全食超市逆勢(shì)增長(zhǎng)的護(hù)身符

丁昀

有一家美國(guó)超市，里面販賣著折合人民幣70元一千克的土豆、250元一千克的竹筍，絕大多數(shù)的蔬菜賣得比其他超市的肉還貴，商品的價(jià)格高得嚇人，不少消費(fèi)者稱這里為“月薪光”。照常理，這樣的超市目標(biāo)市場(chǎng)狹窄，規(guī)模與發(fā)展一定很有限。但事實(shí)上，這家超市卻是美國(guó)細(xì)分市場(chǎng)的龍頭老大，在全美500強(qiáng)企業(yè)中排名第232位，共有399家門店，員工近9萬人。在零售行業(yè)整體低迷，各大行業(yè)巨頭紛紛關(guān)店、裁員的環(huán)境下，它卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，連續(xù)5年銷售額增幅超20%，這就是全食超市。

基于產(chǎn)品的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)

無論是行業(yè)老大沃爾瑪還是德國(guó)超市奇跡阿爾迪，超市企業(yè)對(duì)于顧客的基本假設(shè)是消費(fèi)者希望以更低的價(jià)格買到商品。于是各大超市們都采用了相同的商業(yè)模式：在貨架上堆滿“加工食品”，用低價(jià)促銷、優(yōu)惠券打折和會(huì)員卡制度來刺激消費(fèi)者購(gòu)買。這種做法，導(dǎo)致了零售行業(yè)的利潤(rùn)越來越低、員工工資降低，間接造成了零售行業(yè)整體低迷。

全食超市完全顛覆了這樣一條常規(guī)思路，它的定位建立在一個(gè)截然不同的消費(fèi)者心理假設(shè)基礎(chǔ)上：人們?cè)敢鉃榻】?、安全、有品位的商品額外支付更高的價(jià)格?；谶@樣的假設(shè)基礎(chǔ)，全食超市主要以“高價(jià)、高質(zhì)量”的有機(jī)、天然食品為主打。其產(chǎn)品平均價(jià)格會(huì)比普通超市高40%～175%，但消費(fèi)者依然蜂擁而至。

高標(biāo)準(zhǔn)的生命線

曾有媒體對(duì)全食超市的顧客進(jìn)行隨機(jī)采訪，詢問其對(duì)于全食超市商品的看法時(shí)，顧客說到：“我信任這里的商品，我從不關(guān)心價(jià)格。”為了準(zhǔn)確鎖定這樣的消費(fèi)人群，全食超市的店鋪大多開在了中高收入人群聚集區(qū)。在開店選址期間，對(duì)該地區(qū)的教育水平、人口密度、收入水平、開車時(shí)間等多個(gè)維度進(jìn)行綜合分析，初步確定店鋪備選地址。之后還要通過銷售預(yù)測(cè)、建設(shè)及運(yùn)營(yíng)估算，在滿足“內(nèi)部經(jīng)濟(jì)增加值”的投資回報(bào)率后方能開店。

為了凸顯特色、提高盈利水平，全食超市也建立了其自有品牌：“365天天價(jià)值”、“365天天有機(jī)”和“全家庭”，每個(gè)品牌擁有上千個(gè)產(chǎn)品種類，例如“365天天價(jià)值”擁有超過1450種商品，其中50%是有機(jī)食品，30%是非轉(zhuǎn)基因食品。超市的有機(jī)食品通過在標(biāo)簽上的數(shù)字進(jìn)行區(qū)分，例如以“9”開頭的商品就是有機(jī)食品。

作為一家以“安全、健康”定位的超市，商品的質(zhì)量是企業(yè)的生命線。為此，全食超市在商品采購(gòu)環(huán)節(jié)控制嚴(yán)格：

1.嚴(yán)格篩選供應(yīng)商：對(duì)于供應(yīng)商的選擇，全食超市有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，《供應(yīng)商申請(qǐng)表》長(zhǎng)達(dá)39頁，其中包括了如何給動(dòng)物喂食、如何放養(yǎng)及清潔等細(xì)節(jié)，以保證全食超市商品的安全可靠。

2.力求采購(gòu)本地化：對(duì)于蔬菜水果、牛奶面包等保鮮期短的生鮮食品，全食超市提出了“Local Green”的策略，即在一定的半徑范圍內(nèi)建立配套的供應(yīng)鏈，保證商品的新鮮美味。

3.建立自有商品基地：在美洲、亞洲、非洲的37個(gè)國(guó)家，全食超市建立了多個(gè)生產(chǎn)基地，通過自有的商品基地，保證商品的質(zhì)量。

4.嚴(yán)格質(zhì)量監(jiān)控：在全食超市的每個(gè)直營(yíng)店都設(shè)有質(zhì)量監(jiān)管委員會(huì)，其職責(zé)是，通過一套自有的評(píng)估系統(tǒng)對(duì)超市將要出售的每一類產(chǎn)品做安全評(píng)估。

