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      價值觀:讓管理提升有價值

      2015-06-08 22:20:12朱雪峰
      企業(yè)文明 2015年5期
      關(guān)鍵詞:中遠(yuǎn)常態(tài)思維

      朱雪峰

      企業(yè)價值觀和企業(yè)管理,不同的維度,卻是“知行合一”,管理總是帶著價值觀的,而在管理中,價值觀又不斷被重塑。我們先來看日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫的著名“成功公式”:創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式,其中,“能力”和“熱情”的取值區(qū)間為0~100,而“思維方式”的取值范圍則為-100~+100。由此可見,思維方式不同,公式的結(jié)果正好相反。

      “思維方式”是對待工作的價值偏好和取向,其實就相當(dāng)于企業(yè)的價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)和全體員工對企業(yè)、對事業(yè)共同的價值取向和終極判斷,它為企業(yè)管理提供了多元的思維方式:激進(jìn)還是保守?冒險還是穩(wěn)???高調(diào)還是低調(diào)?長期還是短期?為公還是為私?從而形成契合自身的管理風(fēng)格、管理體制和管理文化。

      由此可見,企業(yè)管理實踐的背后,價值觀是一只無形的手,它作為一種價值理念,通過內(nèi)涵拓展和與管理的深度融合,產(chǎn)生出導(dǎo)向力,并不斷轉(zhuǎn)化為管理的方向目標(biāo)、路徑手段、方式方法,乃至一種堅不可摧的持久創(chuàng)造力。下面,以中國遠(yuǎn)洋運輸(集團(tuán))總公司(簡稱“中遠(yuǎn)集團(tuán)”)為案例,淺析價值導(dǎo)向在企業(yè)管理提升過程中發(fā)揮的作用。

      對于中遠(yuǎn)集團(tuán)來說,近三年來無疑歷經(jīng)了一場生死大考。作為國家戰(zhàn)略性行業(yè),受航運周期惡劣影響,中遠(yuǎn)一度成為全球金融危機(jī)爆發(fā)以來處境最艱難的中央企業(yè),行業(yè)形勢之嚴(yán)峻、持續(xù)低迷之漫長,讓人感到前途莫測。危機(jī)之下,中遠(yuǎn)集團(tuán)打起精氣神,堅持理性思維,聚焦扭虧創(chuàng)效,有效推進(jìn)戰(zhàn)略回顧、結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理提升。2014年,中遠(yuǎn)集團(tuán)一舉扭虧為盈,成為航運企業(yè)逆境突襲、絕地起航的傳奇。

      系統(tǒng)思維:

      構(gòu)建新常態(tài)下的發(fā)展格局

      國務(wù)院國資委于2012年年初在中央企業(yè)全面開展管理提升活動?;顒右婚_始就提出了四個結(jié)合:立足自我與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合;重點突破與全面提升相結(jié)合;從嚴(yán)治企與管理創(chuàng)新相結(jié)合;加強(qiáng)管理與深化改革相結(jié)合。由此看出,管理提升不是孤立的活動,而是一項系統(tǒng)工程,它和企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)治理是關(guān)聯(lián)的、一體的,因此推動企業(yè)管理提升,首先必須樹立系統(tǒng)性思維。系統(tǒng)思維的核心是把企業(yè)管理提升放到企業(yè)發(fā)展的總體格局中,把思想和行動統(tǒng)一到中央對形勢的判斷和國資委的要求上來,認(rèn)識新常態(tài)、適應(yīng)新常態(tài),牢牢把握保增長的硬目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略的大方向、穩(wěn)中求進(jìn)的總基調(diào)和改革創(chuàng)新的主引擎。系統(tǒng)思維可以保證管理提升持續(xù)改進(jìn)、全面推進(jìn)和協(xié)同推進(jìn)。正是基于這樣的系統(tǒng)思維,管理提升活動啟動以來的三年多時間里,中央企業(yè)盡管歷經(jīng)國際金融危機(jī)洗禮,面臨世界經(jīng)濟(jì)的深度調(diào)整和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的下行壓力,但企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、帶動力、保障力以及內(nèi)在活力不斷提升,為中國經(jīng)濟(jì)抵御風(fēng)險、平穩(wěn)快速發(fā)展提供了堅強(qiáng)的基石。

      中遠(yuǎn)集團(tuán)的系統(tǒng)思維主要體現(xiàn)在兩個方面:

