【摘 要】 財(cái)政部2014年正式發(fā)布管理會計(jì)體系建設(shè)指導(dǎo)意見文件后，管理會計(jì)得到了前所未有的關(guān)注和重視。當(dāng)前我國會計(jì)理論界與實(shí)務(wù)界都在聚焦研究和討論管理會計(jì)體系建設(shè)相關(guān)問題。文章嘗試對符合我國實(shí)際需要的本土化管理會計(jì)核心工具進(jìn)行界定，并以國務(wù)院國資委2010年在中央企業(yè)全面推行的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核和EVA價(jià)值管理應(yīng)用為例，提出了本土化的EVA計(jì)算模型和6E價(jià)值管理模型，以期對我國管理會計(jì)體系的本土化建設(shè)和應(yīng)用有所助益。

【關(guān)鍵詞】 管理會計(jì)核心工具體系； EVA； 6E價(jià)值管理模型

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）14-0025-03

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”背景下，財(cái)政部適時(shí)發(fā)布了全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見，該指導(dǎo)意見的發(fā)布對我國管理會計(jì)理論研究提出了要求，對行政事業(yè)單位和企業(yè)加快管理會計(jì)體系建設(shè)提出了目標(biāo)和方向。管理會計(jì)建設(shè)的全面推進(jìn)將不僅有助于提高我國會計(jì)參與決策的充分發(fā)揮，更有助于推動我國企業(yè)“轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、內(nèi)涵發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展”。由此可見，本土化的管理會計(jì)理論和工具體系研究具有重要的戰(zhàn)略意義。筆者結(jié)合近幾年在管理會計(jì)方面的教學(xué)研究、政策參與和央企實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)及體會，對管理會計(jì)的本土化應(yīng)用嘗試性地提出了一些思路和方向，以期起到拋磚引玉的作用。

一、如何界定本土化的管理會計(jì)核心工具？

改革開放以來，我們從國外引入了很多管理會計(jì)工具，如預(yù)算管理、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值、作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理等，但由于缺乏對這些工具差異與互補(bǔ)關(guān)系的理論認(rèn)識，致使企業(yè)在具體應(yīng)用這些工具時(shí)缺乏系統(tǒng)性，從而不利于管理會計(jì)功能的發(fā)揮。

傳統(tǒng)管理會計(jì)工具以預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本法、差異分析等為代表，新的管理會計(jì)工具改變了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的管理會計(jì)方法，將管理會計(jì)功能從原來單純的“控制型導(dǎo)向”拓寬到“價(jià)值創(chuàng)造型導(dǎo)向”的管理模式，大大促進(jìn)了管理會計(jì)的發(fā)展。與此同時(shí)，這些變化也帶來了一些新問題，主要是這些管理會計(jì)工具各自的特點(diǎn)是什么，企業(yè)將如何綜合、系統(tǒng)、有效地選擇運(yùn)用這些管理會計(jì)工具。

筆者認(rèn)為，從我國管理會計(jì)實(shí)踐角度看，目前絕大部分企業(yè)應(yīng)用的管理會計(jì)工具缺乏系統(tǒng)性、兼容性和規(guī)范化。因此，有必要對我國企業(yè)目前應(yīng)用的管理會計(jì)工具進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，提煉出適合我國企業(yè)管控模式、管理水平、經(jīng)營規(guī)模等實(shí)際情況的核心管理會計(jì)工具體系，并由相關(guān)政府部門或行業(yè)協(xié)會發(fā)布核心管理會計(jì)工具體系及本土化的應(yīng)用指引。

此外，筆者根據(jù)自己近年來在管理會計(jì)領(lǐng)域的研究、調(diào)研、咨詢實(shí)踐的體會和經(jīng)驗(yàn)，試圖構(gòu)建一套本土化的管理會計(jì)核心工具體系（如圖1所示），該體系應(yīng)以價(jià)值管理為導(dǎo)向，全面涵蓋我國企業(yè)“戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)、考核和薪酬”核心管理鏈條，并在此基礎(chǔ)上全面融入公司治理、管理文化、決策模型、管理會計(jì)信息系統(tǒng)等為價(jià)值創(chuàng)造起支撐作用的管理會計(jì)工具。

二、如何完善本土化的EVA計(jì)算模型？

多年來，以利潤為主的考核導(dǎo)向使得企業(yè)容易追求“短期利潤增加、市場份額擴(kuò)大、資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張”，從而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越來越大，可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力下降。國資委在充分借鑒美國思騰思特（Stern Steward）管理咨詢公司EVA考核和價(jià)值管理工具經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中央企業(yè)多年EVA考核試點(diǎn)成效的基礎(chǔ)上，于2010年在中央企業(yè)全面實(shí)施了EVA考核，這也是EVA管理會計(jì)工具在我國首次本土化的實(shí)踐。

國資委推行EVA考核目標(biāo)就是要引導(dǎo)中央企業(yè)“做強(qiáng)、做優(yōu)”、打造具有核心競爭力的國際一流央企。EVA不僅看企業(yè)全部的產(chǎn)出（收入），更要看全部的投入（資本投入）。當(dāng)然，EVA考核并不是反對發(fā)展、反對投資，EVA考核主張的是有核心競爭力的內(nèi)涵式發(fā)展、有方向有回報(bào)的投資。

