潘恒昌

摘 要：企業(yè)的預(yù)算管理活動(dòng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要組成部分，是企業(yè)發(fā)展的重要保障，是促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效方式。然而當(dāng)前不少企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)踐過(guò)程中面臨著許多困境。本文對(duì)常用預(yù)算模式在實(shí)踐中尤其是多元化小型集團(tuán)環(huán)境中的應(yīng)用進(jìn)行了一些分析，同時(shí)結(jié)合實(shí)踐中的實(shí)際情況提出了一些改良和調(diào)整措施，以期能更好的服務(wù)于特定類型的企業(yè)。

關(guān)鍵詞：多元化；企業(yè)集團(tuán)；增量預(yù)算；預(yù)算管理

活動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要組成部分重要有效實(shí)踐過(guò)程中實(shí)踐中尤其是多元化小型環(huán)境中改良和調(diào)整措施的思路，以期經(jīng)過(guò)調(diào)整的預(yù)算管理模式其“預(yù)算”一詞來(lái)自拉丁語(yǔ)“Bulga”，意為運(yùn)送食物的皮袋，原指作為國(guó)家容器使用的錢袋。近代預(yù)算制度產(chǎn)生于英國(guó)，發(fā)展于美國(guó)，首先應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約開(kāi)支，后來(lái)逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中。伴隨著預(yù)算理論的發(fā)展，先后出現(xiàn)了零基預(yù)算、彈性預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、ka

plan預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算、超越預(yù)算、持續(xù)改進(jìn)預(yù)算（Kaizen Budget）等預(yù)算方法。預(yù)算管理涵蓋的內(nèi)容非常多，也是企業(yè)內(nèi)部管理的統(tǒng)稱。主要包括企業(yè)的營(yíng)業(yè)方面預(yù)算、企業(yè)資本方面預(yù)算以及企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中一些活動(dòng)或者籌資預(yù)算等，也就是企業(yè)內(nèi)部的綜合預(yù)算。企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理，可以全面調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情，提升他們的工作積極性，同時(shí)也有助于管理者開(kāi)展工作

一、企業(yè)預(yù)算管理模式的探討的必要性

預(yù)算管理包含資金管理和企業(yè)資源的分配管理，通過(guò)合理的預(yù)算，使這些活動(dòng)目的更為明確，給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。預(yù)算管理同時(shí)也是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種預(yù)測(cè)，包括一些風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、發(fā)展環(huán)境預(yù)測(cè)等，通過(guò)預(yù)算管理對(duì)這些預(yù)測(cè)進(jìn)行剖析，制定預(yù)測(cè)方案，防范風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理還是企業(yè)的控制手段和協(xié)調(diào)手段，它可以有效控制好企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保這些活動(dòng)嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，從而確保預(yù)期的目標(biāo)得以準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)。另外，預(yù)算管理還能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的矛盾，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門或者各個(gè)環(huán)節(jié)之間相互團(tuán)結(jié)、相互配合，從而促進(jìn)企業(yè)得到更好的發(fā)展。

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促使企業(yè)通過(guò)進(jìn)行內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)發(fā)展，傳統(tǒng)的發(fā)展方式已不能滿足當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和壯大，提升企業(yè)綜合實(shí)力，必須從企業(yè)的內(nèi)部管理入手，通過(guò)改善內(nèi)部管理制度實(shí)現(xiàn)由內(nèi)至外的發(fā)展。在內(nèi)部管理制度中，預(yù)算管理處于重要核心地位，企業(yè)的預(yù)算管理活動(dòng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要組成部分，進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)的前提，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的重要保障，是促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效主要方式。然而，就我國(guó)當(dāng)前不少的企業(yè)來(lái)看，其在預(yù)算管理實(shí)踐中面臨著許多的困境，函需得到解決。目前在實(shí)踐工作中使用較為普遍的是以增量預(yù)算方式為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式（以下簡(jiǎn)稱“常用預(yù)算模式”）；然而對(duì)于業(yè)務(wù)類型多元化的小型集團(tuán)是否仍然適用上述的常用預(yù)算模式，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行探討。

