張永慶++邢浩

摘 要？演企業(yè)升級已呈現(xiàn)出一種多元化的升級態(tài)勢，這不僅體現(xiàn)在不同企業(yè)選擇了不同的升級模式，而且體現(xiàn)在同一個企業(yè)內(nèi)部選擇了不同的升級模式，基于這種升級模式多元化的現(xiàn)狀，依據(jù)企業(yè)主要的升級模式，將升級企業(yè)分為四類，利用微笑曲線，綜合分析了其背后的三種升級路徑，并由此得到了產(chǎn)業(yè)及企業(yè)在升級中應該關注的幾個重要的問題。

關鍵詞？演多元化；升級模式；微笑曲線；升級路徑；創(chuàng)新；大兵團作戰(zhàn)

[中圖分類號]F062.9 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2015）07-0080-05

一、引 言

自從經(jīng)濟全球化浪潮以來，中國利用其廉價的勞動力，通過承擔加工組裝環(huán)節(jié)等代工任務來嵌入全球價值鏈，從而變成了全球最具競爭力的代工制造基地。其中中國東部沿海地區(qū)立足于良好的基礎設施建設、規(guī)范的制度環(huán)境營建、廉價的生產(chǎn)要素供應以及具有一定效率的產(chǎn)業(yè)集群率先融入了GVC，并且完成了工藝流程升級和產(chǎn)品升級。中國充分享受了以“出口導向”為特征的第一波經(jīng)濟全球化的紅利，成為經(jīng)濟全球化最大的贏家之一。

但是以低端要素加入的這種方式獲得的紅利已經(jīng)處于一種透支的狀態(tài)，東部沿海地區(qū)的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)雖然通過嵌入GVC獲得的技術外溢效應以及終端需求廠商的嚴苛要求，提高了自身的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量，進而完成了工藝流程升級和產(chǎn)品升級，其本質(zhì)上卻是發(fā)達國家通過全球價值鏈控制和俘獲東部沿海地區(qū)低端產(chǎn)業(yè)的結果，高能耗、高污染的生產(chǎn)環(huán)節(jié)透支了資源、破壞了環(huán)境，“指令性”的代工生產(chǎn)模式割裂了國內(nèi)產(chǎn)業(yè)間的關聯(lián)性，一方面無法再次通過嵌入全球價值鏈獲得的知識溢出效應，完成功能升級以及進一步完成鏈條的升級；另一方面無法通過產(chǎn)業(yè)的關聯(lián)效應帶動本地區(qū)乃至全國的其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成了率先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的升級受阻、后進產(chǎn)業(yè)及企業(yè)發(fā)展困難的局面。而中西部地區(qū)作為低價格要素的供應來源，經(jīng)濟發(fā)展則停滯不前，與東部地區(qū)的差距越來越大。與此同時，人民幣升值帶來的我國要素價格的不斷升高和無法進一步優(yōu)化的制度環(huán)境以及全球其它國家與地區(qū)以更為低廉的生產(chǎn)要素和更為良好的優(yōu)惠國民待遇嵌入全球價值鏈，使本就處在低端環(huán)節(jié)的我國產(chǎn)業(yè)及企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，生存面臨著嚴峻的威脅，眾多的研究學者在對全球價值鏈背景下的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)升級問題研究時無不提到被鎖定于全球價值鏈低端環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的上述問題，如張少軍、劉志彪（2009）[1]，張少軍、李東方（2009）[2]，項桂娥、胡鵬（2011）[3]，楊書群、湯紅玲（2013）[4]，劉志彪、張杰（2009）[5]，田麗敏、譚麗文（2010）[6]等。