讓每個(gè)產(chǎn)品講故事

這個(gè)時(shí)代，企業(yè)早就放棄了酒香不怕巷子深的理念。為了拓展品牌口碑，在營(yíng)銷上都舍得花銀子。但是，全食超市在這一點(diǎn)似乎又和同行不一樣。2014年，全食超市的營(yíng)銷費(fèi)用僅占總收入的0.4%，但就在如此少資金投入的情況下，全食超市卻在美國(guó)享有盛名。那么這種投入較少、收益巨大的營(yíng)銷方式是怎么做的呢？

1.善于“講故事”。全食超市將每一個(gè)商品的生產(chǎn)過程編制為一個(gè)個(gè)小故事，印制在宣傳手冊(cè)上。用有趣的產(chǎn)品溯源，強(qiáng)化商品本身與“健康”概念之間的聯(lián)系：

“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場(chǎng)的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場(chǎng)，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾全食超市冰床上精美的袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長(zhǎng)激素?！?/p>

可以想象，在消費(fèi)者的家庭聚會(huì)中，當(dāng)主婦端上自己的拿手好菜時(shí)，定會(huì)自覺不自覺地對(duì)賓客娓娓道來食材身上的故事，而且“全食”這個(gè)品牌也必然不會(huì)被落下。

2.本地化的營(yíng)銷。在考慮到不同地區(qū)、國(guó)家的門店?duì)I銷策略上的差異化需求，全食超市的營(yíng)銷預(yù)算由門店直接支配，讓這些直接與顧客打交道的門店管理者決定和支配營(yíng)銷的預(yù)算，真正實(shí)現(xiàn)“讓聽得見炮聲的人來決策”。比如，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計(jì)新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好自行采購(gòu)，自主決定庫存比例，以至于“任何時(shí)候，每家店鋪都會(huì)有20%～50%的商品不會(huì)與其他連鎖店重復(fù)”。

門店配有專門的營(yíng)銷人員，他們專注于進(jìn)行本地活動(dòng)、社區(qū)活動(dòng)和店內(nèi)體驗(yàn)，通過對(duì)現(xiàn)有顧客聚焦化地進(jìn)行體驗(yàn)營(yíng)銷，讓顧客在購(gòu)物過程中得到良好體驗(yàn)。同時(shí)店內(nèi)的員工自發(fā)地為顧客提供消費(fèi)意見，在每一次的購(gòu)物過程中，與顧客建立起情感維系。

對(duì)于全食高收入的消費(fèi)者來說，普通的宣傳手冊(cè)營(yíng)銷方式與少額折扣優(yōu)惠的方式對(duì)于他們的吸引力較低。鄰居的推薦較之商城的宣傳手冊(cè)更令人信服。而全食超市在營(yíng)銷方式上通過打造良好的購(gòu)物體驗(yàn)，并建立起與顧客的情感維系，通過在顧客間建立良好口碑，讓顧客為超市做宣傳，實(shí)現(xiàn)了良好的營(yíng)銷效果。

基于小組制的創(chuàng)新機(jī)制

全食超市在每個(gè)營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)中都能展現(xiàn)出亮點(diǎn)，是因?yàn)樗慕M織很小，這點(diǎn)類似于國(guó)內(nèi)的海爾。

全食超市的基本運(yùn)作單元是一個(gè)個(gè)自主的小組（self-directed teams）。小組之間定期會(huì)面，討論經(jīng)營(yíng)事宜、解決問題并且向其他小組的貢獻(xiàn)表達(dá)感激，每個(gè)雇員都屬于特定的小組。

部落式小組的運(yùn)行

公司采取了去中心化的組織結(jié)構(gòu)，公司治理從上到下都是基于小組。不管是雜貨小組、水果小組、蔬菜小組、海鮮小組、收銀小組等，每個(gè)小組都獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，擁有高度的決策權(quán)，但是都忠誠(chéng)于公司統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、價(jià)值觀與使命。

全食非常重視最大化每個(gè)“部落式”小組內(nèi)部的凝聚力和信任。門店和其他公司機(jī)構(gòu)都是由環(huán)環(huán)相扣的小組組織而成。大多數(shù)小組有6到100名成員，比較大的小組會(huì)分成多個(gè)次級(jí)小組。每個(gè)小組的領(lǐng)頭人同時(shí)也是門店領(lǐng)導(dǎo)小組的成員，門店領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)頭人同時(shí)也是區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)小組的成員。這種緊密連鎖的小組架構(gòu)至下而上直到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層。

