、游戲開發(fā)方興未艾，敏感的黃代放意識到這就是學(xué)校乃至公司的下一步發(fā)展方向！2008年江西泰豪動漫職業(yè)學(xué)院成立，下轄新媒體藝術(shù)分院、國際動畫分院、游戲軟件分院、智能工程分院等教學(xué)單位，同時配套落實的還有江西泰豪動漫有限公司、南昌泰豪動漫產(chǎn)業(yè)園。配備的教師均為“雙師型老師”，也就是說授課的老師必須有并且正在從事實踐項目經(jīng)驗，甚至就算你不善言辭，教學(xué)能力很差，但只要你是一名很優(yōu)秀的動畫制作人員，學(xué)院會專門為你進行針對性的教學(xué)能力培訓(xùn)，反之如果你沒有制作能力或經(jīng)驗，就一定不能成為學(xué)院老師。加上2011年成立的泰豪游戲公司、2012年投資中盛音樂公司，動漫、游戲、音樂三足鼎立托起了泰豪集團的新一個產(chǎn)業(yè)：文化創(chuàng)意。

根據(jù)陳國權(quán)等學(xué)者提出的學(xué)習(xí)型組織的過程模型：“發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣、反饋、知識庫”。發(fā)現(xiàn)是指企業(yè)需要建立各種檢測手段以發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化——公司布局的調(diào)整，尤其是將北京和上海作為集團研發(fā)和上市公司的中心，體現(xiàn)了泰豪希望在中國的政治、科研和經(jīng)濟中心第一時間感受到環(huán)境的變化；發(fā)明是指企業(yè)需要發(fā)展新的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理方法以應(yīng)對不斷變化的市場——動漫、游戲、音樂等文創(chuàng)產(chǎn)品的開發(fā)說明了此領(lǐng)域的創(chuàng)新；選擇是指建立有效的選拔機制——體現(xiàn)為上市公司總裁的“民主選舉”；執(zhí)行是指新的方案和觀點必須有效地實施——實際上泰豪集團在建立自己的專業(yè)學(xué)校時幾經(jīng)轉(zhuǎn)折，最后成功靠的就是強大的執(zhí)行力，這與之前構(gòu)建的高效團隊也密切相關(guān)；推廣和反饋是指：學(xué)習(xí)需要從個人一直擴散到組織層面，之后形成不同層次和不同程度的有效的目標(biāo)反饋才能使得知識有效傳播——從公司高管團隊（MBA、EMBA），到公司整體員工（企業(yè)文化學(xué)習(xí)、考試）再到社會層面的學(xué)習(xí)（泰豪論壇），各類知識和文化得到了有效的傳播和反饋；知識庫指的是組織需要一個儲存、管理、創(chuàng)新知識的機制——泰豪動漫學(xué)院等正規(guī)教育機構(gòu)就是最好的證明，泰豪集團至此形成了一個完整的學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)過程。

尾聲

黃代放對于自己的人生和職業(yè)的思考形成了他對大環(huán)境的敏銳感知，在技術(shù)的基礎(chǔ)上添加了服務(wù)元素，使之度過艱難的創(chuàng)業(yè)初始期；在團隊中有效的溝通和角色扮演實現(xiàn)了他與下屬之間的協(xié)調(diào)和配合，引入外界資本和上市讓泰豪發(fā)生跨越式成長；建立學(xué)習(xí)型組織使得企業(yè)文化、社會氛圍、品牌影響協(xié)同發(fā)展，樹立品牌造就了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的多元化開拓，這就是黃代放領(lǐng)導(dǎo)泰豪集團走過的創(chuàng)新之路。

在對黃代放的采訪中，當(dāng)我們問到最后一個問題：“作為一個創(chuàng)業(yè)的前輩，您想對現(xiàn)在正在創(chuàng)業(yè)或想創(chuàng)業(yè)的年輕人說什么？”瘦削斯文的他抬手扶了扶眼鏡：“我們那個時候管創(chuàng)業(yè)叫下海，下海得有三個條件，第一你會游泳，第二你會抓魚吃，第三會抓別人的魚給別人吃?！弊龅角皟烧弑ＷC企業(yè)能夠生存，做到第三點才能發(fā)展壯大。

鄭曉明：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授

龔洋冉：清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士生