緊隨著第一波經(jīng)濟全球化的腳步，我國迎來了第二波經(jīng)濟全球化的發(fā)展機遇，即以“出口為導向”的被動的發(fā)展戰(zhàn)略轉變?yōu)椤盎趦?nèi)需”的主動的全球化經(jīng)濟戰(zhàn)略[7]。與此同時，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展、我國產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的不斷探索與努力，產(chǎn)業(yè)升級現(xiàn)狀有所改觀，升級模式也已經(jīng)顯現(xiàn)出多元化的發(fā)展態(tài)勢，雖仍有部分產(chǎn)業(yè)及企業(yè)處于低端被俘獲的狀態(tài)，但也有部分產(chǎn)業(yè)與企業(yè)已經(jīng)嵌入到全球價值鏈的高端環(huán)節(jié)，通過并購式海外擴張以及海外設立研發(fā)總部、依靠總部經(jīng)濟等方式，“搖身”變?yōu)閮r值鏈的治理者，還有一部分游離在“中間狀態(tài)”的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)，而在討論產(chǎn)業(yè)升級時，最終都要歸結到企業(yè)層面，企業(yè)是實現(xiàn)升級的真正主體，因此對于目前我國企業(yè)升級模式的重新梳理、對已有升級路徑的分析，對于指導我國亟待升級的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)具有重要的研究意義。

本文正文共分為四個部分，第一部分是引言；第二部分是對目前我國主要幾種企業(yè)升級模式的梳理，第三部分是系統(tǒng)分析針對已經(jīng)呈現(xiàn)出來的升級模式所遵循的升級路徑，第四部分依據(jù)對升級模式的梳理以及升級路徑的系統(tǒng)分析，得出產(chǎn)業(yè)及企業(yè)在升級過程中有哪些啟示。

二、目前企業(yè)升級模式的梳理

傳統(tǒng)的GVC升級理論認為，GVC的升級類型主要分為四種：工藝升級、產(chǎn)品升級、功能升級和鏈條升級，并且升級的路徑為：從工藝升級開始，依次經(jīng)歷產(chǎn)品升級、功能升級和鏈條的升級[8-9]，但是近幾年來多位研究學者對企業(yè)升級的研究表明，現(xiàn)在企業(yè)的升級已經(jīng)突破了線性的升級路徑，呈現(xiàn)出非線性（不再依照傳統(tǒng)的升級順序）、多元化（不再僅以嵌入GVC單路徑方式升級）、多層次（多種升級方式并存）的升級發(fā)展態(tài)勢，這不僅體現(xiàn)在不同的企業(yè)上面，而且體現(xiàn)在同一企業(yè)的內(nèi)部。其主要原因是，企業(yè)一方面依仗我國的大國優(yōu)勢，有著廣闊的市場空間和豐富的市場需求層次，發(fā)端于國內(nèi)市場，在國內(nèi)市場做強做大；另一方面由于乘著全球化經(jīng)濟的發(fā)展浪潮，我國產(chǎn)業(yè)及企業(yè)能夠直接嵌入GVC中，以尋求更為廣闊的發(fā)展空間。據(jù)此，本文整合眾多研究學者的研究成果，依據(jù)我國目前企業(yè)的主要升級模式或是升級戰(zhàn)略的不同選擇，將升級企業(yè)主要分為以下四種類型：

（1）本土先行—研發(fā)推進—海外擴張—嵌入高端：這一類型往往已經(jīng)擁有國內(nèi)價值鏈治理層級的優(yōu)勢，通過對國內(nèi)資源的整合、資源的不斷投入以及創(chuàng)新性的研究與開發(fā)，由國內(nèi)價值鏈向全球價值鏈積極融入，直接攀升至GVC的高端環(huán)節(jié)，成為全球價值鏈的準層級治理者，例如華為、海爾、聯(lián)想等企業(yè)。其中海爾先是實行名牌戰(zhàn)略，以質(zhì)量創(chuàng)出中國冰箱第一品牌；緊接著實行多元化戰(zhàn)略，以服務創(chuàng)出中國家電第一名牌；然后實行國際化品牌戰(zhàn)略，在海外高端市場同時建立工廠和總部，通過“三步走”的“本土化品牌深耕戰(zhàn)略”，最大程度地融入到了當?shù)氐慕?jīng)濟社會，從而更好地借助了高端市場優(yōu)勢進行品牌營銷，吸取先進技術經(jīng)驗，確立了在歐美市場的品牌價值，并以此帶動低端市場，成功地實現(xiàn)了國際化經(jīng)營[10-11]。

