在您心中，誰才是值得追隨的CEO？喬布斯？蓋茨？韋爾奇？在全球都在掀起商業(yè)奇才熱的時代，其實有很多種風格的CEO，他們有著不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。而知名電影企業(yè)Netflix的首席執(zhí)行官（CEO）里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）為我們講述的是如何做一個“懶惰”而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。他說這是他在重新定義電影觀賞行為時學(xué)到的。

如何成為一個偉大的CEO呢？對于許多CEO來說，這意味著要做出絕大部分重大決策并解決各種棘手難題。而在其他人看來，這意味著要成為一個產(chǎn)品天才，就像蘋果公司前任CEO史蒂芬·喬布斯（Steve Jobs）一樣，要能夠一次又一次地預(yù)見未來最受歡迎的產(chǎn)品。但這位Netflix的CEO兼共同創(chuàng)始人卻不屬于上述任何一類。

黑斯廷斯自認為是一個“懶惰的”CEO，他為自己盡可能地少做決策而感到自豪。他讓自己的團隊負責創(chuàng)造新的產(chǎn)品和方案。這聽起來有些荒唐，但事實卻并非如此。作為一家市值230多億美元的大公司，Netflix重新定義了美國消費者的電影觀賞方式，并解構(gòu)了有線電視行業(yè)已有的商業(yè)模式。2014年9月，斯坦福大學(xué)商學(xué)院將Netflix評為“2014年最具創(chuàng)新精神的公司”。另外，Netflix已經(jīng)連續(xù)五次被評為顧客最滿意的網(wǎng)站。在接受這一榮譽時，黑斯廷斯講述了他領(lǐng)導(dǎo)公司17年來“抓大放小”的珍貴管理經(jīng)驗。

保持競爭優(yōu)勢

1997年，Netflix公司成立時，想在家看電影的美國人只能去影像店，租DVD或VHS磁帶，然后按時歸還。當時最大的影像租賃連鎖店名叫Blockbuster，它曾一度擁有9000多家商店及60000多名員工。黑斯廷斯說他當時意識到光盤擁有大量的數(shù)據(jù)存儲空間而且?guī)缀鯖]什么重量，這樣就可以通過郵寄的方式來經(jīng)銷DVD影碟。這個想法的市場反響非常好，Netflix迅速崛起，而Blockbuster則顯得反應(yīng)遲鈍，直到2004年才認識到Netflix不容小覷?！爱敃rBlockbuster的優(yōu)勢非常明顯，它的規(guī)模是我們的15倍，如果他們早兩年開始發(fā)展郵購業(yè)務(wù)，那最后贏的很可能是他們而非我們，”黑斯廷斯說。

將員工的自由與責任結(jié)合起來

黑斯廷斯說，“我以盡可能少做決策而感到自豪，我不認為CEO做的決策越多越好?！迸e例來說，拍攝《紙牌屋》（一部非常賣座的連續(xù)劇）對于Netflix來說是一個巨大的決定，但討論并通過這一項目的會議只進行了30分鐘。其他人敲定細節(jié)和基礎(chǔ)工作，這樣黑斯廷斯只負責簽字就可以了?！斑@將使你的員工意識到‘只要我想有所作為，我就可以有所作為?！弊杂芍皇荖etflix企業(yè)文化的一部分；另一部分是責任。黑斯廷斯說Netflix建立了一種高效的企業(yè)文化。他說：“亮眼的表現(xiàn)會得到豐厚的報酬，當然我們也辭退了不少尸位素餐的人?！?/p>

要明白更大不意味著更糟

黑斯廷斯建議年輕的CEO們一定要記住詹姆斯·柯林斯（James Collins）在其著作《超越企業(yè)家》的第86頁里所寫的內(nèi)容?！澳阋欢ㄒ涀。驹酱?，企業(yè)文化會變得更糟這個想法不一定對。在Netflix，我們顯然比過去好，因為我們有更多優(yōu)秀人才一起解決這個問題?！焙谒雇⑺拐f，“如果你有1000個真正善于思考的人來研究如何改善，那與只有100人時相比，你一定會取得更大進步。”

偉大的CEO并不一定都要像喬布斯那樣

黑斯廷斯沒有直接提及蘋果公司或該公司已故CEO喬布斯的名字，他說，有些公司對于CEO這個職位的定義與我的想法非常不一樣。黑斯廷斯說，“一些公司是由產(chǎn)品天才出任CEO，” 黑斯廷斯說，“這個想法就是，要成為一個偉大的CEO，你必須成為一個偉大的產(chǎn)品天才。這個想法很吸引人也很有趣，但這樣一來，公司會對你個人形成巨大的依賴。因此，與之相比，作為一個CEO，如果能培養(yǎng)出一群擁有創(chuàng)新思維的人，你會更加出眾?！?/p>

不要做什么事都“預(yù)先論證”

“人們總是認為做什么事都需要一個過程，所以你經(jīng)常會聽到‘我們要先論證一下。但如果你預(yù)先論證一下那個過程，你得到的也只是假設(shè)性的結(jié)果?！焙谒雇⑺拐f，“這就是為什么我們十分反對這樣的做法，并強調(diào)給員工極大的自由。當然，他們會犯錯誤，但是你也會得到許多很棒的想法?！?/p>

有闖勁是好事，但它也可能讓你犯錯

Netflix在2009年對其商業(yè)模式進行了巨大調(diào)整，將郵購業(yè)務(wù)從流動媒體業(yè)務(wù)中分離出來并單獨收費，這就帶來了約60%的增長率。消費者討厭這一調(diào)整，股票市場也不喜歡，于是公司很快就讓步了。在被問到關(guān)于這一事件的想法時，黑斯廷斯說：“那時，我們過于擔心不要成為下一個柯達，下一個AOL，努力地不要成為一個吃老本、失去發(fā)展先機的公司。我們認為，在當時的情況下，我們應(yīng)該更有闖勁；我們必須努力擴張，這樣才能取得發(fā)展?！爆F(xiàn)在回想起來，黑斯廷斯說，他認為提出那個計劃的時機并不恰當。