河南工業(yè)貿(mào)易職業(yè)學院 田小平

論民營企業(yè)家族式管理模式變革——基于企業(yè)生命周期視角

河南工業(yè)貿(mào)易職業(yè)學院 田小平

摘 要：本文基于企業(yè)生命周期視角，通過對創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)中的家族企業(yè)的家族式管理特點、優(yōu)劣勢進行分析，提出應(yīng)改變思想理念，重構(gòu)企業(yè)文化，加強公司治理等進行管理模式變革。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 家族式管理 變革

自1978年改革開放以來，我國的民營企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展不斷壯大，為我國經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻。占據(jù)民營企業(yè)半壁江山的家族企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展中起到了很大的促進、補充作用，為國家經(jīng)濟建設(shè)、社會發(fā)展和穩(wěn)定做出了巨大貢獻。民營企業(yè)中的家族企業(yè)在整個國民營經(jīng)濟體系中扮演著越來越重要的角色。其數(shù)量不斷增多，資本不斷擴張，為推動我國經(jīng)濟不斷發(fā)展注入了強大動力。縱觀我國民營企業(yè)的成長歷程，不難看出他們中的絕大多數(shù)是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，受制于創(chuàng)始人思想意識、產(chǎn)權(quán)歸屬、企業(yè)文化等因素的影響，民營企業(yè)在管理模式上大多數(shù)采取家族式管理，尤其是在創(chuàng)業(yè)期。家族式管理采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，即兩全合一的企業(yè)管理模式，由于家族企業(yè)的特點，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期大多數(shù)都采取家族式管理，也成為其資本積累的唯一選擇。家族式管理模式為家族企業(yè)能順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期進入成長期起了重要作用。但隨著企業(yè)的進一步成長，規(guī)模的不斷擴大，外部競爭的日益激烈，民營企業(yè)家族式管理的弊端日益暴露，嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)要想保持穩(wěn)定健康的發(fā)展，就要提高管理水平，變革管理模式。

1 家族式管理模式的特點

所有制形式不同，不同企業(yè)的管理模式就可能不同。分析民營企業(yè)的狀況與背景，我們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的大多數(shù)都是家族企業(yè)。在產(chǎn)權(quán)所有制上也就是私人所有，受制于創(chuàng)始人思想意識、企業(yè)文化、產(chǎn)權(quán)歸屬等因素的影響，我國的民營企業(yè)在管理模式上大多數(shù)采取家族式管理。家族式管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的一種管理模式。分析一些典型的家族企業(yè)的管理模式，家族企業(yè)在家族式管理模式上呈現(xiàn)如下特點：

1.1 人力資源構(gòu)成以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，親友、親情關(guān)系為紐帶

家族企業(yè)簡單可以這樣說，是以家庭出資建立的企業(yè)，其成員以家庭成員為主，尤其是在創(chuàng)業(yè)期，幾乎所有企業(yè)成員均來自家族成員。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，就需要招聘更多的員工，但不論員工數(shù)量增加多少，在關(guān)鍵崗位上仍然以家庭、家族、親戚、親友成員為主，比如總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等。通常比較常見的情況是業(yè)主擔任董事長、總經(jīng)理，同胞兄弟擔任副總經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理則由業(yè)主夫人擔當。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，其成員的挑選往往首先來自于業(yè)主的家族，因由于血緣關(guān)系，大家在管理結(jié)構(gòu)上就會建立一種天然的信任關(guān)系，有利于創(chuàng)業(yè)期共度難關(guān)，大家擰成一股繩，同時，由于成員都是來自家庭、家族，這種血緣關(guān)系，使得他們把企業(yè)都當成自家的，因此可以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全，保證企業(yè)控制權(quán)掌握在自己人手中。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，管理結(jié)構(gòu)逐漸擴大到同鄉(xiāng)、同學等親友親情關(guān)系，繼續(xù)保持這種天然的信任關(guān)系。畢竟血緣、親友關(guān)系相比純粹的同事關(guān)系更有利于加強企業(yè)內(nèi)部認同，大家彼此之間更容易達成信任、默契和服從。家族式管理在企業(yè)中能夠建立起家庭內(nèi)部式的保護與被保護關(guān)系，把工具性和情感性有機結(jié)合起來，將家庭模式強加在工作環(huán)境中，從而可以提高企業(yè)凝聚力。