二、多元化小型集團(tuán)在推行常用預(yù)算模式時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題

該A集團(tuán)以增量預(yù)算方式為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式已推行多年。這種預(yù)算模式在落實(shí)計(jì)劃、進(jìn)行控制與協(xié)調(diào)、監(jiān)督與評(píng)價(jià)等方面起到了積極的作用，但同時(shí)也不對(duì)稱地消耗了大量時(shí)間和成本，尤其是管理資源。該企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）預(yù)算編制階段。預(yù)算編制一般以集團(tuán)批復(fù)的戰(zhàn)略計(jì)劃或事業(yè)計(jì)劃為起點(diǎn)，分級(jí)編制、逐級(jí)匯總后批復(fù)下發(fā)執(zhí)行，整個(gè)過(guò)程通常耗時(shí)兩至三個(gè)月；集團(tuán)職能部門一般會(huì)制作統(tǒng)一的預(yù)算模板下發(fā)給下屬業(yè)務(wù)單元填制，這種預(yù)算模板往往是從方便集團(tuán)匯總合并的角度出發(fā)，并不契合業(yè)務(wù)特點(diǎn)不一的各單元。對(duì)于市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，反應(yīng)速度要求高的電子消費(fèi)品單元來(lái)說(shuō)，單是冗長(zhǎng)的時(shí)間要求就使得預(yù)算編制準(zhǔn)確度低。對(duì)于產(chǎn)品種類多（電子元器件）、設(shè)備調(diào)試頻繁、具備一定管理基礎(chǔ)而且成本動(dòng)因較易識(shí)別的業(yè)務(wù)單元，此類體現(xiàn)增量預(yù)算方式的預(yù)算模板也已不能滿足其管理要求。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制階段。預(yù)算執(zhí)行與控制如同企業(yè)其他各類任務(wù)、計(jì)劃的執(zhí)行與控制一樣，其嚴(yán)格程度、效率高低通常受企業(yè)整體的管理文化所影響；在該集團(tuán)的預(yù)算審批過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)已經(jīng)批復(fù)過(guò)的預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)在實(shí)際開(kāi)支時(shí)還要經(jīng)過(guò)各個(gè)管理層級(jí)的“審批”。這種方式既浪費(fèi)了寶貴的管理資源又降低了效率。對(duì)于該集團(tuán)內(nèi)已步入成熟期的規(guī)?；a(chǎn)的低毛利穩(wěn)定產(chǎn)品，其重要材料采購(gòu)價(jià)格的輕微上升（超預(yù)算）都應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)需要嚴(yán)格的高級(jí)管理層審批，否則因此導(dǎo)致的股東價(jià)值的直接損失將都不會(huì)引起足夠級(jí)別的管理層關(guān)注；該集團(tuán)內(nèi)高科技研發(fā)項(xiàng)目偶發(fā)的空運(yùn)費(fèi)卻可能僅僅是因?yàn)槿鄙倌硞€(gè)零件無(wú)法進(jìn)行工藝試而產(chǎn)生的緊急采購(gòu)，如果此預(yù)算外事項(xiàng)執(zhí)行了較復(fù)雜的審批程序，則顯得既浪費(fèi)管理資源又耽誤研發(fā)進(jìn)程。

（三）預(yù)算評(píng)價(jià)與考核階段。該集團(tuán)的預(yù)算考評(píng)在部分業(yè)務(wù)單元確實(shí)發(fā)揮了較好的作用，但在某些業(yè)務(wù)單元，過(guò)于強(qiáng)調(diào)預(yù)算考評(píng)會(huì)導(dǎo)致忽略一些重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)或其他技術(shù)指標(biāo)，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)折本逐末、顛倒主次的現(xiàn)象。現(xiàn)行預(yù)算模式下的預(yù)算考評(píng)雖然有時(shí)也包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，但往往主要是一攬子財(cái)務(wù)指標(biāo)和各種比例比率。如集團(tuán)的電子元器件單元因其產(chǎn)品種類多等特點(diǎn)采用了作業(yè)成本法作進(jìn)行成本核算，如果集團(tuán)下達(dá)的考評(píng)目標(biāo)體系過(guò)于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，則考評(píng)往往就忽略了該單元真正重要的關(guān)鍵作業(yè)，結(jié)果運(yùn)用在極端時(shí)甚至?xí)膭?lì)松弛、否定進(jìn)步。而對(duì)某獨(dú)立的研發(fā)項(xiàng)目單元，常用預(yù)算模式下的某些預(yù)算考評(píng)指標(biāo)會(huì)顯得非常不合時(shí)宜，比如銷售凈利率。

