王玉春

（內蒙古大唐燃料有限公司，呼和浩特 010206）

煤炭電子采購平臺在火電企業(yè)的應用

王玉春

（內蒙古大唐燃料有限公司，呼和浩特 010206）

以中國大唐集團公司基層企業(yè)在內蒙古鄂爾多斯地區(qū)的煤炭采購工作為例，介紹了在煤炭富集地區(qū)開展以互聯(lián)網技術為基礎的煤炭采購工作方式，總結了其高效快捷、針對性強、公開透明及有利于管理的特點，并提出需注意的問題，對火電企業(yè)建立健全市場化煤炭采購機制具有借鑒作用。

成本；差價；采購平臺；工作流程

0 引言

一般情況下，火力發(fā)電廠煤炭采購成本約占企業(yè)經營總成本的60%以上，是火電企業(yè)成本控制的核心內容。煤炭屬于大宗物資，以內蒙古大唐國際托克托發(fā)電有限責任公司（以下簡稱托電公司）為例，其每年耗煤約1600萬t，涉及資金約40億元，是名副其實的用煤大戶，煤炭采購價格的微小調整也會對其整體利潤造成重大影響，而且火電企業(yè)在承受成本壓力的同時，還存在著企業(yè)內部的廉政風險和審計風險。因此，從火電企業(yè)降本增效的角度考慮，以降低煤炭采購成本和實現(xiàn)陽光采購為目標，建立一套高效、公開、透明的市場化煤炭采購定價機制顯得尤為重要。

1 火電企業(yè)煤炭采購工作的主要特點

1.1 市場化程度高

煤炭價格基本由市場決定，價格依據(jù)市場供需狀況自發(fā)調節(jié)?；痣娖髽I(yè)控制煤價的方法主要有2種：一種是與重點煤炭生產企業(yè)建立長期合作關系以獲得低價、優(yōu)質、穩(wěn)定的煤源；另一種是通過調整自身煤炭庫存來平抑市場煤價。

1.2 區(qū)域特點濃厚

我國每年煤炭產量約40億t，卻無法形成國內統(tǒng)一的煤炭市場，主要原因在于煤炭資源分布不均衡，各地區(qū)煤炭運輸成本差異較大。根據(jù)火電廠所處的地理位置，可將其分為3類，分別是位于礦區(qū)附近的坑口火電廠，位于煤炭內陸中轉地或集散中心附近的內陸火電廠以及具有海運優(yōu)勢的沿?；痣姀S，不同區(qū)域的火電廠對應著不同的煤炭市場行情。

1.3 集體決策機制

煤炭采購屬于重大資金使用，國有火電企業(yè)必須按照“三重一大”工作要求，施行集體決策。這在很大程度上杜絕了個人暗箱操作的行為，但決策結果的科學性、正確性則完全取決于決策層的管理水平。

2 煤炭電子采購的含義及其優(yōu)勢

2.1 煤炭電子采購含義

煤炭電子采購通過互聯(lián)網發(fā)布燃料采購信息、接受供應商報價，由系統(tǒng)根據(jù)設定的競價排序條件確定供應商，并通過多次合理的競價、議價及談判，網上公布競價實現(xiàn)采購。

2.2 煤炭電子采購的優(yōu)勢

2.2.1 建立了高效的價格發(fā)現(xiàn)機制

電子采購平臺為各煤炭供應商提供了一個公開的競價場所，引入了充分的市場競爭，能夠及時、準確反映出針對某一火電企業(yè)的煤炭區(qū)域的市場價格。

2.2.2 交易過程公開透明

電子平臺實行公開透明的交易管理，通過集團公司級的信息系統(tǒng)頂層管控，保證了基層企業(yè)市場交易行為的公開、公平、公正。

2.2.3 為企業(yè)管理者提供可靠的決策依據(jù)

