本期摘要

前瞻思維

企業(yè)刮起“共享風(fēng)”

羅伯特·沃恩（Robert Vaughan）

Uber（線上打車）、Airbnb（旅行房屋租賃）和Lending Club（金融借貸）這三家公司日前大火，它們利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)將供需雙方直接聯(lián)系起來，跳過了價(jià)格昂貴的中介，共同勾勒出共享型經(jīng)濟(jì)的P2P模式。

這三家公司實(shí)現(xiàn)的是消費(fèi)者之間資源的共享，其實(shí)共享型經(jīng)濟(jì)中還有一個(gè)前景更廣闊的趨勢也正在興起，那就是企業(yè)之間資源的共享，即“P2P企業(yè)交換”。

最常見的企業(yè)共享是在空置的房地產(chǎn)領(lǐng)域。如果你正在一間典型的辦公室里讀這篇文章，你周圍有一半的桌子恐怕是空空如也。但是企業(yè)可以找到數(shù)字平臺(tái)，在所有人和承租人之問建立全球聯(lián)系，幫助他們更有效地利用這些資產(chǎn)。

企業(yè)共享不僅限于實(shí)體空間和工業(yè)設(shè)備等有形資產(chǎn)，還可以包括智力資源和知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。閑置會(huì)議室可以租出去，生產(chǎn)設(shè)備可以租出去，富余人員可以租出去，暫時(shí)用不了的專利也可以租出去。總之一切多余資源都可以共享。你完全可以利用在線交易平臺(tái)高效匹配資源供給方和需求方，既改善自身贏利，又造福其他公司。

專欄

霍去病與馬云：MBA教育有用嗎

宮玉振

·漢武帝想栽培霍去病，便要教他學(xué)習(xí)孫吳兵法。沒想到霍去病曰：“顧方略何如耳，不至學(xué)古兵法。”意思是，打仗看的是方略高明不高明而已，不必非得去學(xué)古兵法吧。馬云要是聽了這句話一定點(diǎn)贊，因?yàn)樗诤芏鄨龊隙紝BA教育吐過槽。（小編按：商學(xué)院君不要打他）不過也是，做企業(yè)，看經(jīng)營能力就好了，干嗎非要讀MBA啊？（小編疑：果真如此嗎？）

·的確，在戰(zhàn)場和商場，那些基本的原理都是可以花錢和時(shí)間學(xué)到的，但過人的直覺、本能和悟性，是學(xué)不來的，是最稀缺的資源。如果人人都有霍去病和馬云這樣的直覺、本能和悟性，那兵法和MBA大概就真的沒有存在的必要了。（小編又疑：古往今來只有一個(gè)霍去病，也只有一個(gè)馬云。難道我們這些普通的大多數(shù)就不能像霍去病或馬云那樣成功了嗎？）

·當(dāng)然不是，一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和悟性總是有局限的，天才也是如此。兵法是揭示戰(zhàn)爭基本規(guī)律的，MBA是教授商業(yè)基本規(guī)律的，規(guī)律性的東西必然有其價(jià)值。好的MBA教育，像好的兵法一樣，提供的不是現(xiàn)成的行動(dòng)指南，更不是唬人的談資和包裝，是活的智慧。（小編悟：對啊，你看那位總說MBA沒用的馬云不也當(dāng)起了湖畔大學(xué)的校長，招起了準(zhǔn)MBA嗎？）

專欄

企業(yè)的短跑和長跑

李志宏

·看田徑賽場，短跑名將個(gè)個(gè)熠熠生輝，劉易斯、約翰遜、博爾特……舉不勝舉，而且個(gè)個(gè)身價(jià)不菲?？砷L跑名將我們能記住幾個(gè)？同樣，面對慘烈的市場競爭，企業(yè)迫切需要績效，需要成長，自然而然就將目光聚焦于那些攻城拔寨的能人與沖刺健將身上。（小編按：長跑健將找地方哭一會(huì)兒去）