三、多元化小型集團(tuán)的預(yù)算管理模式的探索

從該集團(tuán)來(lái)看，常用預(yù)算模式并不能完全滿足多元化小型集團(tuán)的實(shí)際業(yè)務(wù)環(huán)境，下面我們來(lái)探討一下如何調(diào)整改善預(yù)算模式，以更好適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)。

要建立起適合集團(tuán)發(fā)展的預(yù)算管理模式，首先在預(yù)算制度設(shè)計(jì)與組織方面，應(yīng)注意堅(jiān)持兩個(gè)原則。一是要堅(jiān)持“實(shí)事求是”的原則，統(tǒng)一的預(yù)算管理體系與多元小型集團(tuán)并不能完全契合，應(yīng)當(dāng)考慮從集團(tuán)層面僅制定對(duì)下屬單元具有普遍指導(dǎo)意義的預(yù)算框架性要求，同時(shí)下屬各業(yè)務(wù)單元應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)定適應(yīng)自身發(fā)展的預(yù)算管理模式并經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，只要其能滿足集團(tuán)預(yù)算的基本要求、體現(xiàn)該單元的戰(zhàn)略計(jì)劃、適應(yīng)其內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境與業(yè)務(wù)模式，那么就是最好的。二是要重視人的主觀能動(dòng)性原則。在集團(tuán)主管預(yù)算工作的操刀手（而不是預(yù)算管理委員會(huì)主席），必須是熟悉下屬單元的業(yè)務(wù)情況的人，只有這樣才能對(duì)下屬單元的預(yù)算工作進(jìn)行有價(jià)值的指導(dǎo)。

（一）預(yù)算編制。預(yù)算的編制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相銜接。預(yù)算要從財(cái)務(wù)角度對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做進(jìn)一步的分解和細(xì)化，從價(jià)值上對(duì)各業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工作進(jìn)行具體化。第二，樹(shù)立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)鏈的深度融合。企業(yè)要注重從業(yè)務(wù)維度編制預(yù)算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算與前端業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的部門壁壘，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的價(jià)值量與業(yè)務(wù)指標(biāo)之間的融合。第三，靈活權(quán)變選擇，采用先進(jìn)的預(yù)算編制方法。多年的全面預(yù)算管理實(shí)踐催生了多種預(yù)算編制方法，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用。如果各業(yè)務(wù)單元制定了適應(yīng)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算管理模式，那么就可以選擇適應(yīng)其自身的預(yù)算編制方法：（1）多數(shù)業(yè)務(wù)單元仍比較適和采用增量預(yù)算方式。（2）對(duì)于外部環(huán)境變化快的快速電子消費(fèi)產(chǎn)品單元，根據(jù)自身情況可以采用滾動(dòng)預(yù)算或彈性預(yù)算方法進(jìn)行編制。一旦外部條件發(fā)生很大的變化，可以迅速調(diào)整預(yù)算并上報(bào)集團(tuán)申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整。（3）對(duì)產(chǎn)品種類多、設(shè)備調(diào)試頻繁、成本動(dòng)因較易識(shí)別并且也采用作業(yè)成本法核算的元器件單元，顯然可以采用基于作業(yè)的預(yù)算方法進(jìn)行預(yù)算編制，當(dāng)然還應(yīng)當(dāng)將集團(tuán)通常的預(yù)算管理要求建立在其中。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制。預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)批復(fù)層級(jí)太多浪費(fèi)管理資源，簡(jiǎn)化后又易產(chǎn)生信息不暢影響管理決策，解決方式是辦公自動(dòng)化，將預(yù)算批復(fù)及相關(guān)需求建立進(jìn)系統(tǒng)，既能簡(jiǎn)化批復(fù)手續(xù)節(jié)約資源，又能實(shí)時(shí)傳遞信息實(shí)現(xiàn)信息共享，避免因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致決策失誤。此外，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中總會(huì)因預(yù)測(cè)不周全、估計(jì)水平、外部環(huán)境變化、突發(fā)事件等因素產(chǎn)生這樣那樣的超預(yù)算與預(yù)算外事項(xiàng)，整齊劃一的審批模式顯然并不能得到最好的管理效果，筆者建議此時(shí)應(yīng)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，負(fù)責(zé)超預(yù)算與預(yù)算外事項(xiàng)審批的第一道管理人員應(yīng)當(dāng)具備一定的判斷能力，在信息系統(tǒng)的幫助下，應(yīng)當(dāng)既能高效地使用管理資源，又能快速高效地推動(dòng)對(duì)事項(xiàng)的管理決策的形成。

