荷蘭皇家殼牌石油公司創(chuàng)立于19世紀末，由荷蘭和英國的兩家公司合并組成，是一家名副其實的全球性的國際石油卡特爾，總部設在荷蘭阿姆斯特丹和英國倫敦。它在世界各國的職工約為29萬人，直接體現(xiàn)在財務報告上的公司就有200余家，其石油產品貿易也占據了全球市場的30%以上，可以說，它可以算是世界上最強大的石油壟斷組織之一。2012年，美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜上，殼牌以4844.89億美元的營業(yè)額名列榜首，這也是2009年以來，殼牌第二次登上世界500強的首位。作為一家具有百年歷史而且是世界500強的長壽型公司，殼牌的全球發(fā)展戰(zhàn)略則備受關注。

眾所周知，殼牌來自兩個本土尚未發(fā)現(xiàn)大量石油的國家，這就注定了殼牌要走一個與眾不同的全球化發(fā)展道路。在20世紀70年代北海布倫特油田發(fā)現(xiàn)以前，殼牌的生產和貿易活動都是在遠離本土的地方進行的。從業(yè)務上看，殼牌業(yè)務遍布全球100多個國家和地區(qū)，產品多樣化，但仍限于相互緊密關聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，在勘探和生產、提煉和銷售及相關化工產品之間保持了良好的平衡態(tài)勢。

百年風雨，讓殼牌快速探索出快速適應各地文化、各種局面的管理模式。下文將從殼牌公司的全球化戰(zhàn)略管理模式出發(fā)，分析其國際化商業(yè)模式。

實施全球化戰(zhàn)略

國際化戰(zhàn)略上選擇多國戰(zhàn)略還是全球化戰(zhàn)略在很大程度上取決于與公司競爭所處的行業(yè)的全球化水平。行業(yè)全球化水平越高，越應該推薦使用全球化戰(zhàn)略，石油行業(yè)就是這樣一個全球化水平很高的行業(yè)。全球化驅動是一個行業(yè)中更有利于采取更具全球化色彩的全球化戰(zhàn)略的條件，而不是有利于更富有地方色彩的多國戰(zhàn)略的條件。殼牌在成立之初就是由兩家公司合并而成的跨國企業(yè)，注定要將眼界放在全球范圍內發(fā)展其業(yè)務，擴展經營范圍，充分利用全球化資源配置的優(yōu)勢。

殼牌油品高級管理層制定了全球化的戰(zhàn)略后，工作的重點就轉向將之轉化為行動以達成戰(zhàn)略的目標。

成功實施戰(zhàn)略的第一個至關重要的決定因素是高級管理人員對實施過程的領導情況。成功實施戰(zhàn)略需要管理層對組織變革的相關事宜進行清楚而有說服力的傳達，使各級人員對于實施戰(zhàn)略和達到目標業(yè)績都能堅定擁護，喚起員工對戰(zhàn)略足夠的熱情，將戰(zhàn)略實施過程演變成一場全公司的運動?？紤]到殼牌的業(yè)務組織比較龐大，全球共有29萬員工在超過100多個國家和地區(qū)工作，員工的素質和成熟度較高，高層領導充分采取了授權方式來推進全球化戰(zhàn)略的實施。在權力的授權方面，在全球化業(yè)務整合的第一階段，充分授權四大地區(qū)的CEO先進行區(qū)域內的整合，各區(qū)域的CEO再授權各國的商務經理以推進全球化戰(zhàn)略實施。

成功實施戰(zhàn)略的第二個關鍵的要點就是有能力的人才建設。建立一個有能力的組織是實施全球化戰(zhàn)略的重要事情。公司首先在各個部門成立了全球過渡委員會，對全球化的全過程進行領導，在全球范圍內實行統(tǒng)一的員工能力階梯，包括銷售人員階梯、市場人員能力階梯、技術人員能力階梯等，用以考核和發(fā)展員工，對于提升員工的整體素質和工作熱情，拓寬員工的發(fā)展方向都起到了一定的良性作用。

一攬子行動策略

1.主要行動

荷蘭皇家殼牌集團公司的使命是成為世界能源和石油化工行業(yè)的領袖，通過創(chuàng)造利潤以對社會做出貢獻并滿足可持續(xù)發(fā)展的經濟、環(huán)境和社會的需要。其戰(zhàn)略導向是通過實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利并發(fā)揮競爭優(yōu)勢以提高殼牌的價值，通過激烈的競爭環(huán)境使股東取得豐厚的回報。通過進一步明確、開發(fā)和運用包括以下幾個方面具有競爭優(yōu)勢的領域以提高集團的資本效益和經營業(yè)績。