·英雄莫傷悲，偉大是熬出來的。但凡真正以做事業(yè)為使命的企業(yè)，都會(huì)選擇長跑式發(fā)展模式。因?yàn)橹挥袌?jiān)持企業(yè)的長跑，你才會(huì)花精力去傾聽客戶并關(guān)注他們的需求，你才會(huì)專注于極致產(chǎn)品的打磨，你才會(huì)專注公司核心能力的建設(shè)，你才會(huì)投資于團(tuán)隊(duì)的成長，你才會(huì)在寒冬時(shí)選擇儲(chǔ)備現(xiàn)金活下去而不是逆勢而為，當(dāng)然你也才會(huì)給作為企業(yè)家的自己以喘息、休整與提升的時(shí)間和空間。（小編語：哦，是這樣的？！那么，我們怎么才能跑贏長跑呢？）

·許多拼短跑的企業(yè)大量外求“健將”，但一路急跑下去，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與成長是一個(gè)沒有終點(diǎn)、始終伴隨困難的艱難旅程，這時(shí)才悔悟，應(yīng)該將眼光與機(jī)會(huì)多投向與自己有相同的使命感和價(jià)值觀，有忠誠度，樂于付出，渴望學(xué)習(xí)與成長的人身上，他們是潛在的長跑人才。（小編悟：這樣就不會(huì)“君想遠(yuǎn)行，無人相伴”了哦）

專欄

你的眼光夠深遠(yuǎn)嗎

林光明

●一般管理者總是被委派大量的執(zhí)行類工作，而且績效管理系統(tǒng)也總是去獎(jiǎng)勵(lì)那些執(zhí)行得比較好的人。因此，以這樣的篩選機(jī)制篩選出來的人中，執(zhí)行優(yōu)秀的人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于具有遠(yuǎn)見卓識的人才。

·不管一個(gè)人的意識有多好，如果沒有基本的行業(yè)知識、財(cái)務(wù)知識和戰(zhàn)略分析框架等知識，就很難進(jìn)行有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略分析和思辨。反過來，即使擁有大量這些方面的知識，如果沒有一個(gè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)將其付諸實(shí)踐，也是沒有辦法發(fā)展遠(yuǎn)見卓識能力的。

新商業(yè)

合生元：這才是O2O

陳賦明

合生元是一家傳統(tǒng)的嬰幼兒營養(yǎng)品及護(hù)理品制造企業(yè)，專注于為中國媽媽們提供全面的育兒解決方案。根據(jù)尼爾森的統(tǒng)計(jì)，2013年，合生元占中國高端嬰幼兒奶粉市場約27.7%的市場份額，排名第一。

與其他母嬰企業(yè)商超渠道零售占比至少一半甚至六七成相比，合生元約70%的銷售來自嬰童店渠道。截至2014年6月底，合生元授權(quán)的嬰童店、商超及藥店數(shù)量近2.5萬家，其中嬰童店近17，000家。而且，這2萬多家門店中沒有一家是合生元的直營店。

合生元建立了專門的會(huì)員服務(wù)品牌“媽媽100”，并在多年時(shí)間里培養(yǎng)了大量的忠誠會(huì)員，到2014年6月30日，媽媽100活躍會(huì)員近200萬人，這些活躍會(huì)員貢獻(xiàn)了合生元總銷售額的84%。

2013年9月，合生元啟動(dòng)了一個(gè)名叫“天下金蛋”的項(xiàng)目，正式構(gòu)建了線上下單，門店送貨的O2O模式。會(huì)員和消費(fèi)者可以通過媽媽100 APP、媽媽100微信公眾號、天貓、京東等訂購平臺(tái)下單，然后由線下門店直接送貨上門。

合生元給自己的O2O電商設(shè)計(jì)了這樣一條邏輯：到今天，消費(fèi)者購物應(yīng)該是個(gè)IPO過程。I就是互動(dòng)（Interaction）。P是促銷推廣（Promotion），O就是下單（Order）。消費(fèi)者首先是跟你互動(dòng)溝通，接受你的品牌理念，之后正好有一個(gè)促銷推廣，自然就會(huì)促動(dòng)她下單。而要促成最后的銷售，最重要的是要在前面引導(dǎo)她，讓她融入平臺(tái)圈子，在這里她能夠與其他媽媽交朋友，找到需要的育兒知識，解決自己急需解決的育兒問題，放松自己緊張的心情，所以社交互動(dòng)功能至關(guān)重要。

