王國全 （新疆寰球工程公司，新疆 克拉瑪依 833699）

1 EPC工程總承包費用控制原理

所謂控制就是根據(jù)組織計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活動及其結(jié)果，并根據(jù)偏差或調(diào)整行動或調(diào)整計劃，使計劃和實際相吻合，保證目標實現(xiàn)。計劃（目標）值是控制的前提，實際值是控制的對象，通過不斷及時地比較計劃值與實際值，隨時糾正發(fā)生的偏差，調(diào)整執(zhí)行方案，從而將實際值最終限制在計劃（目標）值之內(nèi)。項目費用控制是一個連續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，對費用的監(jiān)督控制要體現(xiàn)在項目實施的全過程中，強調(diào)的是計劃（目標）和控制，其實質(zhì)就是以控制循環(huán)理論為指導(dǎo)，定期經(jīng)常性的收集工程項目的實際費用數(shù)據(jù)，進行費用的計劃值(目標值)和實際值的動態(tài)比較分析(包括總費用目標和分費用目標等多層次的比較分析)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取措施糾偏，以保證建設(shè)項目的總費用目標的實現(xiàn)。

2 EPC工程總承包費用動態(tài)控制體系的建立

2.1 制定費用控制規(guī)劃

合同簽訂后，合同額與初步概算可能有一定的差異，首先應(yīng)將初步設(shè)計概算調(diào)整為與合同總價一致的執(zhí)行概算，以執(zhí)行概算作為最終的費用控制目標。從全局出發(fā)，依據(jù)“目標管理，動態(tài)控制”的總體指導(dǎo)思想，整體策劃,制定總費用目標控制規(guī)劃。

2.2 構(gòu)建投資動態(tài)監(jiān)控體系

以最終的費用控制目標為依據(jù)，結(jié)合項目的特點，預(yù)留一定比例利潤及風(fēng)險費用后，費用工程師按批準的分解方案對執(zhí)行概算進行分解。按照工作或施工標段對費用總目標進行層層分解到每一臺設(shè)備、每個甲供材料包、每一個施工合同標段，分解后的計劃值（分目標）就是下一項工作或招標的限價，也就是作為最終實施階段細化了的施工、采購具體控制目標，其實質(zhì)就是采用逐漸細化項目費用的方式，將目標費用分解到可控制、可檢查完成情況的最小工作單元，使總費用目標細化到各項具體工作中。建立各類動態(tài)分析臺賬。在工程項目的實施過程中，費控工程師建立工程款支付臺賬、合同臺賬、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證合理預(yù)估費用臺賬、目標值和實際值統(tǒng)計報表等。建立費用目標體系后，費控工程師結(jié)合簽訂的采購合同、施工合同、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證合理的預(yù)估費，定期動態(tài)更新各類臺賬，自下而上動態(tài)比較，逐級匯總，分析處理。在實施過程中進行跟蹤管理，對投資的實際完成情況進行定期檢查，動態(tài)比較并提出糾正措施，防止出現(xiàn)超支超付的現(xiàn)象。使項目費用控制和管理由滯后性轉(zhuǎn)變?yōu)槌靶裕垢黜椯M用處于受控狀態(tài)，以保證總費用目標的實現(xiàn)。

3 EPC工程總承包費用控制重點

項目費用控制不僅應(yīng)對項目的全過程進行控制，而且還要有主有次，找準重心；只有點面結(jié)合，才能形成全局控制，從而提升總承包商的費用控制水平和盈利能力。

3.1 設(shè)計階段是費用控制的重點

設(shè)計階段是總承包項目的龍頭，是整個工程中對費用影響最大的階段，也是費用控制最有效、降低費用可能性最大的階段，所以設(shè)計階段是費用控制的重點。

在設(shè)計階段要實行限額設(shè)計,從投資估算到總體設(shè)計、初步設(shè)計及施工圖設(shè)計，對總投資目標進行層層分解，嚴格按上階段批準的投資額度控制下一階段的設(shè)計。同時各專業(yè)設(shè)計在保證達到使用功能的前提下,按照分配的限額控制各階段的設(shè)計，保證總限額不突破。采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計標準，開展設(shè)計方案優(yōu)化競賽，精心優(yōu)化的設(shè)計方案可以節(jié)約投資額,是費用控制的最有效手段。