1.2 企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)與家庭三位一體

家族企業(yè)的中的家庭、家族成員為企業(yè)的出資者，他們是企業(yè)的主人，他們擁有企業(yè)的所有權(quán)，因此，在企業(yè)的日常經(jīng)營管理決策時，他們就擁有更多的話語權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，這些家庭成員也擁有更大的經(jīng)營管理權(quán)。作為企業(yè)的出資者或主人擁有企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，他們就會像經(jīng)營自己的家庭一樣去管理企業(yè)，相比沒有所有權(quán)的員工，他們在工作上就會表現(xiàn)出更大的積極性、主動性和奉獻精神。他們看待企業(yè)就像看待自己的家庭一樣，容易在企業(yè)經(jīng)營中達成共識，促進企業(yè)的快速成長。

1.3 家長制的管理作風

民營企業(yè)的性質(zhì)就決定了其在經(jīng)營管理上與其他所有制企業(yè)的不同。家族企業(yè)主要以家族、家庭成員為主，因此，家族企業(yè)就如同一個大家庭一樣，其業(yè)主就如同一個大家庭的家長，比如企業(yè)的董事長、總經(jīng)理，其他家族成員都身居重要職位。在管理上大多數(shù)民營企業(yè)不是靠制度管理企業(yè)，而是靠血緣關(guān)系維系的親情，通過倫理道德等“人治”手段來管理企業(yè)，企業(yè)管理如同家庭管理。企業(yè)的董事長就如同家長一樣，在企業(yè)中處于主宰地位，獨斷專行、事必親躬，所有成員都以他為中心，一切都圍繞著他轉(zhuǎn)，對于企業(yè)創(chuàng)立初期，這種家長式管理作風對企業(yè)的發(fā)展起到了一定的促進作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種家長式管理越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

2 家族式管理模式優(yōu)劣勢分析

2.1 家族式管理模式的優(yōu)勢

一是凝聚力強。家族企業(yè)的主要成員來自家族、家庭，這種天然的血緣關(guān)系使他們彼此之間在家族文化、家族價值觀念等方面無形中容易達成一致和共識，他們在創(chuàng)業(yè)時往往抱團打天下，把家族企業(yè)看作自己的生命，為家族企業(yè)的利益不斷拼搏，為了家族企業(yè)甘愿犧牲自己的利益，易于增強企業(yè)的凝聚力，在遇到外部壓力時，他們自然而然地表現(xiàn)出很強的一致性，共同應(yīng)對、抵抗外來壓力，齊心協(xié)力克服外來壓力，這種精神是其他所有制企業(yè)難以具備的。這種家族凝聚力能幫助家族企業(yè)在最困難的時候克服苦難，共度難關(guān)，從而能夠讓企業(yè)在較短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)成功。

二是易于降低人力成本。家族企業(yè)在創(chuàng)立時與其他所有制企業(yè)不同，由于家族企業(yè)性質(zhì)造成企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初在資金、人才、技術(shù)、管理、信息等資源方面的匱乏，使得家族企業(yè)在創(chuàng)立之初困難重重，尤其是這些家族企業(yè)在融資方面與其他所有制相比沒有優(yōu)勢可言，造成資金短缺，難以維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，如果再不有效降低各種成本，對企業(yè)來說，就很難生存下去，更別說進一步成長壯大。在企業(yè)的各種成本中，人力成本是一個相對來說容易變動的，尤其是家族企業(yè)。家族企業(yè)的成員為了家族企業(yè)的發(fā)展可以不領(lǐng)取或少領(lǐng)取企業(yè)的工資，可以為企業(yè)降低很大的人力成本，尤其是在創(chuàng)業(yè)之初，家族式管理不需要聘用總經(jīng)理等高管人員，這將省去很大的代理成本。