為此，合生元在媽媽100 APP和微信公眾號平臺(tái)上設(shè)計(jì)了很多“有用、有趣、好玩的東西”，比如媽媽圈、天天賺、睡前搶、精明團(tuán)、兌兌樂等。截至2014年11月中旬，媽媽100APP用戶及媽媽100微信公眾號粉絲人數(shù)總計(jì)250萬，其中每天APP和微信公眾號的活躍用戶達(dá)11萬。這些線上活躍用戶每天下單超過5千次，如果有促銷活動(dòng)，大概會(huì)超過1萬單。

為了保障門店的利益，同時(shí)給會(huì)員提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體驗(yàn)，合生元實(shí)行了“老客回老店，新客先旗艦”的訂單分配原則。老客回老店是第一原則，因?yàn)楹仙仨毐Ｗo(hù)門店的利益，這樣門店才會(huì)支持O2O模式，才會(huì)愿意開發(fā)更多的客戶。同時(shí)，合生元從眾多門店中篩選出3，000家O2O旗艦店。如果有門店不愿意送自己會(huì)員的訂單，就由旗艦店來完成。如果是新客，就直接派給旗艦店。

合生元對自己O2O電商平臺(tái)的定位并不僅限于此，今后它希望這個(gè)平臺(tái)首先向自己的門店開放，讓它們把店內(nèi)的其他品牌產(chǎn)品放到這個(gè)平臺(tái)上銷售，之后再向整個(gè)母嬰行業(yè)開放，從而打造成一個(gè)母嬰行業(yè)垂直電商平臺(tái)。

案例復(fù)盤

大樸：闖進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)的“野蠻人”

王治全

以顛覆者的姿態(tài)闖進(jìn)家紡行業(yè)，大樸經(jīng)歷了重重考驗(yàn)：想做小而美，卻經(jīng)歷了擴(kuò)張之痛；想做純電商，卻又進(jìn)軍線下，還玩起了“粉絲開店”；本想把產(chǎn)品賣給“高大上”，卻發(fā)現(xiàn)這批人不能做口碑傳播，最終，將核心用戶轉(zhuǎn)換為年輕媽媽；因?yàn)榻鉀Q不了重復(fù)購買率太低的問題，開始做閃購，而且不賣自己的產(chǎn)品……在二次創(chuàng)業(yè)兩年多后，大樸創(chuàng)始人王治全感慨：沒有傳統(tǒng)的行業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維方式。

最近幾年，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)，試圖進(jìn)行改造甚至顛覆。他們?nèi)绾慰创齻鹘y(tǒng)行業(yè)？他們是如何玩的？他們遭遇了什么？又能帶來哪些啟示？期待大樸能給你帶來一些有益的思考。

正知正行

僅一：把工廠建成“烏托邦”

張建君 江明華 武亞軍 鄭玉婷

作為自動(dòng)化裝備行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，江蘇僅一包裝技術(shù)有限公司更愿意當(dāng)隱形冠軍。隱形是因?yàn)樗鼜牟豢桃庑麄髯约?。就是這樣一個(gè)寧愿在江湖上“隱姓埋名”的民營企業(yè)，在中國包裝裝備行業(yè)內(nèi)的地位卻高居“宗師”級別。

·僅一既為行業(yè)翹楚，自然有點(diǎn)脾氣。但是這個(gè)脾氣聽上去有點(diǎn)匪夷所思——僅一挑選客戶，而且從不還價(jià)！這就是僅一的“待客之道”，平等、自尊，卻又真誠、守信。

·僅一為什么能始終得到客戶青睞，將國內(nèi)外競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面？僅一體現(xiàn)的“工匠精神”功不可沒。所謂“工匠精神”，在僅一主要體現(xiàn)在講究、專注、不斷創(chuàng)新。

·在僅一的薪酬制度中，有三條特別引人注目。第一條是“預(yù)發(fā)工資，只加不減”。換句話說，在待遇上，員工與公司“只同甘，不共苦”。

第二條是“保證工資增速不低于CPI”。僅一每年有兩次調(diào)薪，第一次在4月，第二次在11月，公司在國家公布的CPI增速和企業(yè)凈利潤增幅中挑選較高者，作為依據(jù)為員工調(diào)薪。

第三條是“員工平均工資只要不超過20萬，總裁工資封頂”。

除了工資之外，僅一的福利待遇更是處處體現(xiàn)“人性善”的影子。僅一的員工出差，費(fèi)用報(bào)銷上沒有限額，既可以坐普通艙，也可以坐頭等艙；既可以住快捷酒店，也可以住五星級賓館；既可以請客戶吃一頓便餐，也可以帶他們?nèi)ソ疱X豹饕餮一頓。