電子采購平臺的信息來自市場的最前沿，能夠真實反映出煤炭市場狀況，拓寬了企業(yè)管理者獲取信息的渠道，使企業(yè)決策更加科學、準確。

2.2.4 提升集團化管控水平

集團公司利用電子競價平臺能夠及時了解、掌握基層企業(yè)的煤炭采購工作情況，有效提升大型電力集團公司燃料工作的管控水平。

3 煤炭電子采購工作流程

煤炭電子采購工作流程如圖1所示。

3.1 開展工作必須遵循的原則

開展煤炭電子采購集中競價，火電企業(yè)要遵循公開透明的原則，向市場公布具體的報價方法和評分標準，及時發(fā)布相關信息；要遵循合法依規(guī)的原則，所有工作必須在國家法律法規(guī)及公司制度框架內進行；要遵循競價排序的原則，實行“同質低價格優(yōu)先、同價高熱值優(yōu)先、同價低硫低水優(yōu)先”的采購策略。

圖1 煤炭電子采購工作流程

3.2 準備工作

3.2.1 確定周期內采購計劃

采購計劃一般以月度為周期，根據(jù)火電企業(yè)下一月的發(fā)電計劃和發(fā)電煤耗，考慮庫存調節(jié)因素，進而確定月度煤炭采購計劃。

3.2.2 對市場開展調研

負責煤炭采購的人員需要及時了解區(qū)域內煤炭市場變化情況、周邊用煤企業(yè)的采購價格水平，收集煤炭生產企業(yè)的相關信息。

3.3 制定采購工作方案

3.3.1 在電子采購平臺發(fā)布需求信息

將本月的采購計劃，包括采購數(shù)量及煤質要求等信息，在電子采購平臺進行發(fā)布，并明確供應商報價時限。

3.3.2 初次詢價并確定最高限價

供應商報價分為2次報價，其中，第1次報價為供應商意向報價，進行此輪報價的主要目的是了解供應商近期供應價格意向并將該報價與火電企業(yè)取得的市場調研信息進行對比，經過火電企業(yè)決策層商討后確定本次煤炭采購的最高限價。

3.3.3 供應商進行最終報價

供應商在得知火電企業(yè)發(fā)布的最高限價后，在電子采購平臺進行第2次報價，該報價將作為最終報價進入供應商評審階段，最終報價需低于最高限價。

3.3.4 進行供應商評價

對供應商的評價共分為4個維度：價格、質量、供應能力和例外獎懲。

（1）以“價差系數(shù)”作為供應商價格的量化評價標準。

式中：x為參與報價的供應商數(shù)量。

（2）對質量的考評主要考慮熱值、硫分、灰熔點3個方面，具體考評標準見表1。

表1 煤質考評標準

供應商A質量得分＝熱值考核分值×40%+干燥基硫分考核分值×30%+灰熔點考核分值× 30%。

以質量系數(shù)作為供應商煤質的量化評價標準，公式如下：

（3）對供應商進行供應能力評價的主要目的是鼓勵供應商與火電企業(yè)建立長久的合作關系，以供應能力系數(shù)作為供應商供應能力的量化評價標準，公式如下：

（4）獎懲是火電企業(yè)依據(jù)有關制度，針對供應商弄虛作假、商品煤嚴重偏離合同標、不服從調運安排或對火電企業(yè)做出額外貢獻等行為而相應給予的懲處或獎勵，分值范圍為-10～10。

根據(jù)上述4個考評維度，得到供應商最終考評結果——供應商綜合考評系數(shù)。

綜合考評系數(shù)＝價差系數(shù)×價差權重+質量系數(shù)×質量權重+供應能力系數(shù)×供應能力權重+例外獎懲。

其中，價差權重、質量權重及供應能力權重由火電企業(yè)決策層依據(jù)煤炭市場情況進行確定，三者之和為100%。

3.3.5 確定煤炭供應商數(shù)量

根據(jù)月度采購計劃量，確定煤炭供應商數(shù)量，具體原則見表2。

表2 月度計劃量與供應商數(shù)量對應關系

根據(jù)供應商綜合考評系數(shù)進行排名，并按所需供應商數(shù)量進行選取，淘汰數(shù)量范圍之外的供應商。

3.3.6 確定采購方案

供應商綜合考評系數(shù)與火電企業(yè)月度采購計劃量的乘積即為該供應商本月的計劃供應量，經火電企業(yè)決策層確認即可形成當月的煤炭采購方案。同時，火電企業(yè)將有關結果進行公示，征得供應商同意后，雙方即可簽署相應的煤炭買賣合同。

