袁敏

摘 要：醫(yī)院全面預算管理是醫(yī)院管理的重要工具，對全面預算管理過程中遇到的問題進行分析，在此基礎上進行有效應對，出臺行之有效的對策，對醫(yī)院運行與發(fā)展具有重要意義。

關鍵詞：醫(yī)院;全面預算管理;問題;對策

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入和醫(yī)院管理意識的逐步增強，全面預算管理作為一個有效的管理工具日益受到重視。作為管理體系中最復雜的管理組織之一，醫(yī)院的預算管理目前還處于初級階段，需要充分認識新形勢下預算管理的特點并積極探索預算管理中存在的問題及對策，不斷促進醫(yī)院管理工作的發(fā)展。

1 醫(yī)院全面預算管理中存在的問題

1.1 預算編制與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃相脫節(jié)，沒有做到對整體規(guī)劃進行細化和分解，沒有科學的規(guī)劃和輕重緩急的排序，隨意性大。預算編制方法單一，不能客觀的反映實際情況，導致預算編制基礎不實。預算單位為了自己利益考慮，追逐短期效益，爭取縮小收入預算指標和放大支出指標，預算編制工作成了資源爭奪和博弈的工具。

1.2 預算編制和預算執(zhí)行“兩張皮”，存在“重編制、輕執(zhí)行”的預算模式。年度預算一經(jīng)批準本應該按照預算的額度不折不扣執(zhí)行，但是很多公立醫(yī)院缺乏專門預算管理，各項預算在具體執(zhí)行過程中缺乏剛性，預算是預算，執(zhí)行是執(zhí)行，造成預算與執(zhí)行對照面目全非，相差懸殊。

1.3 預算管理體系的信息化程度不高。預算活動涉及面廣，信息量大，各環(huán)節(jié)都離不開信息的收集整理。財務信息滯后，預算分析只能事后反映，不能實現(xiàn)實時和事前預警，難以實現(xiàn)預算過程的控制，影響醫(yī)院管理和決策。

1.4 全面預算日常考核方案缺失，考核方法單一，缺乏易于操作的考核，尚未將單位的預算逐級進行分解，建立系統(tǒng)的涉及各專業(yè)預算管理考核定額標準體系。預算考核沒有建立其權(quán)威性，使全面預算管理不能充分發(fā)揮作用而流于形式。

2 針對醫(yī)院預算管理中存在的問題的相應對策

2.1 健全全面預算管理機構(gòu)，提高預算編制的科學性。首先，醫(yī)院應當按照預算管理的要求成立預算管理委員會，由醫(yī)院院長作為法人代表認委員會的主任，各職能科室負責人任委員會的委員，以保證做到人員配備組織能力，職責明確。預算委員會主任要對預算管理負總責，委員會各委員要按照不同分工各負其責，協(xié)調(diào)配合，各預算單位和職能科室必須樹立單位“一盤棋”的思想。其次，醫(yī)院編制單位經(jīng)費預算要摒棄完全按增量預算的方法，而要根據(jù)醫(yī)院情況和自身特點采用多種方法相結(jié)合，例如零基預算、滾動預算彈性預算等預算法進行編制。在預算管理委員會的主持下，由財務部、人力資源部、醫(yī)務部、器械設備部、總務部、信息部等職能部門按照不同的工作范圍和職責分工，按照各部門參與、上下結(jié)合、分級編制、匯總平衡的程序，對下一年的各項工作任務進行充分的測算論證，以保證預算編制的準確和科學。

2.2 維護全面預算執(zhí)行的嚴肅性，醫(yī)院的預算是由衛(wèi)生主管部門匯總報財政部門，并經(jīng)過每年人大批準后下達的具有法律效力的文件。為了確保全面預算工作的執(zhí)行和順利完成，首先必須建立預算執(zhí)行管理制度，醫(yī)院預算管理委員會要將批復的預算收支計劃額度按季度和月份分解到各個業(yè)務科室、職能科室。在具體預算執(zhí)行過程中，各業(yè)務科室和職能科室負責人必須顧全大局，按照分配的額度不折不扣的落實，特別是要確實保證收入的及時完整和努力控制支出的進度，保證不會出現(xiàn)收入沒完成，支出超進度的情況。財務部門要定期編制預算完成情況對照分析報表，嚴格控制無預算支出，沒有突發(fā)事件和上級批準不得更改預算。對于偏離預警線的要查找原因并及時制定措施，從而保證預算執(zhí)行目標的順利完成。

2.3 實現(xiàn)全面預算管理信息化是提升預算管理能力的重要途徑。建立立足于業(yè)務活動的動態(tài)信息化控制系統(tǒng)，從兩個方面進行預算控制把握：一是事前控制原則，建立信息的預警機制，對全面預算進行動態(tài)的監(jiān)控，并設立預警的提示功能，把財務事后反映變?yōu)槭虑翱刂?二是實現(xiàn)全面預算對業(yè)務活動的過程控制，根據(jù)全面預算管理流程預算編制、預算審批、預算執(zhí)行、預算分析與考核，實現(xiàn)全面預算全過程信息化;三是建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息平臺，將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)進行整合，打破信息“孤島”，將分散的數(shù)據(jù)進行匯集和對接，達到數(shù)據(jù)使用的準確和高效，形成預算分析與評價的基礎。

2.4 建立健全全面預算分析和考核，執(zhí)行“回頭看”的制度。預算分析與考核是推進全面預算管理的重要保證，而如何制定合理的考核指標是預算考核的前提和基礎，因此預算考核指標應是綜合的系統(tǒng)，既要包括財務指標又要有非財務指標。財務指標有業(yè)務收入、醫(yī)療增加值、藥占比等，非財務指標有床位周轉(zhuǎn)率、門急診人數(shù)、病員滿意度等，有效激發(fā)員工積極性，保證預算目標實現(xiàn)。在年終進行決算時再進行“回頭看”，將預算與決算工作一起進行審查，按照醫(yī)院收支科目逐項審核預算數(shù)和決算數(shù)的差額，并分析原因，對預算完成好的部門進行獎勵，對于預算執(zhí)行差的部門進行通報批評，責成予以改進，做到獎懲嚴明，有效改善預算編制和執(zhí)行“兩張皮”的狀況，使醫(yī)院全面預算管理規(guī)范化，邁上新臺階。

3 結(jié)束語

全面預算管理通過預算的過程控制，從編制、執(zhí)行、分析和考核與評價各方面，與預算執(zhí)行者績效獎金掛鉤，使單位內(nèi)部每個科室員工都參與，提高醫(yī)院的核心競爭力;同時，作為一項涉及戰(zhàn)略管理、財務控制等的綜合管理機制，全面管理在醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃推進、資源配置、管理控制、業(yè)績改進等“全員”、“全額”、“全程”各方面都發(fā)揮著積極作用。隨著全面預算管理在醫(yī)院應用推進，在發(fā)現(xiàn)存在問題的同時不斷有針對性優(yōu)化出臺對策，從而提升醫(yī)院管理水平，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，促進醫(yī)院的健康發(fā)展，獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

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