劉 泉

（中國電子科技集團公司電子科學(xué)研究院，北京 100043）

關(guān)于提升總體單位管理水平的思考

劉 泉

（中國電子科技集團公司電子科學(xué)研究院，北京 100043）

總體單位在集團戰(zhàn)略目標(biāo)實施和二級單位執(zhí)行集團規(guī)劃之間建立起有機聯(lián)系，其管理水平的高低直接影響了集團的發(fā)展層次和規(guī)模。從管理學(xué)的角度來看，總體單位提升管理水平應(yīng)做好如下方面：做好總體規(guī)劃，確立總體單位與二級單位之間的管控關(guān)系，確保集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一實施；統(tǒng)籌調(diào)控，理順總體單位與二級單位的職責(zé)；制定標(biāo)準(zhǔn)，促進二級單位規(guī)范化建設(shè)；搭建平臺，促進人才的合理流動與信息的充分交互；統(tǒng)一管理，確保集團戰(zhàn)略落到實處。本文對上述5個方面進行了具體論述，以期為提升總體單位管理效果提供可行性參考。

總體單位；管理水平；二級單位；戰(zhàn)略實施

總體單位實施管理的最終目的在于最大化地提升集團價值。如果把集團看成是一個宏觀整體，那么二級單位就是一個個分散的個體，而總體單位則在二者之間架起了有機聯(lián)系的橋梁。由此也可以看出，總體單位在集團中占據(jù)著重要地位?？傮w單位管理實施具有特殊性，一方面要體現(xiàn)出集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；另一方面又要在保證二級單位利益的前提下確保其與集團規(guī)劃達成默契。為此，總體單位的管理不但要體現(xiàn)出宏觀指向性，還要體現(xiàn)出微觀實效性。

1　總體規(guī)劃

總體單位必須深入研究集團的發(fā)展戰(zhàn)略，將集團的戰(zhàn)略落實到總體單位的規(guī)劃中，然后通過總體規(guī)劃影響和牽引集團內(nèi)其他二級單位的規(guī)劃，使各二級單位的發(fā)展路徑符合集團的發(fā)展方向，確保全集團形成方向一致的合力，提高集團的發(fā)展速度。具體來講，要做好以下3個方面的工作。

1.1確立總體單位與二級單位之間的管控關(guān)系

在企業(yè)集團的具體運作中，總體單位享有管理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，在集團的重大決策、管理機制選擇等方面有較大的參與權(quán)，而二級單位作為執(zhí)行機構(gòu)，發(fā)展方向、發(fā)展原則、發(fā)展途徑必須與集團保持一致。為此，總體單位應(yīng)該發(fā)揮總體管理職責(zé)，建立并健全對二級單位的管控機制?？傮w單位發(fā)揮管理職能的同時，涉及如何定位與其他二級單位關(guān)系的問題，如果總體單位在集團系統(tǒng)中只是扮演著投資者或設(shè)計者的角色，那么二者的關(guān)系只是一種單純的經(jīng)濟或技術(shù)來往，難以發(fā)揮總體單位的導(dǎo)控和協(xié)調(diào)作用。而如果總體單位以集團管家的身份存在，那么將會導(dǎo)致其他二級單位權(quán)利過于弱化，繼而難以發(fā)揮其積極性和主動性。基于上述分析，筆者認為總體單位在管控體系中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)如下職責(zé)：參與二級單位重大決策，但在日常管理方面給予二級單位充分自主權(quán)；為二級單位提供管理支持平臺、經(jīng)營協(xié)調(diào)平臺、管理操作平臺等；對二級單位的日常管理活動、財務(wù)活動等進行有效監(jiān)督；科學(xué)控制二級單位目標(biāo)，協(xié)調(diào)二級單位之間的權(quán)利沖突。

1.2統(tǒng)一實施集團戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是集團中長期發(fā)展的規(guī)劃，一個科學(xué)的戰(zhàn)略有助于引領(lǐng)集團的科學(xué)發(fā)展。集團的戰(zhàn)略不同于單體公司的戰(zhàn)略，它涉及跨產(chǎn)業(yè)能力培育、資源優(yōu)化配置、國際化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)價值鏈延展等方面的內(nèi)容?？傮w單位的重要作用是尋求產(chǎn)業(yè)鏈擴展及組合的協(xié)同效應(yīng)，促進集團戰(zhàn)略的順利實施，產(chǎn)生更好的實施效果和發(fā)揮戰(zhàn)略更大的實施效果。集團戰(zhàn)略制定之后，總體單位依據(jù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，確定二級單位應(yīng)當(dāng)做什么或選擇怎樣的產(chǎn)業(yè)布局等，繼而明確各二級單位在總體戰(zhàn)略中的具體職責(zé)、作用和地位。

