你如何評估自己的員工？

鄧宏吉

績效薪酬考核評估體系，是企業(yè)最常用的用才評估標準。

說到底，它就是一種利益的分配與驅動機制，是企業(yè)絕大多數(shù)員工的動力所在。

建立良性的績效薪酬考評管理體系，需要鮮明地表明企業(yè)價值分配取向：什么樣素質的員工、員工什么樣的行為、員工的實際產(chǎn)出與對企業(yè)和團隊的價值貢獻，是如何得以具體衡量的。

華為公司的績效薪酬模式敢于打破論資排輩，敢于向傳統(tǒng)的世俗觀念宣戰(zhàn)。很多人認為，企業(yè)管理者的薪金要比下屬高，但在華為不一樣。華為的核心價值觀，是以客戶為中心，以奮斗者為本。它的薪酬重點就是向出色業(yè)績的優(yōu)秀奮斗者傾斜。華為公司員工的薪金經(jīng)常高過其部門領導，正是因為其出色的業(yè)績與結果導向。

績效管理直接關系著企業(yè)的效益產(chǎn)出。業(yè)內知名企業(yè)虎彩集團就采用OTB績效目標管理模式，使全體員工都能按照所設定的目標和工作準則有計劃地執(zhí)行，確保每一件事都能達到預定的目標，真正做到“做事有目標，管理有效果，管人憑考核”。虎彩的績效計算公式是：績效=OTB+工作等級鑒定-NC扣罰-個人行為處罰+提案獎勵。

績效管理是HR人資管理體系中的難點，“難就難在沒有一個絕對公平的績效考評系統(tǒng)。因為人本身的因素太復雜了，差異化很大，有些東西根本就不可能量化。所以，你要拿出一個適合所有人的考量標準，實在是太難了?！被⒉是叭速Y總監(jiān)曲國安先生如是說。為最大限度地實現(xiàn)考核的公平性，減小主觀因素，虎彩在管理職位的目標績效考核體系中，又引進了“360度評估”的辦法，“我們不但對目標進行考核，還要對過程進行評估。對不能量化的部分，實行多維度打分、考評。目標占70%，過程占30%，兩項指標綜合起來的結果，就是他最終的績效。”

在惠普，員工的業(yè)績評估是管理者最重要的工作！其新老員工都會有一份非常清晰的崗位責任書。這份責任書具體到特定的人和這個人在下一年特定的部門要做的工作。責任書的主要內容包括兩個方面：主要職責是什么，衡量的標準是什么。也就是說，不但要告訴員工做什么，還要告訴他，干到什么程度，能得到多少考評分。這樣員工對自己的表現(xiàn)和相應的評估結果做到心中有數(shù)。

在虎彩集團，每個管理干部的工作表現(xiàn)都會先自評，自評完成后，由其直接上司進行訪談。這份綜合業(yè)績評估報告（BSC個人平衡計分卡）會涉及到工作技能、工作態(tài)度、工作質量以及團隊的協(xié)作等多方面。BSC分4個層面進行：財務狀況層面、客戶服務層面、內部運營層面、學習成長層面。這4個指標是根據(jù)集團的戰(zhàn)略地圖，并結合企業(yè)的實際生產(chǎn)狀況來制定的，因而其業(yè)績表現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)上存在的差距有著較強的指導意義。

在每年年尾，管理干部與員工都需要進行相應的述職，闡述自己一年的表現(xiàn)，在這年里哪些地方取得了好的成效，哪些地方還做得不夠，在明年會有哪些工作計劃，采用什么樣的方案去實施。在管理干部闡述工作表現(xiàn)時，需要接受相關部門經(jīng)理、同級、下屬以及業(yè)務相關者的提問和質疑。

如果業(yè)績排名在最尾、不達標，會被強制性淘汰，這是為了保證團隊的高效能。

績效表現(xiàn)考評要與薪資調整幅度掛鉤。

以跨國集團惠普為例，業(yè)績評估所得分數(shù)是員工與管理干部下一年的晉升與調薪依據(jù)，關系到所有人的切身利益，所以馬虎不得。人力資源部門會根據(jù)市場行情對各項指標進行調整，并在公布前征求管理團隊的意見，召開員工大會，解釋本次調薪的依據(jù)，出示相關的數(shù)據(jù)，以得到管理層所有人的認同。具體怎么做呢？

對公司內的級別設置進行調整：公司所有不同崗位的人員都有不同的相應級別，從1級到14級或者16級；這個級別都會明確薪資調整的上限和下限。比如對一個工程師，它會規(guī)定該級別員工薪資最高的是多少，最低的是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。