⊙ 不斷創(chuàng)新，以滿足消費者不斷變化的需求。

⊙ 開發(fā)和應用世界級的技術，不斷進行技術創(chuàng)新。

⊙ 行業(yè)中最強大的品牌和在一貫嚴格遵守“經營宗旨”的基礎上所贏得的聲譽。

⊙ 廣泛的全球影響，在世界范圍內擴展業(yè)務。

⊙ 吸引高素質和多元化人才的能力，以反映殼牌在全球的影響以及開發(fā)、激勵和保留優(yōu)秀人才，建立研究機構。

2.主題：因地制宜，善用全球智慧

殼牌在成立之初，就具有全球化基因。殼牌的母公司——殼牌運輸與貿易公司和荷蘭皇家殼牌石油公司分別來自英國和荷蘭。在人員構成上，殼牌充分體現(xiàn)了自身“一百張不同面孔”的魅力。殼牌選用人才面向的是全球市場，只要符合標準就不受國籍限制。殼牌有國際員工約5700名，來自76個國家的員工在世界上100個國家工作。這種人才匯集的局面使得殼牌集團的經營和管理達到了國際標準。與多元化人才機制相對應，殼牌對各地分公司的管理也體現(xiàn)出一定的“自由度”。責任與權力高度下放，是殼牌在組織管理方面奉行的原則。殼牌分布在世界各地的運營公司，各自制定自己的發(fā)展計劃并自主操作。各自的管理部門獨立承擔責任，設在海牙和倫敦的中心辦事處是他們的資金融通機構和專業(yè)技術提供中心。這種方式使各分公司在面對突發(fā)事件時可以自行決斷，使殼牌在風險面前擁有較強的靈活性和主觀能動性。

3.關鍵性細節(jié)：應對全球風險

1972年，情景規(guī)劃大師皮埃爾·瓦克帶領殼牌情景規(guī)劃小組假設了“能源危機”的情景。他們設想，一旦西方石油公司失去對世界能源供給的控制權，將會發(fā)生什么？殼牌又該如何應對？這次情景規(guī)劃的價值不僅在于給出殼牌應對能源危機的措施，而且影響了決策者的思考模式。殼牌此后每年都會組織各地的分公司舉行4次石油供應突然中斷的“演習”，增強了地方公司應對突發(fā)事件的應變能力。

通過這種模擬演練，殼牌對于突發(fā)事件的應變能力在不斷提高。這種能力也給公司帶來巨大好處，例如海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場造成巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習中摸索出一套應對危機的辦法，所以，盡管公司每天失去由科威特和伊拉克供應的幾十萬桶原油，它仍然沒有受到致命的創(chuàng)傷。1973年，歐佩克（OPEC）宣布石油禁運政策，殼牌的競爭對手被打個措手不及，殼牌卻早做好了充分準備，成為唯一能夠抵擋這次危機的大石油公司，殼牌從危機中脫穎而出，成為世界第二大石油公司。

案例點評

殼牌公司國際化發(fā)展的核心模式是全球化的管理理念及其應用，表現(xiàn)在地區(qū)和業(yè)務的選擇方面，則是靈活運用，從而順利進行全球布局并有效降低風險。

殼牌公司管理最顯著的特點就是放權中的權責對等原則。所謂權責對等原則，也就是權責一致，是指在一個組織中管理者所擁有的權力應當與其所承擔的責任相適應的準則。權責對等原則的內涵應包含以下幾個方面：

1. 管理者擁有的權力與其承擔的責任應該對等。所謂“對等”，就是相互一致，不能擁有權力而不履行其職責，也不能只要求管理者承擔責任而不予授權。

2. 向管理者授權是為其履行職責提供的必要條件。合理授權是貫徹權責對等原則的一個重要方面，必須根據管理者所承擔的責任大小授予其相應權力。管理者完成任務的好壞，不僅取決于主觀努力和其具有的素質，而且與上級的合理授權有密切關系。

3. 正確的選人、用人。上級必須委派恰當的人去擔任某個職務和某項工作。人和職位一定要相稱。應根據管理者的素質和過去的表現(xiàn)，尤其是責任感的強弱，授予他合適的某個管理職位和權力。

4. 嚴格監(jiān)督、檢查。上級對管理者運用權力和履行職責的情況必須有嚴格的監(jiān)督、檢查，以便掌握管理者在任期間的真實情況。

可以說，殼牌作為經久不衰的國際大石油公司，其中一個重要的原因就是善于管理。殼牌公司在管理實踐中一直貫穿著這樣一種理念：管理者堅持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為管理核心，以調動人的積極性為基本內容，以創(chuàng)新技術為企業(yè)升級轉型的強大動力，以融入當地文化作為拓展市場的重要手段，以HSE（健康、安全、環(huán)境）管理作為企業(yè)系統(tǒng)管理的科學紐帶。

價值觀念方面，殼牌提倡科學發(fā)展。他們認為，科學發(fā)展的前提是科學決策，科學決策的前提在于科學論證，科學論證的前提在于深入調查研究。殼牌在全球的布局雖然很廣，有的項目很超前，但戰(zhàn)略目標很明確，目的性很強，這主要是基于對國際市場的了解。目前，殼牌在世界的研究機構有16個之多，研究人員達到6900人，正是這種重視科技研究的做法使得殼牌集團長盛不衰，殼牌正是所有員工努力的結晶。