最佳實(shí)踐

簡一陶瓷：在紅海中辟出一片藍(lán)海

柯恩

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在他的名作《塑造戰(zhàn)略的五種力量》中，開頭第一句話就意味深長地說：“戰(zhàn)略制定者的工作，從本質(zhì)上說就是認(rèn)識和應(yīng)對競爭。然而，企業(yè)管理者對競爭的界定往往過于狹窄，就好像競爭只發(fā)生在當(dāng)前的直接競爭者之問?！焙芏嗳撕雎粤诉@句話的深意。而在廣東佛山，一家名為簡一陶瓷的企業(yè)，跳出行業(yè)圈子，巧妙地重新定義了自己的競爭對手，為自己找到一塊具有戰(zhàn)略意義的金礦，并牢牢地把握了競爭優(yōu)勢。

簡一陶瓷做到2014年共12年，正好可以分成前后兩個(gè)6年：前6年，簡一陶瓷的經(jīng)營策略和本地其他企業(yè)沒有任何不同：有了產(chǎn)能之后，就四處找訂單。找渠道、找客戶，什么賺錢做什么，什么流行做什么，反正拼的就是執(zhí)行力。經(jīng)過6年的浴血奮戰(zhàn)，簡一陶瓷終于從零起步做到了2億，企業(yè)活了下來。雖然活了下來，但是做得很累。未來路在何方，誰都心里沒底。

而在后6年，簡一的創(chuàng)始人李志林在行業(yè)之外為自己找到了新的競爭對手，由此在陶瓷行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重的紅海中開辟了一片小小的藍(lán)海。企業(yè)的前景頓時(shí)豁然開朗，6年里銷售額增長了4倍，更難能可貴的是，利潤也同步增長。關(guān)鍵是，后6年里，由于企業(yè)的戰(zhàn)略方向非常清晰，知道自己心往何處去，勁往何處使，簡一陶瓷這6年做得很省心。當(dāng)然，這個(gè)過程中也遇到了許多困惑，好在后來都找到了滿意的答案。

老板們喜歡抓執(zhí)行力，通常是為了掩蓋自己制定戰(zhàn)略上的無能。有了好的戰(zhàn)略，執(zhí)行起來事半功倍。有了好的戰(zhàn)略，對運(yùn)營效益的優(yōu)化才是有的放矢。綱舉目張，抓住戰(zhàn)略這條線，整個(gè)企業(yè)才有了源源不斷的活水。

商評案例

空氣凈化器的電商困局

聶開錦 葛偉煒

10年前，馮墨和張子辰合伙創(chuàng)辦了空氣凈化器工廠，之前一直做歐美國家的OEM訂單，銷售額已達(dá)到1億元人民幣。然而，壯志凌云的兩位年輕人并不滿足于為海外品牌做代工的現(xiàn)狀，決心憑借自己的技術(shù)實(shí)力在國內(nèi)空氣凈化器行業(yè)闖出一片天地，于是兩年前，他們注冊了內(nèi)銷品牌寶德信。

對于寶德信的銷售渠道布局，馮墨和張子辰一直猶豫不定——做電商對他們而言，在成本、人力方面壓力會(huì)比較小，但是不是還應(yīng)該同時(shí)兼顧線下渠道呢？恰在此時(shí)，馮墨偶然參加了一個(gè)電商峰會(huì)，遇到了楊嘉。楊嘉經(jīng)營著一個(gè)只在電商渠道銷售的女包品牌，國內(nèi)市場年銷售額已經(jīng)突破1億大關(guān)，并且成為了天貓女包類目的第一名。馮墨主動(dòng)找楊嘉請教電商銷售的經(jīng)驗(yàn)。

楊嘉為馮墨分析：“現(xiàn)在很多線下品牌都開始轉(zhuǎn)移陣地到線上發(fā)展。我覺得你們現(xiàn)在進(jìn)入線上渠道正是最佳時(shí)機(jī)?！睘榱诉M(jìn)一步說服馮墨，楊嘉搬出了自己品牌的發(fā)展經(jīng)歷。并且建議馮墨利用各種互聯(lián)網(wǎng)社交工具和客戶直接建立聯(lián)系，培養(yǎng)品牌粉絲，從而避免與線下大品牌正面交鋒。