3.3.7 特殊情況處理

（1）新供應商首次月度供煤量不得超過月度計劃總量的5%，且新供應商資質必須符合火電企業(yè)煤炭供應商準入條款，新供應商如供煤情況良好，則次月可享受普通供應商待遇。此舉主要是為了在積極擴大煤源的同時，控制了缺乏長期合作意向的投機者。

（2）若煤炭市場處于買方市場行情，則火電企業(yè)可將月度采購計劃分為2部分，一部分是煤炭電子采購平臺所公布的線上（online）計劃量，二是線下（offline）自主分配計劃量?；痣娖髽I(yè)可根據(jù)市場情況動態(tài)調整計劃量分配權重，但線下計劃量的采購價格不得高于線上采購的最低價格，且煤質標準不得低于線上標準。這有利于降低火電企業(yè)總體采購成本，且線下計劃量全部分配給具有較強實力的長期合作供應商，有利于保持供應商隊伍的穩(wěn)定。

（3）當綜合考評系數(shù)最高的供應商合同數(shù)量不能滿足采購需求時，與綜合系數(shù)次高的供應商商談、確定，若仍有缺口則繼續(xù)依次類推，直至分配完畢。

（4）當供應商分配量超出供應商計劃供煤量，按供應商供煤意向量分配，超出的煤量與綜合系數(shù)最高的供應商商談，當與綜合系數(shù)最高的供應商商談后仍有多余煤量，與次高的供應商商談，若仍有余量則依次類推，直至分配完畢。

（5）兩家以上的供應商綜合考評系數(shù)一樣，則與煤質發(fā)熱量高的供應商商談；如綜合考評系數(shù)與發(fā)熱量同時一樣，則與累計加權干基硫低的供應商商談；如綜合考評系數(shù)、發(fā)熱量和干基硫均一樣，采用抽簽方式確定商談順序。

（6）如遇市場發(fā)生變化，火電企業(yè)有權對合同價格進行調整，同時再次組織電子采購平臺集中競價。

4 電子采購平臺的創(chuàng)新點

4.1 高效便捷

電子采購平臺充分利用互聯(lián)網優(yōu)勢，信息傳遞高效、明晰，同時，火電企業(yè)可建立微信公眾平臺作為電子采購平臺的輔助措施，使火電企業(yè)與煤炭供應商之間的信息傳遞更加便捷。

4.2 針對性強

此方式替代了傳統(tǒng)的區(qū)域性煤炭交易中心，建立起以火電企業(yè)為中心的用戶直采模式，目標明確，操作簡單。

4.3 管理過程公開透明

通過運用電子采購平臺，火電企業(yè)的采購信息、評價標準以及各供應商的基本情況均實現(xiàn)了陽光化運行，在技術上杜絕了暗箱操作的行為。

4.4 有利于集團化企業(yè)的內部管控

上級公司通過電子平臺能夠第一時間掌握基層企業(yè)的煤炭采購情況，有利于及時了解和管控基層企業(yè)的經營行為。

5 取得的效果

開展電子采購平臺競價采購煤炭以來，在3個月的時間內，托電公司的煤炭采購成本降低30%左右，成效顯著。

6 需要注意的問題

（1）不能以供應商在采購平臺的報價信息替代對火電企業(yè)市場的判斷，電廠應繼續(xù)開展對市場的調研工作。

（2）防止多家供應商聯(lián)合報價，對牽頭聯(lián)合報價的供應商停止其供煤資格。

（3）要做好拓展煤源工作，保證市場充分競爭。

（本文責編：弋洋）

TP311.5

B

1674-1951（2015）12-0047-03

王玉春（1972—），男，河北張家口人，工程師，從事煤炭運銷方面的工作（E-mail：1456042754＠qq.com）。

2015-07-30；

2015-10-12