1.3建立責(zé)任中心，提升總體單位的管理執(zhí)行力

集團控制系統(tǒng)包含了集團控制總系統(tǒng)、總體單位控制系統(tǒng)和二級單位控制系統(tǒng)三部分的內(nèi)容，由于總體單位是集團戰(zhàn)略和管理的具體推動者，為此，在一定程度上承擔(dān)了集團控制總系統(tǒng)的職能。為了確保集團管控機制落到實處，總體單位要科學(xué)定位各個二級單位，將控制系統(tǒng)的職能細分；同時，建立責(zé)任中心，對關(guān)鍵控制點進行流程化、體系化、規(guī)范化建設(shè)。

2　統(tǒng)籌調(diào)控

首先，總體單位以建設(shè)集團內(nèi)集成化供應(yīng)鏈為抓手，提高集團內(nèi)的信息共享水平，統(tǒng)籌調(diào)控集團內(nèi)其余二級單位的資源，對外發(fā)出一個聲音，提升集團及各單位面對客戶和供應(yīng)商時的談判地位，提高競爭力。

其次，總體單位以重大項目為依托，調(diào)控集團內(nèi)核心二級單位的技術(shù)發(fā)展方向。方式一，如微波器件的研制，集團內(nèi)主要單位有兩家，那么可以根據(jù)實際情況，通過重大項目的采購來支持兩家分別向不同子領(lǐng)域發(fā)展和突破。方式二，如某一領(lǐng)域的大型武器裝備的研制，集團內(nèi)主要單位有兩家，同樣可以通過重大項目的前期論證情況和各家的實際能力，將裝備進行進一步分解，由兩家各展所長，共同完成裝備的研制。通過一個五年規(guī)劃期，堅持同樣的支持原則，同時，影響集團對各家的能力建設(shè)投資和重大專項的批復(fù)，那么各家都將形成各自的發(fā)展路線，從而使集團內(nèi)各單位之間避免同質(zhì)化的惡性競爭，形成優(yōu)勢互補的合作伙伴關(guān)系，使集團內(nèi)的資源得到充分利用，發(fā)揮最大效能。

最后，明確總體單位對二級單位的管理內(nèi)容。一是戰(zhàn)略管理?？傮w單位從全局性、綱領(lǐng)性出發(fā)，確保集團戰(zhàn)略的順利實施。二是產(chǎn)權(quán)布局管理?？傮w單位協(xié)調(diào)建立產(chǎn)權(quán)代表聯(lián)系制度，與產(chǎn)權(quán)管理部門精誠合作，根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團產(chǎn)權(quán)布局方針，根據(jù)各二級單位發(fā)展方向，落實各二級單位產(chǎn)權(quán)布局范圍，最終形成集團的整體產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢。

3　制定標(biāo)準(zhǔn)

總體單位應(yīng)制定其業(yè)務(wù)相關(guān)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，統(tǒng)一集團內(nèi)各相關(guān)二級單位的標(biāo)準(zhǔn)，從而提高整體的標(biāo)準(zhǔn)化水平，打破各二級單位之間的壁壘，暢通信息交互渠道。具體來講要做好以下幾方面的工作。一是促進二級單位組織協(xié)同建設(shè)?？傮w單位從組織管理的角度對二級單位實施幫助，幫助二級單位建立統(tǒng)一的組織協(xié)同機制。二是促進二級單位之間營銷協(xié)同?？傮w單位參照集團促銷、銷售、物流等模式對二級單位進行營銷管理，使其與集團單位處于統(tǒng)一營銷管理模式之中。三是促進二級單位之間的人力資源協(xié)同?？傮w單位在人力資源建設(shè)、人才技能培訓(xùn)、企業(yè)文化擴展等方面給予二級單位更多支持，使二級單位不但優(yōu)化自身人力資源配置，并與其他二級單位和集團保持協(xié)同性，繼而為人才的科學(xué)流動奠定良好基礎(chǔ)。四是促進二級單位之間的信息協(xié)同?？傮w單位為二級單位之間的信息互補、信息交互和信息溝通創(chuàng)設(shè)良好平臺，促進信息資源的自由流動。五是促進二級單位之間的技術(shù)協(xié)同。每個二級單位都會有自身的技術(shù)優(yōu)勢，從集團整體利益的角度出發(fā)，要消除各個二級單位之間的技術(shù)壁壘，促進各個單位實現(xiàn)技術(shù)交互，繼而提升集團創(chuàng)新能力和核心競爭力。

4　搭建平臺

總體單位充分利用擁有的影響力和地位，建設(shè)相應(yīng)溝通平臺、人才交流平臺，讓各二級單位的成果能夠獲得充分展示的機會，促進人力資源的科學(xué)流動和合理配置。