EVA計(jì)算模型的科學(xué)設(shè)定，不僅關(guān)系到對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的認(rèn)定，更關(guān)系到價(jià)值引導(dǎo)功能的有效發(fā)揮和價(jià)值管理長效運(yùn)行機(jī)制的有效建立。國資委在EVA考核實(shí)施初期，對EVA指標(biāo)計(jì)算模型在思騰思特EVA模型的基礎(chǔ)上，對EVA調(diào)整項(xiàng)目和資本成本率采取了簡化和統(tǒng)一的本土化處理。2010年國資委EVA計(jì)算公式如下：

EVA=凈利潤+（利息支出+研發(fā)投入-非經(jīng)常性收益×50%）×（1-所得稅）-（平均負(fù)債+平均所有者權(quán)益-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程）×平均資本成本率

2014年開始，第四任期EVA計(jì)算公式如下：

EVA=凈利潤+（利息支出+研發(fā)投入）×（1-所得稅）-（平均負(fù)債+平均所有者權(quán)益-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程）×平均資本成本率

新的EVA計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益在稅后凈營業(yè)利潤中全額扣除，對無息流動負(fù)債的內(nèi)容進(jìn)行了補(bǔ)充。

國資委上述EVA計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的建立，對于在中央企業(yè)順利開展EVA考核、規(guī)范EVA的調(diào)整計(jì)算、建立資本成本理念、強(qiáng)化資本約束機(jī)制發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

然而，由于中央企業(yè)之間在資本規(guī)模、發(fā)展階段、盈利能力、業(yè)務(wù)模式、管控體系、管理基礎(chǔ)、責(zé)任定位等諸多方面存在較大差異，采用統(tǒng)一的EVA計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，在中央企業(yè)的EVA考核實(shí)踐中確實(shí)會帶來一些問題。比如：利息支出的加回導(dǎo)致高負(fù)債企業(yè)因?yàn)槔⒅С黾踊胤炊嵘薊VA；在建工程的竣工提前和延遲導(dǎo)致EVA指標(biāo)波動劇烈；研究開發(fā)費(fèi)用加回導(dǎo)致個(gè)別技術(shù)研發(fā)型企業(yè)EVA指標(biāo)明顯虛高；資本占用簡單平均法計(jì)算，即（年初數(shù)+年末數(shù)）/2，這樣導(dǎo)致企業(yè)短期借款行為（比如，年初借款年底就還款）在資本占用計(jì)算時(shí)鉆了漏洞；僅鼓勵(lì)研發(fā)投入，對研發(fā)極少甚至無研發(fā)行為的央企而言，EVA得不到有效的鼓勵(lì)；等等。

為了價(jià)值管理體系的有效開展，使EVA真正成為有效的管理工具，應(yīng)建立和不斷完善與價(jià)值管理相一致的本土化EVA計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，從而使EVA能夠有效指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目投資、資金運(yùn)作、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)供銷等企業(yè)經(jīng)營管理決策。筆者結(jié)合多年來從事EVA研究、政策參與和EVA咨詢實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，對現(xiàn)行EVA計(jì)算模型的進(jìn)一步完善提出了一些思路。

（一）資本成本率完善思路

通常而言，企業(yè)的資本成本率應(yīng)由債務(wù)資本、股權(quán)資本、債務(wù)資本成本率、股權(quán)資本成本率綜合計(jì)算得出。資本成本率是EVA重要的關(guān)鍵驅(qū)動因素。資本結(jié)構(gòu)管理是價(jià)值管理的核心內(nèi)容之一。國資委目前統(tǒng)一且固化的資本成本率設(shè)置無法充分發(fā)揮資本成本率的管理決策指導(dǎo)功能，尤其是無法有效指導(dǎo)企業(yè)的項(xiàng)目投資決策。筆者認(rèn)為，可以在借鑒國外資本資產(chǎn)定價(jià)模型（Capital Asset Pricing Model，簡稱CAPM）的基礎(chǔ)上，建立本土化的凈資產(chǎn)收益率對標(biāo)模型來計(jì)算確定各中央企業(yè)的資本成本率，具體思路如下：

債務(wù)資本成本率和股權(quán)資本成本率分別設(shè)置，再按照債務(wù)資本占比和股權(quán)資本占比或資產(chǎn)負(fù)債率計(jì)算出加權(quán)平均資本成本率。

加權(quán)平均資本成本率=債務(wù)資本成本率×債務(wù)資本占比+股權(quán)資本成本率×股權(quán)資本占比

債務(wù)資本成本率=（短期負(fù)債比例×1年期央行貸款基準(zhǔn)利率+長期負(fù)債比例×3年期貸款基準(zhǔn)利率）×（1-所得稅率）

股權(quán)資本成本率=（某央企凈資產(chǎn)收益率×k1+凈資產(chǎn)收益率良好值×k2）×股東期望系數(shù)