      戰(zhàn)略思維

      中遠(yuǎn)集團(tuán)堅持戰(zhàn)略先行,通過對前幾年制訂的2020戰(zhàn)略進(jìn)行回顧,完善升級,統(tǒng)一認(rèn)識,使企業(yè)的目標(biāo)愿景更符合當(dāng)前的形勢、任務(wù)和要求。圍繞戰(zhàn)略,公司提出了四個指標(biāo)性的引領(lǐng):一是不斷增長的指標(biāo)。堅持以客戶為中心、市場為導(dǎo)向,結(jié)合經(jīng)營實際,調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局,深度挖掘市場價值,在做強(qiáng)做優(yōu)做大上下功夫,在提升市場占有率上有突破,使規(guī)模的增長實現(xiàn)穩(wěn)定增長,而不是大起大落式的增長。二是盈利能力的指標(biāo)。突出商業(yè)模式的創(chuàng)新,突出價值創(chuàng)造能力的提升;不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域,挖掘新的利潤增長點;不斷深化企業(yè)縱向成長性對標(biāo)管理,著力在釋放創(chuàng)新活力上做文章。三是克服周期的指標(biāo),不斷加強(qiáng)航運主業(yè)自身抵御市場波動的能力,加快綜合業(yè)務(wù)發(fā)展,提升企業(yè)綜合競爭力,著力在業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)業(yè)格局上進(jìn)行調(diào)整,使企業(yè)具有較好的抗周期能力。四是全球公司的指標(biāo),堅持國內(nèi)海外“兩個市場并重”拓展,扎實推進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)的海外事業(yè),加大國內(nèi)專業(yè)公司在海外業(yè)務(wù)的拓展,精耕細(xì)作海外市場,為2020年成為全球公司打好基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略指引下,中遠(yuǎn)集團(tuán)進(jìn)行了船隊結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等一系列調(diào)整,并部分取得了實質(zhì)性進(jìn)展。

      新常態(tài)思維

      經(jīng)濟(jì)新常態(tài),造就了航運新常態(tài)。航運新常態(tài)下,航運企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式成了必由之路。要轉(zhuǎn)變方式,根本是轉(zhuǎn)變理念,轉(zhuǎn)變作風(fēng),轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、營銷模式和盈利模式。中遠(yuǎn)集團(tuán)董事長馬澤華提出:轉(zhuǎn)變自己熟悉的、適應(yīng)的東西,這個過程往往是痛苦的,但不轉(zhuǎn)型,企業(yè)就沒有出路。

      中遠(yuǎn)集團(tuán)把航運新常態(tài)總結(jié)為“四大呈現(xiàn)”:一是超低成本競爭將成為企業(yè)盈利的策略常態(tài)。低成本已經(jīng)不再是一種常規(guī)的經(jīng)營手段、短期策略,而是企業(yè)應(yīng)對低迷市場的核心武器、救命稻草。二是資源內(nèi)外整合將成為航運市場的競合常態(tài)。集裝箱市場大型聯(lián)盟不斷涌現(xiàn);油輪、雜貨特種船市場聯(lián)營體不斷深化;干散貨市場船貨之間在產(chǎn)業(yè)鏈上的合作正在不斷走向深入。三是企業(yè)跨界融合將成為推動航運的產(chǎn)業(yè)常態(tài)。近年來“全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展”戰(zhàn)略的推動,使更多的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)開始涉足航運。四是服務(wù)模式創(chuàng)新將成為贏得客戶的營銷常態(tài)。航運企業(yè)從航線設(shè)計、準(zhǔn)班率、服務(wù)手段、營銷模式等方面都必須加以改變,通過創(chuàng)新提升服務(wù)質(zhì)量。面對新常態(tài),中遠(yuǎn)集團(tuán)快速建立新思維,建立了積極謀進(jìn)的動力機(jī)制,形成了“五位一體”的應(yīng)對舉措:一是以資源優(yōu)化為導(dǎo)向,打造具有競爭力的產(chǎn)品;二是以價值創(chuàng)造為核心,培育市場化的服務(wù)模式;三是以成本領(lǐng)先為依托,形成有競爭力的價格優(yōu)勢;四是以客戶體驗為手段,提升客戶服務(wù)的滿意度;五是以互聯(lián)互通為目標(biāo),形成全球化網(wǎng)絡(luò)營銷格局。五個方面作為有機(jī)整體,互為作用、互相依托、相輔相成。在這種新常態(tài)思維下,中遠(yuǎn)逐步擺脫傳統(tǒng)發(fā)展方式,向高效率、低成本、可持續(xù)、穩(wěn)健型發(fā)展模式邁進(jìn)。

      中遠(yuǎn)集團(tuán)的系統(tǒng)思維來源于企業(yè)愿景:“打造以客戶為中心,世界一流的集成全球航運、供應(yīng)鏈、海洋工程與油氣儲運服務(wù)的綜合物流企業(yè)”。在這一愿景下,不斷打造服務(wù)全球貿(mào)易的集裝箱運輸網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及國內(nèi)綜合物流網(wǎng)絡(luò),同時發(fā)展產(chǎn)融多元,為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建了格局。