首先建立統(tǒng)一的信息管理交互系統(tǒng)，消除信息孤島。總體單位在已有的管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，利用現(xiàn)有的通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)字技術(shù)等整理并補充系統(tǒng)信息資源，建立統(tǒng)一的信息協(xié)同管理系統(tǒng)，具體協(xié)調(diào)各個二級單位子信息系統(tǒng)與外部環(huán)境、集團系統(tǒng)之間的關(guān)系，確保集團協(xié)同發(fā)展。具體通過以下途徑實現(xiàn)：一是依據(jù)集團內(nèi)部資源優(yōu)化、工作流程展開、業(yè)務(wù)開展等方面的實際情況，進行科學(xué)的調(diào)查與分析，制定出信息系統(tǒng)實施方案；二是分析集團在客戶關(guān)系運作、項目資產(chǎn)管理、人力資源配置等方面存在的問題，據(jù)此提出具有可行性的解決方案；三是做好信息系統(tǒng)建設(shè)宣傳培訓(xùn)，使廣大員工認識到信息溝通以及信息技術(shù)應(yīng)用的必要性；四是總體單位負責(zé)籌建信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，并由二級單位負責(zé)人擔(dān)任信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組成員。各小組成員在領(lǐng)導(dǎo)小組的帶領(lǐng)下認真推進本單位的管理信息化建設(shè)?？傮w單位在實施管理過程中，主動發(fā)現(xiàn)二級單位人才，為其合理流動創(chuàng)設(shè)順暢渠道，促進集團內(nèi)部形成唯賢是用的良好氛圍，同時也更大化地調(diào)動員工的積極性。

5　統(tǒng)一管理

總體單位在組織各分系統(tǒng)單位實施具體項目時，要充分發(fā)揮總體作用，對整個項目團隊進行統(tǒng)一組織、管理、保障，使來自不同單位的項目成員專注于工作，相互精誠合作，提高團隊效率，同時，對外步調(diào)一致，展示優(yōu)秀團隊形象。

總體單位在具體業(yè)務(wù)上負責(zé)了眾多重大項目的總體設(shè)計、組織和管理，一般情況下都會與多個二級單位形成交集，在面對多個單位協(xié)同承擔(dān)重大項目時，總體單位除了做好技術(shù)方面的協(xié)同外，還應(yīng)該在組織和管理上發(fā)揮重要作用，將各分系統(tǒng)的成員有力凝聚在一起，形成一個具有強大戰(zhàn)斗力的團隊。一般來說，可以通過以下幾種措施來實現(xiàn)。一是統(tǒng)一的組織機構(gòu)。建立起職責(zé)清晰、分工明確的技術(shù)線和行政指揮線，從而確保項目中管理精細化，職能覆蓋無死角，事事有人管、事事有人干。同時，還要保證意見反饋渠道和指令下達通道的暢通、高效從而保證項目團隊成為一支快速反應(yīng)部隊。二是在集中開展工作期間，根據(jù)實際情況，可適當(dāng)建立臨時黨支部，通過黨支部來統(tǒng)一思想、凝聚團隊意志，充分發(fā)揮黨員的先鋒模范作用和支部的戰(zhàn)斗堡壘作用；同時，通過支部及時傳達時政思想和開展各種學(xué)習(xí)教育、文體活動，來保證團隊的思想先進性和方向正確性，及時掌握團隊成員思想，及時疏解各類不良情緒，確保團隊?wèi)?zhàn)斗力。三是建立統(tǒng)一的管理制度，使團隊行為有規(guī)可循，有據(jù)可依。質(zhì)量、安全、保密等相關(guān)要求都必須通過統(tǒng)一的規(guī)章制度來進行明確和約束，使項目開展過程中所有行為被約束在范圍內(nèi)，有效規(guī)避各類技術(shù)外的風(fēng)險，確保項各類狀態(tài)處于有記錄、可追溯的可控狀態(tài)中，以控制項目后期風(fēng)險和符合客戶的質(zhì)量管控要求。四是在集中開展項目的過程中，為有效利用資源并提高團隊的效率，總體單位應(yīng)建立統(tǒng)一的保障機制，對團隊的吃住行等后勤方向進行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理。五是由總體單位統(tǒng)一負責(zé)對外接口。在與項目其他干系人的聯(lián)系和溝通中，應(yīng)該由總體單位統(tǒng)一負責(zé)，確保對外信息一致性，建立起規(guī)范有序的團隊形象。

6　結(jié)　語

總體單位與二級單位之間的關(guān)系既不是行政管理關(guān)系，也不是經(jīng)營者與股東之間的關(guān)系，而是集團利益和集體價值的共同體?？傮w單位應(yīng)在明確集團目標(biāo)和理清二級單位利益的基礎(chǔ)上，從宏觀方面把握集團決策，發(fā)揮領(lǐng)域市場開拓者和業(yè)務(wù)龍頭作用，把集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理原則、控制目標(biāo)落實到各個二級單位之中，實現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略管理目的。

主要參考文獻

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10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.06.084

F272

A

1673-0194（2015）06-0130-02

2015-02-25