與楊嘉一番交談之后，馮墨認(rèn)為應(yīng)該集中精力布局寶德信的電商渠道，同時(shí)培養(yǎng)品牌粉絲。隨后，馮墨與張子辰商議電商渠道的布局策略。張子辰對馮墨的想法表示支持，并商定依舊延續(xù)代工時(shí)的分工模式——馮墨負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)，張子辰負(fù)責(zé)市場和銷售，但是在一些重大決策上仍需要二人共同商議決定。隨即，張子辰立即著手在京東和天貓上開設(shè)了寶德信的旗艦店。

接下來的一年里，張子辰想了許多辦法吸引消費(fèi)者，促銷、微博互動(dòng)，甚至是當(dāng)下時(shí)興的眾籌。但是寶德信的年銷售額始終徘徊在100萬元人民幣左右。馮墨有些失望，又找楊嘉討教良方。楊嘉告訴他，這是品牌初創(chuàng)期必經(jīng)的階段。馮墨覺得楊嘉的話頗有道理，自己確實(shí)應(yīng)該更耐心一點(diǎn)。于是他提前三個(gè)月就和張子辰商量好了雙十一的促銷策略，砸下了近百萬元，最終收獲了1%的銷量增長。

張子辰對這1%的增長不屑一顧，甚至覺得這是在拖品牌發(fā)展的后腿。原因就在于盡管雙十一多賣出了幾臺(tái)空氣凈化器，但差評接踵而至，這直接影響到了品牌形象。并且，經(jīng)過一年來在電商渠道的銷售，張子辰發(fā)現(xiàn)購買寶德信產(chǎn)品的客戶群相當(dāng)分散，很難找到能引發(fā)他們共鳴的話題。就在張子辰感到氣餒的時(shí)候，他遇到了老同學(xué)李琦。

李琦是一家母嬰連鎖店“艾寶兒”的銷售總監(jiān)，當(dāng)她得知張子辰的空氣凈化器在網(wǎng)上的銷售業(yè)績平平，便建議他將產(chǎn)品陳列到艾寶兒母嬰店內(nèi)。李琦覺得艾寶兒的客戶群是愿意分享、愿意曬的媽媽群，而艾寶兒在媽媽群中的口碑相當(dāng)不錯(cuò)，大家都信任艾寶兒出售的產(chǎn)品。因此，將寶德信引入艾寶兒，媽媽們肯定會(huì)為了孩子的健康掏錢購買。

張子辰將進(jìn)駐母嬰店的想法告訴了馮墨，沒想到，馮墨仍堅(jiān)持要在雙十二搞大促。他們誰也沒有說服誰，最終不歡而散。

張子辰離開后，馮墨將目前公司的狀況進(jìn)行了梳理。目前公司賬上確有一筆閑錢，也只是剛剛夠用在母嬰店的進(jìn)場費(fèi)，或是雙十二的大促上，只能二選一！不同的是，如果選擇雙十二，公司后續(xù)的投入并不會(huì)太大；可要是進(jìn)駐母嬰店，那就不同了，為每一家店鋪準(zhǔn)備的庫存、促銷人員的招募與培訓(xùn)、物流、生產(chǎn)能力的匹配，哪一樣不要花錢？再說了，如今線下渠道已經(jīng)盡顯疲態(tài)，難道寶德信還要主動(dòng)往這潭死水里跳嗎？然而，如果就照著現(xiàn)有模式繼續(xù)在電商渠道發(fā)力，所能見到的成效又似乎微乎其微。如果寶德信的銷售再?zèng)]有起色，那終將被淹沒在電商的洪流中——這是自己更不愿意見到的結(jié)果……

專題

工業(yè)4.0需要什么“人”

夏妍娜 趙勝

·在工業(yè)4.0時(shí)代，工人是否會(huì)被機(jī)器替代？信息化、綜合化的智能工廠是否還需要專業(yè)領(lǐng)域的技能專家？企業(yè)人才培養(yǎng)模式是否將失效？