（2）扎根本土—平等互惠—整合市場—品牌提升：這一類型在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模且具有一定的知名度與影響力，但沒有打開國際市場的途徑，依托國內(nèi)已經(jīng)建立起的優(yōu)勢，與國際先進企業(yè)進行“平等互惠”的合作，完成向GVC的高端攀升，例如奧康等企業(yè)。其中奧康集團通過OEM與海外專營形式進行海外擴張，打造自主品牌、進駐國際市場失敗后，與GEOX公司進行了對等、平等地合作，獲得了自己期望已久的核心技術；通過學習GEOX國際化的管理能力，提高了企業(yè)的經(jīng)營效率；并且借助GEOX全球的銷售網(wǎng)絡銷售奧康品牌的產(chǎn)品。奧康由此整合了國內(nèi)市場與國際市場，成功建立了奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥等知名品牌，并成功取得了valleverde的大中華區(qū)品牌所有權，實現(xiàn)了全球性品牌的愿景[12]。endprint

（3）低端融入—加工出口—品牌塑造—自主品牌：這一類型企業(yè)以嵌入GVC起家，通過代工制造將自己的產(chǎn)品出口到其他國家，與此同時利用國外先進的技術與管理經(jīng)驗，幫助其在國內(nèi)實現(xiàn)不斷地擴張，塑造國內(nèi)品牌，進而打造國際上的自主品牌，例如格蘭仕、吉利[13]、比亞迪等企業(yè)。格蘭仕集團通過引進國外先進的技術，以為國外廠商代工起家，迅速擴張其在國內(nèi)的市場份額，利用代工的技術積累與資金積累，不斷地進行自主創(chuàng)新，完成了從“世界工廠”向“世界品牌”的轉變[14]，比亞迪創(chuàng)立之初，以手工生產(chǎn)電池為主代替機器生產(chǎn)為主，而后又從事手機的代工生產(chǎn)，并將其在代工領域的多年累積（資金、技術、營銷、管理等）成功復制到了汽車領域，依靠自己獨有的鐵電池技術，一舉成為國內(nèi)生產(chǎn)新能源汽車的領軍企業(yè)[15]；

（4）外生嵌入—代工制造—深化代工—提高價值：這一類型企業(yè)打破了以往代工制造就一定完全受制于治理層，附加值在治理層級與被治理層級之間懸殊巨大的看法，由單純代工參與到代工產(chǎn)品的設計中來，即通常所說的OEM向ODM的升級轉變，不同于傳統(tǒng)的“被動型ODM”，更強調(diào)企業(yè)“代設”的自主性、主動性，這一類型為了避免創(chuàng)牌與國際知名品牌競爭產(chǎn)生巨大投入、非常風險，選擇繼續(xù)從事制造服務，與此同時不斷提高自己的制造服務質(zhì)量，也大大提升自身在GVC中的產(chǎn)品附加值，例如海鷗衛(wèi)浴等企業(yè)。海鷗衛(wèi)浴致力于自身設計能力與制造服務能力的提升，將產(chǎn)品定位于高端，為客戶提供制造服務，以“最短的供應鏈”、“最低的總成本協(xié)助客戶”響應市場需求、與客戶建立更為緊密的關系等競爭優(yōu)勢，提高了自己的議價能力和產(chǎn)品的附加值[16]。

正如前文所述，分類依據(jù)的是企業(yè)主要的升級模式，但企業(yè)升級的模式并不單一，四種主要模式也并非絕對地分離與對立，例如奧康、華為、比亞迪等企業(yè)。比亞迪雖然完成了由電池、手機代工向汽車行業(yè)的轉型發(fā)展，但并沒有放棄代工業(yè)務，并積極開拓了全球手機領導廠商的智能手機項目以及平板電腦等新產(chǎn)品及業(yè)務，以此推動了集團收入及利潤的大幅增長，與此同時，對新技術的、新產(chǎn)品的代工生產(chǎn)也將為一向以“模仿—學習—創(chuàng)造”著稱的比亞迪帶來新的發(fā)展契機。