三是效率高。家族企業(yè)采用家族式管理，業(yè)主就像家長一樣，在企業(yè)中容易形成權(quán)威，實行專權(quán)式、獨斷的管理風格，在企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營決策上往往自己一個人說了算，實行獨斷的個人決策，在處理外部事務(wù)上也不需要過多的商議，方式靈活，容易適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。家族企業(yè)這種家族式管理相對于其他所有制企業(yè)來說，由于實行的是家長式管理，決策速度快，處理各種事務(wù)靈活迅速，企業(yè)經(jīng)營效率高，易于企業(yè)的成長。

2.2 家族式管理模式的劣勢

一是容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。家族式管理就是家長式管理，在這種管理模式下所做的決策往往是家長個人決策，也就是家族企業(yè)的當家人自己一個人做的決策。一個人做決策與群體做決策，在時間上決策快，但在質(zhì)量上往往一個人做決策質(zhì)量不高，甚至會做出錯誤的決策。家族企業(yè)的業(yè)主由于受個人知識、能力、經(jīng)驗的限制，由于獨斷專行，決策往往缺乏科學性，僅憑經(jīng)驗，脫離實際，在這樣的情況下，業(yè)主往往個人感情用事、加上沖動，為了維護自己的身份地位，不聽別人的建議，一意孤行，做出錯誤的決策，致使企業(yè)造成重大經(jīng)營決策失誤。

二是容易引發(fā)人才危機。家族式管理模式的企業(yè)往往以人情代替制度、以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲，在挑人用人上任人唯親，只可能在非常有限的范圍內(nèi)挑選接班人，甚至企業(yè)的接班人是注定的、不可更換的，并且家族企業(yè)難以建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的成員缺乏凝聚力。這些原因會導致一些與家族沒有關(guān)系但有才能的人就會對企業(yè)失去信心，沒有動力，看不到希望，最終紛紛離去，導致企業(yè)人才流失。

三是在社會公眾中的形象不好。企業(yè)形象是指人們通過企業(yè)的各種標志，而建立起來的對企業(yè)的總體印象，是企業(yè)文化建設(shè)的核心。企業(yè)形象是企業(yè)精神文化的一種外在表現(xiàn)形式，它是社會公眾與企業(yè)接觸交往過程中所感受到的總體印象。家族企業(yè)的建立由于受其性質(zhì)的影響，相對于國有及其他所有制企業(yè)來說，在社會公眾中就沒有留下好的印象，也就是說家族企業(yè)的社會認同度不高，在社會公眾中的形象不太好。

3 民營企業(yè)家族式管理模式變革的對策建議

家族式管理是在特定時期、在特定條件下家族企業(yè)所采取的一種企業(yè)管理模式，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變，企業(yè)要想進一步做大做強就需要變革管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)專業(yè)化、職業(yè)化管理。

3.1 變革思想觀念

作為家族企業(yè)，受傳統(tǒng)思想文化觀念的影響，企業(yè)的當家人往往把企業(yè)看作己有，事必親躬，對其他人，尤其是外來的沒有一點血緣、親情、親友關(guān)系的更是處處不放心，在用人上排外心理強，私有觀念、人治思想濃厚。企業(yè)管理不是靠制度來進行規(guī)范而是靠以家庭血緣關(guān)系維系的倫理進行，隨意性強，執(zhí)行力不夠，管理水平低下，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。為此要從以下方面進行變革，一是解放思想，變?nèi)酥巍?quán)為法制、民主、人本。二是轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，變以親為賢為以才為賢，打破親情、血緣關(guān)系，大膽引進重用外來人才。三是加強企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。三要樹立創(chuàng)新意識，大膽吸收、學習新的管理思想和管理方法。