·在歐洲，已有不少預(yù)言家悲觀地描繪了未來工業(yè)“災(zāi)難性”的場景：工廠空無一人、與世隔絕，人的工作被機(jī)器取代，失業(yè)率高漲……事實(shí)并非如此，即使在工業(yè)4.0時(shí)代，工廠里也不會(huì)空無一人——人在生產(chǎn)制造過程中的角色將由服務(wù)者、操作者轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃者、協(xié)調(diào)者、評估者、決策者。

·目前傳統(tǒng)的大學(xué)教育體系中的學(xué)科設(shè)置和教學(xué)理念均是基于20世紀(jì)70年代的工業(yè)需求制定的，過去40年來學(xué)科專業(yè)不斷細(xì)分，但這樣的教育模式已難以培養(yǎng)出能夠駕馭日益復(fù)雜的綜合制造業(yè)體系的優(yōu)秀人才。

·我國制造業(yè)的一線產(chǎn)業(yè)工人大部分是沒有受過技能教育和培訓(xùn)的外來務(wù)工人員，這對制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的影響更為直接。因?yàn)橐痪€產(chǎn)業(yè)工人最了解自己操作的機(jī)器，最有可能知道生產(chǎn)設(shè)備的不足并加以完善，也最有可能成為改善產(chǎn)品、機(jī)器和工藝的高技能型人才，然而受制于沒有受過專業(yè)和技能訓(xùn)練，無疑影響了他們潛力的挖掘和發(fā)揮。

·“德國制造”依賴的是受過良好教育的技術(shù)力量，而正是其獨(dú)特的雙軌制職業(yè)教育體系，為德國制造業(yè)輸送了源源不斷的高素質(zhì)工人。在德國，約70%的青少年中學(xué)畢業(yè)后會(huì)接受雙軌制職業(yè)教育，每周有3～4天在企業(yè)中接受實(shí)踐教育，1～2天在職業(yè)學(xué)校進(jìn)行專業(yè)理論學(xué)習(xí)，培訓(xùn)時(shí)間一般為兩年到三年半。德國大學(xué)畢業(yè)生僅占同齡人的20%，將近80%的年輕人接受的是職業(yè)教育，并由此走上工作崗位。

專題

成為商業(yè)新生代的“達(dá)爾文雀”

劉潤

“物競天擇，適者生存”——達(dá)爾文向我們描述了自然界的進(jìn)化法則。當(dāng)自然環(huán)境發(fā)生突變，不能適應(yīng)環(huán)境變化的物種就會(huì)瞬問滅絕，比如曾在白堊紀(jì)達(dá)到鼎盛的恐龍到了新生代很快便滅絕。商界也遵循同樣的進(jìn)化法則。洶涌澎湃的互聯(lián)網(wǎng)革命使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了前所未有的巨變，許多工業(yè)時(shí)代的管理經(jīng)典被顛覆，不少曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的巨無霸企業(yè)轟然倒塌，令人唏噓。

在研究應(yīng)該怎樣“進(jìn)化”才能適應(yīng)新環(huán)境之前，我們要先看一下我們所處的“商業(yè)新生代”究竟是個(gè)什么樣子。

第一特征：用戶主權(quán)在網(wǎng)上，貨架陳列理論上是無限的。顧客可以根據(jù)其他消費(fèi)者的評論來決定是否購買，選擇權(quán)完全在用戶手中。

在用戶主權(quán)時(shí)代，C2B成為了很多企業(yè)應(yīng)對的主戰(zhàn)略。你從來都不會(huì)被競爭對手打敗，你只可能被用戶拋棄。在用戶主權(quán)時(shí)代，你需要專注在用戶身上，而不是對手，發(fā)自內(nèi)心地思考：“我到底還能為用戶做什么？”比如，小米工程師就根據(jù)論壇用戶的抱怨，設(shè)計(jì)了一個(gè)手機(jī)充值號碼和通訊錄匹配的功能，防止失誤操作。十分貼心。

第二特征：虛實(shí)結(jié)合中國的線下商業(yè)一定不會(huì)被消滅，但它正在經(jīng)歷一輪線上線下再平衡的進(jìn)程。過高的利潤會(huì)被消除，過低的效率會(huì)被提高，過高的租金成本會(huì)被降低，過低的物流價(jià)格會(huì)回到正常水平。這些大的變革完成后，線上線下商業(yè)的格局會(huì)穩(wěn)定下來。