三、升級模式背后所遵循的升級路徑的系統(tǒng)分析

通過對目前我國企業(yè)幾類主要升級模式的梳理以及代表性企業(yè)升級過程的闡述，可以發(fā)現(xiàn)升級主要遵循以下三種路徑：由內(nèi)部向外部發(fā)展、外部“反哺”內(nèi)部（依靠總部經(jīng)濟），由外部帶動內(nèi)部發(fā)展、內(nèi)部支持外部（依靠國內(nèi)價值鏈），依靠外部發(fā)展、外部助力轉型（依靠全球價值鏈）。下面依據(jù)價值鏈微笑曲線理論對各種路徑進行一定的闡述：

1. 由內(nèi)部向外部發(fā)展、外部“反哺”內(nèi)部

圖1左端實體微笑曲線表示的是最初的價值鏈狀態(tài)（包括GVC和NVC），虛線表示的是最終的價值鏈形態(tài)（包括原有的NVC以及變化后的虛線所表示的GVC）。圖1右端表示在國際市場發(fā)達國家與我國的“權利”對等狀況，實線表示升級前的狀態(tài)，虛線表示升級后的狀態(tài)，實線與虛線的夾角表示升級前后權利的此消彼長的程度（下面幾個圖也是運用了同樣的表示方法）。

見圖1，企業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)構建了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈結構，但由于面向的是國內(nèi)市場，NVC的附加值較全球價值鏈還處于較低的水平。由此在國內(nèi)形成了較強的品牌效應、達到了較高的技術水平基礎之上，開始海外拓展戰(zhàn)略（又分為“引出去”和“走出去”兩種方式，“引出去”主要是指利用國內(nèi)優(yōu)勢，例如國內(nèi)市場占有率及營銷渠道等等，吸引國外廠商與企業(yè)平等合作，利用國外企業(yè)的品牌和渠道，間接地將自己的產(chǎn)品推向海外市場，實現(xiàn)海外拓展戰(zhàn)略；走出去主要是指由國內(nèi)市場直接走向國際市場），最終通過在海外設立總部，在海外技術集聚區(qū)進行更高端技術的開發(fā)，或在海外地區(qū)進行品牌的推廣以及營銷渠道的建設，發(fā)展總部經(jīng)濟，直接嵌入到全球價值鏈的高端環(huán)節(jié)，搖身變?yōu)樽约褐鲗У娜騼r值鏈的準層級治理者，由此擁有了全球市場上的“話語權”，并且逐步將自己的加工環(huán)節(jié)外包到成本更加低廉的區(qū)域，促使價值鏈的延伸，成為GVC的絕對治理者。

見圖2，通過發(fā)展總部經(jīng)濟，進而實現(xiàn)了全球空間價值鏈的產(chǎn)業(yè)布局，技術研發(fā)中心與品牌設計中心等形成頂端價值鏈，技術創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新帶動了國內(nèi)已有價值鏈的提升，這一部分稱為中堅價值鏈，同時將附加值相對低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉移到勞動力成本更低的我國中西部地區(qū)或東南亞形成底層價值鏈，技術與品牌產(chǎn)品由層次高的價值鏈源源不斷地向低層次輸送，而低層級為高層級的躍升累積資本、騰出空間、省出資源，由此形成了良性互動地正反饋機制。

2. 由外部帶動內(nèi)部發(fā)展、內(nèi)部支持外部

見圖3，企業(yè)一開始嵌入GVC中，通過代工生產(chǎn)累積了先進技術與大量資本，在實行代工的同時，開始國內(nèi)市場的擴張，做國內(nèi)的自主性品牌，進而借助國內(nèi)價值鏈的構建，做國際上的自主性品牌，嵌入到全球價值鏈的高端環(huán)節(jié)。嵌入GVC的低端環(huán)節(jié)為國內(nèi)市場的擴張?zhí)峁┝思夹g與資金上的支持，而且學習了先進企業(yè)的管理經(jīng)驗、了解了他們的企業(yè)文化，為構建國內(nèi)價值鏈奠定了良好地基礎，同時國內(nèi)價值鏈的延伸，使得企業(yè)能夠脫離制造環(huán)節(jié)，專注技術研發(fā)與品牌設計，不斷向價值鏈高端攀升。