3.2 重構(gòu)企業(yè)文化

所謂企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。家族企業(yè)由于性質(zhì)所致，形成了獨特的企業(yè)文化，這種獨特的文化在一定時期成為促進家族企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，但隨著家族企業(yè)的不斷成長壯大，內(nèi)外部環(huán)境的不斷改變，企業(yè)文化不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至阻礙企業(yè)的進一步成長，為此就需要重構(gòu)企業(yè)文化，通過重構(gòu)企業(yè)文化，促進企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)的不斷完善，價值觀念的改變，為建立現(xiàn)代企業(yè)制度打下堅實基礎(chǔ)，加速企業(yè)管理模式變革，做大做強企業(yè)。

3.3 加強公司治理

在管理模式變革過程中，要實現(xiàn)契約式管理，專業(yè)化管理，實現(xiàn)管理的規(guī)范化、制度化，進行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，引進職業(yè)經(jīng)理人，加強企業(yè)管理，實施委托代理，就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強公司治理。一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。常說的公司治理結(jié)構(gòu)，指的就是法人治理結(jié)構(gòu)，按國際慣例叫“三會”制度，即由股東大會、董事會和監(jiān)事會組成的組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導體制是董事會領(lǐng)導下的經(jīng)理負責制。在現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導體制下，所有者、經(jīng)營者、勞動者之間建立起一種責權(quán)利對稱、分工明確又互相制約的關(guān)系。公司治理的目標不僅是股東利益最大化，而且是要保證公司決策的科學性，從而保證公司各方面的利害相關(guān)者的利益最大化。通過完善公司股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的治理結(jié)構(gòu)，加強公司內(nèi)部治理，做到從權(quán)力制衡到?jīng)Q策科學，確保公司有效運行。二要健全公司治理機制。公司治理結(jié)構(gòu)為實現(xiàn)公司內(nèi)部治理提供了相互制衡的組織結(jié)構(gòu)，但由于企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，也就是說由于代理問題的存在，合約的不完備和信息不對稱所引起的不確定性，使得委托人的代理成本與風險之大不可能通過合約解決。如何有效地設(shè)計代理人與委托人之間的契約關(guān)系，使得代理成本與風險達到最小，就是要健全公司治理機制，即健全公司的激勵機制、監(jiān)督機制與決策機制。三是建立并發(fā)揮顧問董事會的監(jiān)督作用。顧問董事會指聘請各方面專家擔當獨立董事，并成立的一個專門機構(gòu)，給予一定的監(jiān)督和建議權(quán)。在我國家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理管理模式中設(shè)計顧問董事會的主要目的，一是解決家族企業(yè)兩權(quán)分離后，管理運作中企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理的監(jiān)督和約束問題，即增強企業(yè)主的監(jiān)督力量；二是解決職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)主及其家庭成員之間的協(xié)調(diào)溝通問題，使職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)主之間的矛盾和分歧能得到緩沖；三是保證所有者利益，提供決策智力支持。

4 結(jié)語

隨著家族式企業(yè)的不斷成長壯大，家族企業(yè)要繼續(xù)做大做強，就需要企業(yè)不斷變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這就需要有眼光有膽略的家族企業(yè)主，下決心挑戰(zhàn)自我，超越自我，瞄準現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展規(guī)律，進行家族企業(yè)改造，實現(xiàn)家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，建立新型企業(yè)制度。通過變革思想理念，重構(gòu)企業(yè)文化，加強公司治理，進行管理模式變革，促進家族企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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作者簡介：田小平(1968-)，男，河南開封人，河南工業(yè)貿(mào)易職業(yè)學院副教授，碩士學位，研究生學歷，主要從事公司治理、企業(yè)管理、創(chuàng)業(yè)管理方面的研究。

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)04(b)-031-03