3.2 采購階段是實現(xiàn)總承包商利潤的主要環(huán)節(jié)

通常石油化工項目在工程總投資中，設(shè)備、材料費占項目總投資的60%以上，相應(yīng)的設(shè)備、材料費用占總承包合同價格的比重也較大。EPC總承包合同簽訂后，尤其是主體設(shè)計已經(jīng)確定，通過采購可以降低整體項目的執(zhí)行成本，整個項目能否盈利或盈利的大小，很大程度上取決于采購管理的效率。

合理界定采購范圍，對工程所需的大宗、關(guān)鍵材料進行統(tǒng)一采購，與材料供應(yīng)商簽訂長期供貨協(xié)議。加強采購招投標管理，選擇有資信、有能力、服務(wù)好的供貨商作為詢價對象，通過招標擇優(yōu)選購。實行限額采購，在采購階段，費用控制工程師應(yīng)當(dāng)對數(shù)量及價格進行限額控制，對超出限額較大的情況，應(yīng)認真分析原因，尋找補救對策和解決辦法。控制采購的時點，采購時機的選擇需要與施工總體進度相適應(yīng)，同時要避免由于采購延誤造成的施工窩工損失。

3.3 施工招投標階段是確定項目合理預(yù)期價格的關(guān)鍵階段

施工招投標直接影響工程的建安施工費，采取有效措施控制招標工作質(zhì)量，力爭使各單項工程合同價控制在目標值的范圍以內(nèi)，有利于項目費用控制目標的實現(xiàn)。

注重招標策劃，包括合理劃分施工標段、發(fā)包模式及分包界定、選定合同形式、選定計價方式等。加強對招標文件的審核，確定好總包和分包的工作范圍和費用的劃分，每項規(guī)定都盡可能地詳細，以免引起不必要的糾紛及爭議，對甲供材及工程量計算等要有詳細的約定。建立工程量清單復(fù)核制度，重點審核項目劃分和清單項目的描述，應(yīng)盡量避免因工作內(nèi)容描述不清，而使投標方理解不一致，導(dǎo)致報價錯誤。加強合同管理，規(guī)范施工合同的簽訂，避免合同條款的缺陷。

3.4 強化施工管理，減少不必要的浪費

施工階段就是“按圖施工”，是EPC總承包項目實現(xiàn)的主要階段，也是費用投入最大的一個階段，建設(shè)項目的費用主要發(fā)生在施工階段。實際決定工程項目費用（投資）多少，在設(shè)計階段就已確定。在施工階段節(jié)約費用的可能性已經(jīng)很小，但是浪費費用的可能性很大，所以此階段費用控制并不是控制工程費用，而是控制施工中可能增加的新的工程費用。

重視付款控制，嚴格按照要求支付工程款，避免出現(xiàn)工程款的超付現(xiàn)象。建立設(shè)計變更分級審批制度，按變更金額設(shè)立相應(yīng)的審批權(quán)限，不允許隨意變更。如有變更，一是要盡量提前變更，因為變更越早，損失越??；二是在每一變更設(shè)計之前，必須進行工程量及費用增減分析。加強現(xiàn)場簽證管理，實行“分級把關(guān)、限額簽證”制度。

3.5 加強結(jié)算管理，把好審核關(guān)

工程結(jié)算是費用控制的最后一個流程，必須組織足夠的力量嚴格審核。應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定、以合同為依據(jù)、堅持實事求是的原則進行。對工程預(yù)算外的費用要嚴格控制。