注：k1通常取70%～80%，k2通常取20%～30%，股東期望系數(shù)根據(jù)企業(yè)規(guī)模、盈利水平、發(fā)展階段等在0.8～1.2范圍內(nèi)取數(shù)。

虧損企業(yè)股權(quán)資本成本率按照央行5年期存款基準(zhǔn)利率設(shè)置，即出資人要求虧損企業(yè)資本收益應(yīng)能達(dá)到銀行中長期存款利率水平。

（二）EVA會計(jì)調(diào)整項(xiàng)目完善思路

EVA指標(biāo)結(jié)果的準(zhǔn)確性不僅受資本成本率設(shè)置高低的影響，更受到EVA會計(jì)調(diào)整項(xiàng)目設(shè)置的影響，因此，EVA會計(jì)調(diào)整項(xiàng)目的設(shè)置極為關(guān)鍵。EVA會計(jì)調(diào)整項(xiàng)目主要包括對利潤的調(diào)整和資本占用的調(diào)整。

筆者認(rèn)為，EVA會計(jì)調(diào)整項(xiàng)目的設(shè)置應(yīng)遵循“重要性、戰(zhàn)略性、導(dǎo)向性和可操作性”原則，應(yīng)起到“鼓勵(lì)正確行為，糾正錯(cuò)誤行為，限制短期行為”的導(dǎo)向作用。利潤調(diào)整項(xiàng)目至少包括三個(gè)方面的調(diào)整：（1）非經(jīng)常性收益項(xiàng)目；（2）戰(zhàn)略性投入項(xiàng)目；（3）社會責(zé)任投入。資本占用調(diào)整項(xiàng)目至少包括：無息流動負(fù)債、在建工程和資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。

比如，可在現(xiàn)行EVA鼓勵(lì)研究開發(fā)投入的基礎(chǔ)上，再適度鼓勵(lì)具有戰(zhàn)略性和普遍性的長期投入。再比如品牌建設(shè)投入，世界一流企業(yè)都十分重視品牌建設(shè)方面的投入。品牌建設(shè)投入是為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行的長期性投入，由于品牌投入巨大且對當(dāng)年業(yè)績影響較大，為鼓勵(lì)中央企業(yè)加大品牌建設(shè)投入，可規(guī)定中央企業(yè)在利潤指標(biāo)能完成的情況下，對品牌建設(shè)投入超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的超額部分按照100%或150%視同利潤加回予以鼓勵(lì)。

三、如何構(gòu)建本土化的EVA價(jià)值管理模型？

國務(wù)院國資委于2014年下發(fā)了中央企業(yè)價(jià)值管理的指導(dǎo)意見，該指導(dǎo)意見要求中央企業(yè)力爭用兩個(gè)任期左右時(shí)間，全面建立和不斷完善價(jià)值管理體系。

價(jià)值管理是中央企業(yè)經(jīng)營管理模式的全面轉(zhuǎn)型，是現(xiàn)有經(jīng)營管理模式向價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值管理模式的根本轉(zhuǎn)變，但價(jià)值管理不是對中央企業(yè)現(xiàn)行管理制度體系的否定和全面變革，而是一種理念轉(zhuǎn)變、制度調(diào)整和優(yōu)化。價(jià)值管理實(shí)際上是將“創(chuàng)造價(jià)值的思維”轉(zhuǎn)化為實(shí)際的管理行動。價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)要將經(jīng)濟(jì)增加值理念和方法導(dǎo)入中央企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個(gè)方面，各企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注如何運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值的價(jià)值觀念進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)定、業(yè)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營決策，從而推動各企業(yè)將管理決策集中在關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素方面，最大限度地實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

那么，我國企業(yè)的價(jià)值管理體系該如何建立和完善？適合我國企業(yè)的價(jià)值管理應(yīng)包括哪些核心內(nèi)容？筆者在親自參與中央企業(yè)價(jià)值管理指導(dǎo)意見文件起草的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國中央企業(yè)現(xiàn)行集團(tuán)管控模式，首次提出了本土化“6E價(jià)值管理模型”。該模型切中了中央企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，并建立了EVA價(jià)值創(chuàng)造理念在核心經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的一致化應(yīng)用體系，目前已經(jīng)得到了部分中央企業(yè)高級管理者的認(rèn)可和高度評價(jià)?！?E價(jià)值管理模型”如圖2所示。

“6E價(jià)值管理模型”是基于企業(yè)EVA價(jià)值最大化目標(biāo)，建立“戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購、財(cái)務(wù)預(yù)算、考核監(jiān)控、薪酬激勵(lì)和組織文化”完整閉環(huán)的EVA價(jià)值管理體系。該體系的主要內(nèi)容包括：開展EVA價(jià)值診斷、現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃EVA評估與調(diào)整、建立項(xiàng)目投資EVA評價(jià)機(jī)制、建立EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算體系、深化EVA考核方案、強(qiáng)化EVA指標(biāo)日常監(jiān)控分析、探索建立基于EVA分享的薪酬激勵(lì)辦法，最終實(shí)現(xiàn)建立“全員關(guān)心價(jià)值考核”、“全員主動創(chuàng)造價(jià)值”、“全員分享價(jià)值成果”的企業(yè)組織文化?！?/p>

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