3. 依靠外部發(fā)展、外部助力轉型

見圖4，與傳統(tǒng)的升級路徑一致，一方面企業(yè)嵌入GVC低端環(huán)節(jié)后完成了由代工到代設加工生產(chǎn)的轉變，為了避免自創(chuàng)品牌高投入以及因此失去客戶而帶來的高風險，專注提升自己的制造服務能力與代工設計能力，提供完善的裝配、物流和售后服務，將競爭優(yōu)勢建立在“速度”與“服務”之上，同時與供應商和客戶建立良好的戰(zhàn)略伙伴關系，由一種單項依附性的關系轉變?yōu)殡p向依附的關系，以此來提升自己價值鏈中的地位以及在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤率；另一方面，通過代工環(huán)節(jié)的累積，以及相關產(chǎn)業(yè)技術、管理經(jīng)驗、營銷手段等的可傳遞性，直接完成價值鏈的躍升（本圖中的虛線價值鏈，既可以表示在原有GVC基礎上的形態(tài)變化，也可以表示不同于之前的GVC的價值鏈）。endprint

企業(yè)沿著以上三條主要的路徑完成了企業(yè)目標戰(zhàn)略的升級，三種路徑大致依次呈現(xiàn)出高中低三檔的升級水平（由在權力天平變化后的傾斜程度可以看出），每種路徑下又有幾種主要的模式（第二部分已作討論），當然每種主要模式下針對不同的企業(yè)又顯現(xiàn)出不同的子模式，而且多種模式處于一種交叉共存的狀態(tài)，由此企業(yè)升級呈現(xiàn)出一種多元化的升級態(tài)勢，但在升級“個性”化中又蘊含著大量“共性”的關鍵因素，這些“共性”關鍵因素對我國亟待升級的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)具有十分重要的借鑒意義。

四、結論與啟示

1. 走向價值鏈高端，帶動關聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展：發(fā)展總部經(jīng)濟與構建國內(nèi)價值鏈并行

通過對企業(yè)升級模式及其背后升級路徑的綜合分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)走向高端環(huán)節(jié)，往往是遵循構建國內(nèi)價值鏈或者是發(fā)展總部經(jīng)濟的升級路徑，這與眾多研究學者針對我國產(chǎn)業(yè)及企業(yè)升級提出的政策建議相一致，但兩條升級路徑往往也是一種交叉存在的狀態(tài)。構造國內(nèi)價值鏈，是出于“騰籠換鳥”的戰(zhàn)略考慮，并且可以為進一步升級發(fā)展積累一定的資金、技術、市場等資源，而發(fā)展總部經(jīng)濟，是為了能有更大的“鳥籠”空間。前者為后者提供騰出空間、累積助力，后者為前者開拓空間、提供動力。兩者的相互作用不僅使企業(yè)自身得到了升級，而且?guī)恿苏麄€產(chǎn)業(yè)鏈甚至是關聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。因此，產(chǎn)業(yè)及企業(yè)在考慮未來升級發(fā)展戰(zhàn)略時，應該學會“兩條腿”走路，這兩方面的發(fā)展恰恰不是對有限資源的爭奪，而是對資源進行更為有效率的再配置，使其在產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的國內(nèi)外發(fā)展中可以良性互動，支持產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的升級發(fā)展。

2. 創(chuàng)新能力提升是升級過程中的重中之重

創(chuàng)新能力的提升始終貫穿于產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的升級過程當中，無論遵循哪種升級路徑，都需要企業(yè)有著強大的創(chuàng)新能力：專注制造服務的ODM廠商（例如海鷗衛(wèi)?。┦チ藙?chuàng)新，便失去了核心的競爭能力，徹底淪為隨時可替換的發(fā)達國家跨國企業(yè)的“成本中心”；由價值鏈低端嵌入（例如格蘭仕等企業(yè)）通過資本與技術累積攀升至高端的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)也是通過或是技術或是產(chǎn)品的創(chuàng)新才有了站在頂端的資格，以此整合全球性的資源；而在國內(nèi)市場做強做大的企業(yè)（海爾等），也是通過先通過引進國外的先進技術，進行消化吸收再創(chuàng)新，站穩(wěn)國內(nèi)市場，繼而進行海外擴張、發(fā)展總部經(jīng)濟。因此，雖然產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的升級模式呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展態(tài)勢，但提升創(chuàng)新能力是重中之重，是不斷升級過程中始終需要面對的一個問題；