4 EPC工程總承包費用控制措施

4.1 合同措施

加強合同管理，建立合同交底制度，總包合同簽訂后，應(yīng)由合同管理部門組織項目部學(xué)習(xí)合同，將合同吃透，明白自己在項目實施過程中的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，讓他們對合同做到全面了解、心中有數(shù)，便于實際工作運用，要實行合同文本規(guī)范化管理，總承包項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同的形式出現(xiàn)，涉及的合同種類很多，有工程總承包合同（主合同）、設(shè)備采購合同、施工分包合同、技術(shù)服務(wù)合同等。如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。要加強總包合同跟蹤管理，特別是對業(yè)主變更和索賠的管理，正確運用合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時獲得項目費用的補償。

4.2 組織措施

EPC總承包項目必須建立各項必要的規(guī)章制度、各類嚴格的工作程序、各種完善的信息系統(tǒng)和報告制度以及獨立的監(jiān)督體系,以保障公司各部門之間信息暢通,使各項工作得以順利進行。

4.3 技術(shù)措施

對設(shè)計變更進行技術(shù)經(jīng)濟分析、比較，嚴格控制設(shè)計變更和變更增加項目，對重大設(shè)計變更應(yīng)組織專題審查會議，從技術(shù)、經(jīng)濟角度優(yōu)選最佳方案，把因變更而發(fā)生的費用降至最低。

4.4 經(jīng)濟措施

依照合同嚴格復(fù)核已完成工程量，對不合格工程不予計量；嚴格復(fù)核工程付款單和施工單位呈報的索賠事項和金額。建立完善的變更管理制度，對于業(yè)主提出的變更，在收到變更令后應(yīng)該及時提出變更費用計劃；對于EPC內(nèi)部提出的變更，要仔細審查，精密論證，嚴格審批；對于分包商提出的現(xiàn)場變更，要嚴格控制。加強費用動態(tài)監(jiān)控，定期或不定期地進行費用分析，并提出控制費用的方案和措施。

5 EPC工程總承包費用控制原則

5.1 全過程費用控制原則

EPC總承包項目費用的發(fā)生涉及設(shè)計、采購、施工階段。因此，費用控制工作要伴隨項目進行的每一階段，主要體現(xiàn)在對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制標準，進行動態(tài)監(jiān)控。通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達到總包商的利益最大化，其費用內(nèi)容主要包括：項目的設(shè)計方案對項目費用的影響，項目采購招標控制，施工招投標管理，項目人力的投入，變更管理，索賠管理等。

5.2 全員費用控制原則

費用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現(xiàn)的，需要各部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項目費用目標的確定與控制。費用控制目標經(jīng)分解后應(yīng)落實到相應(yīng)的部門，在費用控制過程中，項目經(jīng)理及各部門管理人員都負有一定的費用控制責(zé)任，從而形成了整個項目費用控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

5.3 全方位費用控制原則

在工程進展過程中，費用控制與進度、質(zhì)量密切相關(guān)。保證工程進度、質(zhì)量的同時往往會引起費用的變化，但不能因此將上述三大要素對立起來。不能一味強調(diào)工程質(zhì)量和進度，而對工程費用關(guān)心不夠，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；也不能片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量、進度，這樣可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，不能實現(xiàn)合同工期又對企業(yè)信譽造成不良影響。因此，費用控制應(yīng)在滿足合同工期、質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上實施。

6 結(jié) 語

EPC總承包項目費用控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,必須始終堅持系統(tǒng)科學(xué)的觀點，通過構(gòu)建動態(tài)監(jiān)控體系，統(tǒng)一項目各個階段，各個參與者的工作界面；針對設(shè)計、采購、施工等各個階段費用控制的特點，采取針對性措施和制定相應(yīng)的管理制度，將各個階段割裂的“點”控制轉(zhuǎn)向項目全過程系統(tǒng)的“線”和“面”的控制；使費用控制工作涉及項目建設(shè)的每一個角落，只有融入到所有項目參與者的日常工作中，真正做到全員參與才能收到較好的效果，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的預(yù)期費用控制目標,從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。