互聯(lián)網(wǎng)雖然消滅了信息不對稱，但它不能很好地解決時(shí)空不對稱的問題。比如，晚上在小區(qū)里散步，突然想要喝酸奶，我們不會(huì)去網(wǎng)上買，因?yàn)樽羁煲惨魈煸缟纤偷?。而且每個(gè)人有自己的生活半徑，線下商業(yè)的便利性使其有存在的合理性。

第三特征：去中心化互聯(lián)網(wǎng)的信息對稱以后，會(huì)把中問行業(yè)都干掉，直接B2C。去中心化最典型的商業(yè)模式是P2P。P2P用個(gè)人與個(gè)人交易的方式，來充分利用社會(huì)閑置資源。

“抗癌公社”是一個(gè)對抗癌癥的合作社。幾萬人互相約定，每人捐幾塊錢幫助患癌者籌集30萬元（能夠治療一般的癌癥），也讓沒患癌的人得到安心和保障。這其實(shí)就是一種保險(xiǎn)。它的神奇之處在于這30萬塊捐款可以一分錢都不損耗，就到了被捐款人的手中。而有著中介功能的保險(xiǎn)公司。保單業(yè)務(wù)員要拿走30%的提成，保險(xiǎn)公司本身也要很多的運(yùn)營費(fèi)。2005年，整個(gè)中國保險(xiǎn)業(yè)只有20%的保費(fèi)用于賠付。

本質(zhì)特征：萬物互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)的物理本質(zhì)就是把越來越多的上網(wǎng)設(shè)備連接在一起：一開始是服務(wù)器上網(wǎng)，后來是PC上網(wǎng)，接著是手機(jī)上網(wǎng)，然后是可穿戴設(shè)備，最后是萬物互聯(lián)。

萬物互聯(lián)，導(dǎo)致企業(yè)與用戶之間的距離消除；距離消除，導(dǎo)致了信息越來越對稱；信息對稱，讓用戶主權(quán)得以彰顯，虛擬世界得以連接現(xiàn)實(shí)世界，線下中介面臨極大的生存壓力。

萬物互聯(lián)以后，很多行業(yè)的邊界將會(huì)被打破重組。一輪大的變化正在到來：這場變化開始于PC，爆發(fā)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在混戰(zhàn)于可穿戴設(shè)備，將來會(huì)結(jié)束于萬物互聯(lián)。這個(gè)變化對各行各業(yè)都會(huì)產(chǎn)生重大的影響。

以“用戶主權(quán)”、“虛實(shí)結(jié)合”、“去中心化”為特征的“萬物互聯(lián)”的“商業(yè)新生代”終于到來！

實(shí)戰(zhàn)支招

用錢買晉升，做還是不做

工作8年多，有機(jī)會(huì)晉升，但需要送錢，而且基本上明碼標(biāo)價(jià)?，F(xiàn)在的選擇是；要么為了保持自己的內(nèi)心，犧牲與家人在一起的時(shí)間，犧牲為他們提供更好生活的可能；要么為了有更多時(shí)問和他們在一起，并為他們提供更好的生活，犧牲自己的內(nèi)心。該如何選擇？

黃思思；如果送了能晉升，建議送。前提是，送的話。最壞的結(jié)果是什么，你能否承受。

劉舜才：如果你服務(wù)的機(jī)構(gòu)本來就是這樣的，不要以為你沒有送錢就自身變干凈了。

楊楊：這錢，送還是不送？心里實(shí)在過不了那個(gè)坎，就別送了！底線失守了，這以后的路還怎么走？

黃鐵鷹：我支持楊楊的觀點(diǎn)，不能送！如果這次送錢讓你成功晉升，下次有這樣的機(jī)會(huì)，你一定還會(huì)送。走慣捷徑的人，就不會(huì)走正道。

李秋蓉：如果所在環(huán)境不好，大不了走人，不要做違背自己良心的事情。而且就算走，其實(shí)也沒有那么痛苦，因?yàn)檎娴倪€有很多路可以選擇。

宋錦添：莫言語，“為什么在不涉及自己切身利益和家庭問題的時(shí)候，我都是一個(gè)非常正派、非常剛強(qiáng)、非常廉潔、非常正直的人？為什么一旦碰到了這樣的事情，我們的腰立刻又軟了，我們的原則立刻不存在了？”