3. 辯證地看待低端環(huán)節(jié)的代工生產(chǎn)

從各種成功的企業(yè)升級模式可以看到，大部分企業(yè)仍然從事著代工生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，例如奧康、吉利、格蘭仕等企業(yè)，華為在開始進行多元化擴張（手機業(yè)務等）初始，也是利用為國外企業(yè)（摩托羅拉等）進行代工生產(chǎn)這種手段，才慢慢走向自主品牌的創(chuàng)立。這是因為代工不僅可以成為資本累積與技術累積的一種手段，由于我國大部分產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的綜合實力與發(fā)達國家還存在著一定差距，代工生產(chǎn)還為企業(yè)接觸新技術、新思想搭建了一個很好地平臺；與此同時，目前很多中小企業(yè)由于代工而遇到了產(chǎn)業(yè)及企業(yè)升級的瓶頸，基于成本優(yōu)勢的代工使得這部分企業(yè)盈利甚微，甚至已經(jīng)出現(xiàn)虧損。因此，不同的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)應該根據(jù)代工環(huán)節(jié)對自身發(fā)展的作用來制定其未來是否繼續(xù)做代工生產(chǎn)的戰(zhàn)略，不能單純地因為處在低端環(huán)節(jié)，就完全否定代工生產(chǎn)的好處；

4. “單兵作戰(zhàn)”已不順應時代潮流，實行“大兵團”作戰(zhàn)戰(zhàn)略

現(xiàn)代技術的發(fā)展已經(jīng)可以用日新月異來形容，技術進步的速度超乎想象，技術研發(fā)的投入十分巨大，已不是單個企業(yè)可以承受（第二部分闡述的升級模式大都依靠企業(yè)自身運作），企業(yè)獨自研發(fā)創(chuàng)新往往要承擔更加巨大的風險，與此同時隨著全球化進程的加快，生產(chǎn)環(huán)節(jié)在全球呈現(xiàn)出整體分散、局部聚集的一種狀態(tài)，眾多研究學者在研究升級問題時也紛紛提出“集群升級”這一概念，然而集群是一個非常廣泛的概念，受控于地理區(qū)域的劃分，產(chǎn)業(yè)及企業(yè)在升級的過程中要打破空間的限制，充分調(diào)動一切可以調(diào)動的資源，實行“大兵團”作戰(zhàn)戰(zhàn)略。例如，巴西的陶瓷集群（小范圍）在面臨20世紀90年代的危機時，通過強化集群內(nèi)企業(yè)之間的合作實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的升級[17]。根據(jù)Biggiero的有關研究，在國際上的中小型企業(yè)（大范圍）普遍通過他們各自的交易網(wǎng)絡形成的單位之間的產(chǎn)品、工藝流程和管理技能的交流來促進自身的功能升級[18]。

5. 不可忽視企業(yè)文化的重要性

在梳理分析企業(yè)升級模式時，發(fā)現(xiàn)眾多學者在研究產(chǎn)業(yè)及企業(yè)升級發(fā)展的過程中，往往只是注重技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，而忽視了文化的創(chuàng)新，在經(jīng)濟全球化在國際范圍內(nèi)掀起一股浪潮后，有許許多多地企業(yè)得到了同樣的發(fā)展機會，但在相同的條件下，有的企業(yè)被浪潮打翻，有的企業(yè)（第二部分提到的企業(yè)）卻脫穎而出，這與企業(yè)的文化有著十分緊密的聯(lián)系，企業(yè)文化在升級過程中充當了“催化劑”的角色。例如華為的“狼性文化”以及格蘭仕在剛開始進入微波爐行業(yè)時的文化營銷策略等，都為企業(yè)日后的不斷發(fā)展壯大奠定了重要的基礎。

[參考文獻]

[1] 劉志彪，張少軍.總部經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)升級和區(qū)域協(xié)調(diào)——基于全球價值鏈的分析[J]. 南京大學學報（哲學.人文科學.社會科學），2009，46（6）：54-62.