對每一個級別，按照考評分數(shù)的業(yè)績評估結果報告和該員工薪資在薪資結構中的位置，設定相應的調整比例，形成工資調整矩陣。

在考評得分和所處位置確定后，就會找到一個員工薪資調整的比例范圍。

各級別工資范圍的上下限每年會根據(jù)公司的經(jīng)營狀況、市場環(huán)境變化、物價上漲幅度、各種崗位人才供需關系，以及競爭狀況調整。

接下來我們講一講崗位價值評估。

崗位價值評估是現(xiàn)代人力資源管理薪酬體系設計的關鍵，但一些企業(yè)不根據(jù)自己的實際狀況盲目照搬照抄，使其不能對薪酬設計起到一定的指導作用。

崗位價值評估又稱工作評價，指在崗位工作分析的基礎上，采取有效的方法，對崗位在組織中的貢獻度、影響范圍、職責大小、不可替代性、工作強度、工作難度、工作環(huán)境、任職資格條件、安全性等特性進行全面評價，以確定崗位在組織中的價值，并依此建立崗位價值序列，作為薪酬體系設計的依據(jù)。薪酬是否公平其實是一種心理上的感覺，其決定因素有兩項，一是外部公平，即與公司外部相比是否公平；更關鍵的是內部公平，即與同事相比是否公平。一般的，和自己的工作付出相比，人們通常認為自己比同事拿的少。這主要是因為在內部缺少一套科學、統(tǒng)一、公平的衡量標準。要建立衡量標準就需要用到一個科學的崗位價值評估工具。

管理學界公認比較科學有效的方法是因素計分法。要使用因素計分法，首先需要建立一個科學、合理的評估模型。建立合理評估模型的前提條件是要進行工作分析，也就是說對每個崗位的任職資格、工作職責進行詳細的分析。這樣，不僅能清晰界定崗位職責，避免“有事沒人干，有人沒事干”，而且為崗位價值評估奠定了基礎。

為了保證評估結果的準確性和可接受性，評估因素的選擇遵循了可比性、可評價性和與全面性相結合的原則。所選因素應盡可能地涵蓋足以反映崗位價值的各種補償因素，如職責范圍、任職資格、問題解決、環(huán)境條件等，且各因素在總得分中所占的權重是不一樣，有所區(qū)別的。

崗位價值評估的結果有助于繪制崗位價值曲線、設計薪酬層級和薪酬通路。

如何構建組織能力，如何整合關鍵人才和團隊協(xié)作模式進而產(chǎn)生高績效，使人才效能、團隊效能、組織效能得以提高，是人才體系建設中組織能力建設的核心工作。能否真正理解怎樣做好管理和評估員工的績效和能力，從戰(zhàn)略到執(zhí)行中增值人力資本，構建組織能力，顯示出企業(yè)人力資源管理水平的高低和境界。企業(yè)的各個部門經(jīng)理與HR經(jīng)理應不斷努力提高組織效能機制，而不是僅僅停留在建立一個完善的績效評估體系上，關注員工的投入與員工的保留，提升人才的效能，激發(fā)管理干部的工作激情，構建高績效的組織能力，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

目前大多數(shù)企業(yè)，比較傾向于KPI、360°、BSC考核體系；但筆者認為3種體系各有優(yōu)劣，需要靈活對待與謹慎運用。如果把KPI和績效考核簡單地掛鉤，甚至把工作表現(xiàn)的評比完全和KPI計算的結果掛鉤，就很可能導致有的部門或者個人只認部門或者個人KPI不看實際需要，在工作中只關心指標而不關注對指標無關的工作，也不配合其他部門的工作，最終很有可能形成厚厚的部門圍墻，致使部門之間的隔閡加深。一旦隔閡加深，很多事情將變得更加復雜，各個部門各自為政，一盤散沙，如果這樣，KPI的考核將流于形式，無助于組織績效的提升和改善，對組織的氛圍也將是致命的。

KPI可以讓我們大致知道目前的運營狀況怎么樣，但是往往不能說明問題到底在哪里，責任人到底是誰。所以，KPI只能當作了解工作成果的一個工具，而不應該是一條鞭策員工進步的鞭子。最終的績效提升還是需要管理者以KPI為起點，關注工作過程，找到需要提升、改善的地方，協(xié)調資源進行改善。“賞不足以勸善，罰不足以懲惡”。沒有制度是不行的，但光靠制度也是管不好的，制度是死的，公司的要求也是不斷變化的，是活的。因此，企業(yè)領導者要關注員工的工作過程與需要，把握局勢，才能靈活應變，滿足公司的發(fā)展要求。能夠不斷為公司創(chuàng)造利潤的員工是公司最大的財富，而想保留這些員工，讓他們持續(xù)不斷地為公司創(chuàng)造價值，就必須對其進行合理的評估，給予他們合理的回報。通過評估發(fā)現(xiàn)他們需要改進和提升的地方，幫助他們進步與成長；明白他們的缺陷，工作安排中盡量避免他們不擅長的領域，或者想辦法通過其他手段（如培訓）來彌補或者修正他們的缺陷。這些工作是管理工作的核心，但是要做好這些工作必須基于對員工的充分了解和公正的評價。