      問題意識:聚焦和解決重點難點問題

      一直以來,國有企業(yè)因體制機(jī)制弊端和結(jié)構(gòu)性、深層次矛盾而飽受非議和詬病,管理粗放、體制落后、人事臃腫似乎成為國企標(biāo)簽。導(dǎo)致“問題國企”的原因有三個:一是國企被很多棘手的問題困擾;二是國企面臨的很多問題具有體制性和結(jié)構(gòu)性特征;三是圍繞國企問題的許多觀點本身也是相悖的,加劇了國企的問題積累。問題倒逼改革,問題倒逼管理,對于國企來說,管理提升首先要正視和解決制約自身發(fā)展的問題,掃除攔路虎,管理才能真正提升。譬如效率問題,在很多人眼里,國企受所有制和企業(yè)家委派制、任期制等影響,運行效率低下是“天然”的。實際上并非如此,低效不是國企的專屬,而且國企通過科學(xué)決策、加強(qiáng)管理,完全可以獲得更高的效率和效益。譬如中遠(yuǎn)集團(tuán)海洋工程裝備制造業(yè)務(wù),起步于2008年,到2009年,中遠(yuǎn)100萬平方米的一期海工基地已經(jīng)投產(chǎn)并交付世界頂級海工產(chǎn)品。“敢為人先,快人一步”的先發(fā)優(yōu)勢使中遠(yuǎn)成為中國海工的領(lǐng)軍者。短短六七年,中遠(yuǎn)集團(tuán)海工產(chǎn)品實現(xiàn)了由淺海到深海、由油氣平臺到特種工程船舶的全覆蓋,擁有了國家級海工技術(shù)研發(fā)中心,手持海工訂單量占中國船廠總訂單量三分之一還多。取得這樣的成果,歐美和日韓、新加坡兩大海工陣營至少經(jīng)歷了50年。由此可見,國企的決策效率、管理效率并不是想象中那么低。國企要實現(xiàn)管理提升,關(guān)鍵要用銳意改革的精神破除阻礙效益提升的頑疾,要以問題為導(dǎo)向,眼睛向內(nèi),多從主觀上查找問題的根源所在,以啃骨頭的精神解決制約企業(yè)發(fā)展的深層次問題。

      中遠(yuǎn)集團(tuán)的問題意識主要體現(xiàn)在兩個方面:精益思維

      精益思維來源于對粗放管理的反思。前幾年,中遠(yuǎn)集團(tuán)在基礎(chǔ)管理、風(fēng)險防控、降本增效、協(xié)同效應(yīng)、服務(wù)質(zhì)量等方面存在較多的薄弱環(huán)節(jié),有些問題已經(jīng)成為制約企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)健康發(fā)展的瓶頸。為了努力實現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,發(fā)展方式從外延式向更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變,發(fā)展手段從依賴規(guī)模、船隊擴(kuò)張向質(zhì)量和效益并舉轉(zhuǎn)變,中遠(yuǎn)集團(tuán)將“精益管理”作為管理理念的核心內(nèi)容,并將其作為管理提升的價值指導(dǎo)和主要抓手,其實質(zhì)就是對企業(yè)戰(zhàn)略、決策、營銷、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)、每一項內(nèi)容,實施精細(xì)化管理,進(jìn)行最合理的流程設(shè)計、最合適的資源配置,追求效率和效果的最佳匹配。

      精益管理的理念體現(xiàn)在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理上。公司全面梳理優(yōu)化工作流程,進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和制度體系,優(yōu)化管理鏈條,優(yōu)化決策審批事項及流程,在完善監(jiān)管措施、合理控制風(fēng)險的前提下明確職責(zé)權(quán)限,減少無效控制,提高辦事效率,逐步實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中遠(yuǎn)集運公司,將號召人人獻(xiàn)計獻(xiàn)策的“掘金行動”與管理提升有機(jī)融合,全員貢獻(xiàn)智慧;上海中貨公司細(xì)化區(qū)域內(nèi)營銷體制改革,實施分片營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)制,將營銷責(zé)任和壓力逐層分解、傳遞;大連中貨公司推動機(jī)關(guān)“大部制”改革,根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)特點,精簡合并部門設(shè)置,提高公司運營效率,改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量;華南中貨公司完善駁船支線網(wǎng)絡(luò),為高端客戶提供訂制服務(wù),改革考核制度,實現(xiàn)職能部門與網(wǎng)點業(yè)績考核的捆綁。再譬如中散集團(tuán)“新盛?!陛?,踐行“把小事做成精品”的理念,以科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理為抓手,時時、處處、事事“精益求精”、打造“精品工程”,保持了一流的船容船貌。近年來,在PSC檢查日益嚴(yán)格的形勢下,該船創(chuàng)造了連續(xù)無缺陷通過的奇跡。目前,“新盛?!陛喴呀?jīng)退役了,但“新盛?!陛喌木婀芾砝砟顓s產(chǎn)生了輻射作用,“新盛海”式船舶不斷涌現(xiàn)。