[2] 張少軍，李東方.全球價值鏈模式的產(chǎn)業(yè)轉移：商務成本與學習曲線的視角[J]. 經(jīng)濟評論，2009（2）：65-72.

[3] 項桂娥，胡鵬. 基于全球價值鏈視角下區(qū)域間產(chǎn)業(yè)轉移機理與特征——以泛長三角為例[J]. 華東經(jīng)濟管理，2011，25（7）：45-49.

[4] 楊書群，湯虹玲. 基于全球價值鏈視角的中國制造業(yè)國家價值鏈的構建[J]. 中國發(fā)展，2013，13（1）：25-31.

[5] 劉志彪，張杰.從融入全球價值鏈到構建國家價值鏈：中國產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略思考[J].學術月刊，2009（9）：59-68.

[6] 田麗敏，譚力文.產(chǎn)業(yè)梯度轉移與中國西部地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級——基于全球價值鏈理論的分析[J].經(jīng)濟研究導刊，2010 （3）：164-166.endprint

[7]劉志彪. 基于內(nèi)需的經(jīng)濟全球化：中國分享第二波全球化紅利的戰(zhàn)略選擇[J]. 南京大學學報（哲學.人文科學.社會科學），2012，49（2）：51-59.

[8] 汪斌，侯茂章. 經(jīng)濟全球化條件下的全球價值鏈理論研究[J]. 國際貿(mào)易問題，2007，291（3）：92-97.

[9] 王分棉，林漢川. 總部經(jīng)濟促進我國企業(yè)嵌入全球價值鏈的路徑[J]. 經(jīng)濟管理，2007（23）：22-26.

[10] 張永慶，李浩，趙清斌. “走出去”戰(zhàn)略下我國民企海外總部構建模式研究[J]. 經(jīng)濟與管理，2012（12）：52-57，62.

[11] 張永慶，季秀君. 中國企業(yè)以總部經(jīng)濟方式“走出去”的發(fā)展模式研究基于全球價值鏈視角 .中國總部經(jīng)濟網(wǎng)——中國總部經(jīng)濟門戶網(wǎng)站[M/OL].http：//www.zgzbjj.com/templates/T_Second/index.aspx？nodeid=20&page=ContentPage&contentid=8166，2013- 08-14.

[12] 于學偉. 我國制鞋企業(yè)轉型之路的問題與應對之策——以奧康鞋業(yè)的成功轉型為例[J].對外經(jīng)貿(mào)實務，2013（8）：78-81.

[13] 黃水靈，邵同堯.我國汽車企業(yè)全球價值鏈的低環(huán)嵌入與鏈節(jié)提升——基于吉利集團構建全球價值鏈的探討[J]. 汽車與配件，2011（15）：40-43.

[14] 汪建成，毛蘊詩，邱楠. 由OEM到ODM再到OBM的自主創(chuàng)新與國際化路徑——格蘭仕技術能力構建與企業(yè)升級案例研究[J].管理世界，2008（6）：148-155.

[15] 楊桂菊，劉善海. 從OEM到OBM：戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角的代工企業(yè)轉型升級——基于比亞迪的探索性案例研究[J]. 科學學研究，2013，31（2）：240-249.

[16] 汪建成，毛蘊詩. 從OEM到ODM、OBM的企業(yè)升級路徑——基于海鷗衛(wèi)浴與成霖股份的比較案例研究[J]. 中國工業(yè)經(jīng)濟，2007（12）：110-116.

[17] Lucio Biggiero. The Location of Multinationals in Industrial Districts： Knowledge Transfer in Biomedicals[J]. The Journal of Technology Transfer，2002，27（1）： 111-122.

[18] Meyer-Stamer J.Path dependence in regional development： persi-stence and change in three industrial clusters in Santa Catarina，Brazil[J]. World development，1998，26（8）：1495-1511.endprint