小組，而且只有小組有權(quán)批準(zhǔn)新員工的雇傭決定。門店領(lǐng)導(dǎo)小組的成員檢核所有的候選人，并把他們推薦給合適的小組。在30天的試用期結(jié)束后，只有組內(nèi)三分之二的成員投票通過，候選人才能成為正式員工。在新員工的聘用決策過程中，所有的相關(guān)人員都參與進(jìn)來，候選人、小組、門店領(lǐng)導(dǎo)小組，聘用決定一旦生效，新老員工之間已經(jīng)存在相互認(rèn)同感，新員工很快就可以融入門店的集體之中。值得一提的是，門店領(lǐng)導(dǎo)小組在推薦環(huán)節(jié)把關(guān)甚嚴(yán)，他們會(huì)下大力氣考查候選者的技能和品行，只給各個(gè)小組推薦技能過硬、品行良好、符合小組的調(diào)性并且能夠一路同行的人。在招聘環(huán)節(jié)把好關(guān)，是保證小組運(yùn)作效率的關(guān)鍵因素。

小組制使全食超市運(yùn)營(yíng)效率得到保障，也使全食的價(jià)值觀能夠落到實(shí)處。每個(gè)門店的小組之間時(shí)刻保持著聯(lián)系，各級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)小組也會(huì)定期進(jìn)行會(huì)面，短則一周，多則一月。各個(gè)小組利用充裕的垂直與橫向溝通的機(jī)會(huì)分享案例、持續(xù)地研討消費(fèi)者反饋、尋求工作改進(jìn)方法、解決經(jīng)營(yíng)問題和共享信息。各個(gè)小組是門店運(yùn)營(yíng)和提升的中心，而小組成員之間的信任在其中發(fā)揮了決定性的作用。反之亦然，成員之間的信任正是通過小組制的形式實(shí)現(xiàn)的，小組的成功依賴于每個(gè)人不可估量的貢獻(xiàn)。

每個(gè)小組都要與自身的銷售目標(biāo)相競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)他們也要與門店的其他小組或者其他門店的類似小組競(jìng)爭(zhēng)。全食超市也為這種良性的競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)造了最好的土壤，即開放透明的管理模式，每個(gè)小組都能看到其他小組的業(yè)績(jī)與考核數(shù)據(jù)，因此有了比照的標(biāo)桿。但是，他們也積極地尋求合作、共享經(jīng)驗(yàn)、傳遞優(yōu)秀的工作方法。正如全食超市的CEO約翰·麥基所言：“人與人之間天然并存著競(jìng)爭(zhēng)與合作?！?/p>

充分授權(quán)營(yíng)造合作文化

麥基在一本書寫到：“充分的授權(quán)不僅僅是一句口號(hào)，而且必須牢牢植根于組織的DNA之中。充分的授權(quán)解放了員工的創(chuàng)造力，快速地推進(jìn)組織的進(jìn)化。授權(quán)充分的組織有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗麄儫òl(fā)著競(jìng)爭(zhēng)者難以比擬的活力與責(zé)任感?！?/p>

充分的授權(quán)體現(xiàn)在其扁平化分布式的決策鏈條上。全食的決策鏈不是自上而下的三角形模式，而是網(wǎng)絡(luò)狀的分布式傳遞?；趩T工之間的充分信任，他們能夠積極參與決策并影響決策，具有市場(chǎng)敏感性的員工，能夠積極反應(yīng)市場(chǎng)變化，這種一線員工主導(dǎo)決策的機(jī)制讓全食的決策更具靈活性與有效性。

基于這個(gè)理念，全食發(fā)展出了一種強(qiáng)大的組織化能力，他們善于接受新點(diǎn)子，孵化、改進(jìn)并且快速在全公司范圍內(nèi)傳遞。新創(chuàng)意在哪兒產(chǎn)生不重要，重要的是這個(gè)創(chuàng)意如何被實(shí)踐，實(shí)施效果如何。這也需要小組和經(jīng)營(yíng)單元之間濃厚的合作文化，否則，再好的點(diǎn)子也不會(huì)在組織中間傳播開來。

全食的薪資制度也是別具一格。所有的薪水都是透明的，職員平均年薪達(dá)5.7萬美元，明顯高于美國(guó)人均收入的4.1萬美元。目前，全食超市有9萬名全職員工，員工薪資和福利占公司營(yíng)收的34%。全食超市還奉行“利潤(rùn)分享”之道，每位員工都有資格領(lǐng)取獎(jiǎng)金和分配股票選擇權(quán)，僅僅7%的股票選擇權(quán)分配給前16位高級(jí)經(jīng)理人，其余93%公平地分配給所有非管理層員工。

正是由于其特立獨(dú)行的管理理念，麥基經(jīng)常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽(yù)為“食品界的蘋果公司”。近年，在《財(cái)富》雜志評(píng)選出的“全球最受贊賞公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。