      精益管理的理念更體現(xiàn)在成本管控上。在企業(yè)增收困難的情況下,降本對企業(yè)效益增長的作用非常關(guān)鍵。中遠(yuǎn)集團(tuán)通過深化成本精益管理,努力把精益管理理念貫穿于成本動因管理和生產(chǎn)過程的每個基礎(chǔ)環(huán)節(jié),通過業(yè)務(wù)流程再造,優(yōu)化內(nèi)部調(diào)整,減少了不必要的中間環(huán)節(jié),最大限度地降低了成本,不斷增強(qiáng)成本控制力。譬如在燃油方面,通過招標(biāo)采購、降速航行、科學(xué)調(diào)度管理、合理選取航線、船舶技術(shù)改造等一系列管理改進(jìn),使燃油成本大幅下降。其中降低航速,就使成本減少了20%,中遠(yuǎn)集運2012年消耗燃油310萬噸,2013年降至267萬噸,2014年降至245萬噸,單燃油一塊,管理提升活動之后,成本就降低了4億美元。整個中遠(yuǎn)集團(tuán)去年節(jié)約燃油消耗66.52萬噸。

      對標(biāo)思維

      對標(biāo)思維來源于對“船老大”思維的反思。作為中國最早、最大的航運企業(yè),中遠(yuǎn)集團(tuán)在綜合能力、價值鏈、隊伍、品牌等諸多方面優(yōu)勢明顯,因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想,以大國企、船老大自居,不能正確認(rèn)識自己,自我表揚多,自我反思少,缺乏變革精神。實際上,與有效應(yīng)對復(fù)雜外部環(huán)境和嚴(yán)峻市場形勢的要求相比,與穩(wěn)健發(fā)展的國際領(lǐng)先企業(yè)相比,中遠(yuǎn)集團(tuán)還存在一定差距。

      認(rèn)清自己最直接的方式是對標(biāo)。中遠(yuǎn)集團(tuán)總經(jīng)理李云鵬提出:找差距的目的不是為了否定和批評,找差距是一種態(tài)度、一種能力、一種工作方式。近年來,中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)變思維方式,把目光更多地聚焦業(yè)內(nèi)優(yōu)秀同行,聚焦關(guān)鍵經(jīng)營性指標(biāo),橫向?qū)?biāo),找短板,找差距。同時,從去年開始,啟動縱向自我成長性對標(biāo)。橫向?qū)?biāo)能夠讓企業(yè)看到自身與行業(yè)、與競爭對手的差距,縱向?qū)?biāo)則能夠讓企業(yè)看到自己的成長和進(jìn)步,便于反省成敗的得失、改進(jìn)和提升,通過橫向、縱向兩個方面的對標(biāo),更有助于客觀地評價業(yè)績,更有利于激勵員工干事創(chuàng)業(yè)。有了這兩個指標(biāo),企業(yè)激勵員工的時候,不再是一些空洞的口號,而是有了一個實實在在的指標(biāo)體系。

      中遠(yuǎn)的縱向自我成長性對標(biāo)管理,是以建設(shè)“百年中遠(yuǎn)”為使命擔(dān)當(dāng)、以成長性對標(biāo)為基本方法、以精準(zhǔn)公平考評價值貢獻(xiàn)為核心、以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展為目標(biāo)的管理工具,是通過尊重歷史、記錄成長、縱向?qū)?biāo)、關(guān)注過程、客觀評價、有效激勵、激發(fā)全體干部員工的積極性、創(chuàng)造性的有效管理體系。其實,縱向自我成長性對標(biāo)管理正是中遠(yuǎn)價值觀的外在表現(xiàn),它體現(xiàn)了中遠(yuǎn)注重持續(xù)、止于治善、基業(yè)長青的事業(yè)觀和業(yè)績觀。

      價值導(dǎo)向:

      實現(xiàn)企業(yè)效益和價值最大化

      企業(yè)的發(fā)展必須是有效益的發(fā)展,經(jīng)營效益是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),管理的根本目標(biāo)也必須是創(chuàng)造價值。中央企業(yè)管理提升的目標(biāo)最終落腳在綜合績效明顯改善,因此,管理提升的重點任務(wù)應(yīng)該側(cè)重以全員消除浪費、創(chuàng)造價值為指導(dǎo),強(qiáng)化向管理要效益理念。

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