（三）預(yù)算監(jiān)督與評(píng)價(jià)。近年來(lái)業(yè)績(jī)考核概念頗為流行，實(shí)踐中有些企業(yè)從中受益不少，卻也有些企業(yè)為其受累，出現(xiàn)方向不準(zhǔn)確、目標(biāo)不明確導(dǎo)致業(yè)績(jī)滑坡的現(xiàn)象，嚴(yán)重的甚至能導(dǎo)致破產(chǎn)。業(yè)績(jī)考核當(dāng)然重要，它是集合公司上至管理層下至普通員工的所有努力作用于考核目標(biāo)的工具，所以考核方式、考核目標(biāo)的設(shè)置是否符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖、是否針對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，以及KPI設(shè)置是否真正指向關(guān)鍵成功因素，是考核活動(dòng)能否取得成功的前提。預(yù)算活動(dòng)可以作為考核活動(dòng)的一部分內(nèi)容，但筆者認(rèn)為預(yù)算管理活動(dòng)尤其是一攬子財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能作為企業(yè)考核活動(dòng)的主要內(nèi)容，這應(yīng)該取決于企業(yè)的具體情況。沒(méi)有放之四海都適用的KPI，只要適合企業(yè)本身的就是好的。

顯然，對(duì)多元小型集團(tuán)下的不同業(yè)務(wù)單元，應(yīng)該因地制宜地進(jìn)行考核，其中的預(yù)算活動(dòng)相關(guān)指標(biāo)所占考核體系的比重，在某些傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品單元可以稍多一些，而在一些單元如獨(dú)立研發(fā)項(xiàng)目單元，則更應(yīng)該關(guān)注是否完成了研發(fā)項(xiàng)目階段性目標(biāo)，關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)的完成情況等等。

結(jié)語(yǔ)： 本文通過(guò)考察對(duì)常用預(yù)算模式在實(shí)踐中的應(yīng)用，尤其對(duì)此模式在多元化小型A集團(tuán)環(huán)境中的應(yīng)用時(shí)出現(xiàn)的不適應(yīng)情況進(jìn)行了一些利弊分析，同時(shí)結(jié)合筆者實(shí)踐工作中得到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提出了一些改良和的實(shí)際情況提出了一些調(diào)整的思路，以期經(jīng)過(guò)調(diào)整措施調(diào)整的預(yù)算管理模式，以期其能更好的服務(wù)于特定類型的多元化小型企業(yè)集團(tuán)。預(yù)算管理活動(dòng)作為企業(yè)管理活動(dòng)的一部分，必須與企業(yè)其他管理活動(dòng)互相契合，根據(jù)木桶理論，企業(yè)的預(yù)算管理水平也受制于企業(yè)的總體上的管理水平及企業(yè)文化，因此預(yù)算管理模式的設(shè)計(jì)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)于企業(yè)的管理環(huán)境，這樣才能充分發(fā)揮其作用并發(fā)過(guò)來(lái)促進(jìn)企業(yè)整理管理水平的提高，所以“沒(méi)有最好的，只有最適合的”。

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