（本欄目翻譯：馬潔玲、唐麗倩、李強(qiáng)）

新市場(chǎng)的開拓和公司業(yè)績(jī)的成長往往有著緊密的聯(lián)系，但大多數(shù)企業(yè)在開拓新市場(chǎng)時(shí)過于關(guān)注現(xiàn)有的客戶體驗(yàn)或是產(chǎn)品增值，他們將大量的資源投入到了紅海的競(jìng)爭(zhēng)之中，卻與廣闊的藍(lán)海市場(chǎng)失之交臂。

新市場(chǎng)的開拓和公司業(yè)績(jī)的成長往往有著緊密的聯(lián)系，但什么才是最有效的市場(chǎng)開拓方式呢？在藍(lán)海之父W. Chan Kim和Renée Mauborgne看來，找到無人競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海市場(chǎng)，將非客戶轉(zhuǎn)為客戶才是事半功倍的應(yīng)有之選。而在實(shí)際生活中，多數(shù)企業(yè)卻選擇將大量資源投入到現(xiàn)有客戶身上，或是不斷提升現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)值以實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。這些策略讓他們?cè)诋?dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了一時(shí)的有利地位，但說到底，也不過是在紅海市場(chǎng)中越陷越深，卻白白錯(cuò)失了那一片靜待開發(fā)的藍(lán)海市場(chǎng)。

INSEAD商學(xué)院教授W. Chan Kim和Renée Mauborgne在十余年的研究過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家之所以無法跳脫紅海、轉(zhuǎn)向藍(lán)海，大多是受到了以下六大紅海陷阱的牽絆。

陷阱一：過于關(guān)注現(xiàn)有客戶

想要開拓出新的市場(chǎng)，最重要的一條當(dāng)然是開發(fā)出新的需求。在營銷人員的慣式思維中，顧客就是上帝，因此他們傾向于將開發(fā)新需求等同于進(jìn)一步挖掘現(xiàn)有客戶的需求。當(dāng)然提升現(xiàn)有客戶的體驗(yàn)并不是什么錯(cuò)誤，但我們必須指出，這并不等同于開拓出了新的市場(chǎng)。藍(lán)海戰(zhàn)略的精髓在于，將非客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?。?shí)際上，非客戶最能幫助企業(yè)找出痛點(diǎn)，突破行業(yè)原有的邊界，弄懂了非客戶為何不想買，你就找到了打開藍(lán)海的鑰匙。

而如果企業(yè)過于關(guān)注現(xiàn)有的客戶，那他們所能做的僅是提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的使用體驗(yàn)，也就意味著進(jìn)一步在紅海里加劇競(jìng)爭(zhēng)。所以營銷人員必須對(duì)此進(jìn)行反思，回顧一下那些曾經(jīng)改變行業(yè)格局、拓寬行業(yè)邊界的策略，有多少是在取悅現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上誕生的呢？

陷阱二：誤把利基市場(chǎng)當(dāng)作藍(lán)海

營銷人員總是會(huì)將大量的時(shí)間投入到市場(chǎng)細(xì)分中去，以進(jìn)一步挖掘利基市場(chǎng)（指被市場(chǎng)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)所忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)可以選擇利基市場(chǎng)進(jìn)入，然后再建立壁壘逐步形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。盡管這樣的策略通常都會(huì)奏效，但是在現(xiàn)有的市場(chǎng)中挖掘出利基市場(chǎng)并不能等同于發(fā)現(xiàn)了藍(lán)海。

達(dá)美航空就曾專注于時(shí)尚的職業(yè)女性市場(chǎng)，推出過命名為Song的專屬航線。彼時(shí)達(dá)美認(rèn)為這一群體和傳統(tǒng)的商務(wù)人士或旅游人群明顯有別，她們具有自己獨(dú)特的消費(fèi)特征，因此Song航線的推出將在彌補(bǔ)市場(chǎng)空白的同時(shí)進(jìn)一步鞏固達(dá)美在全美航空市場(chǎng)上的地位。但實(shí)際上，Song航線推出僅三年后，便不得不被迫停運(yùn)，問題的關(guān)鍵在于，這一細(xì)分市場(chǎng)實(shí)在是太小了，小到無法支持業(yè)務(wù)持續(xù)下去，更別說打開藍(lán)海市場(chǎng)。

所以最有效的市場(chǎng)開拓策略可能并非更深入地去做細(xì)分市場(chǎng)，而是去尋找不同客群之間的共性所在，以創(chuàng)造出更廣泛的需求。著名的英國簡(jiǎn)餐品牌Pret A Manger在定位其市場(chǎng)之時(shí)，就整合了三類客群（快餐顧客、餐館顧客、便當(dāng)顧客）的共同需求——一份新鮮、快速又定價(jià)合理的健康午餐，憑借這一策略，目前其已在全球范圍內(nèi)開設(shè)了三百余家分店，甚至連英國王妃也成為了他們的粉絲。

陷阱三：執(zhí)著于技術(shù)創(chuàng)新

研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新向來被認(rèn)為是推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步和市場(chǎng)增長的關(guān)鍵所在，尤其是在科技飛速發(fā)展的當(dāng)下，因此不少管理者都認(rèn)為，缺乏技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品是無法攻克新市場(chǎng)的。

但實(shí)際的情況果真如此嗎？讓我們來看看星巴克的例子。星巴克之所以能夠成為行業(yè)老大，不在于其在咖啡研磨的技術(shù)上有多高的突破，而是因?yàn)樗奄u咖啡變成了賣體驗(yàn)，并由此開始了在全球范圍內(nèi)的快速擴(kuò)張。也許有人會(huì)說，星巴克的科技含量太低了，因此技術(shù)創(chuàng)新并不是驅(qū)動(dòng)其增長的根本原因，那么再讓我們來看看谷歌搜索的例子。和谷歌同時(shí)期誕生的搜索引擎眾多，但只有谷歌獲得了獨(dú)占性的地位，其在全球搜索市場(chǎng)的份額占到了60%以上。谷歌成功的關(guān)鍵也不在于技術(shù)上的創(chuàng)新與否，而是因?yàn)樗峁┝俗詈?jiǎn)潔最令人耳目一新的搜索界面。同樣，維基百科或是Uber等科技公司的成功也不在于技術(shù)創(chuàng)新，而是因?yàn)樗麄兲峁┝艘子?、高效且有趣的產(chǎn)品和服務(wù)。

而谷歌眼鏡則是一款跌入技術(shù)創(chuàng)新陷阱中的產(chǎn)品。從技術(shù)的角度來說，谷歌眼鏡絕對(duì)是一款頗具科技感的產(chǎn)品，他曾被《時(shí)代》雜志評(píng)選為2012年的最佳發(fā)明之一。但谷歌眼鏡的實(shí)用性卻并不高，客戶在使用時(shí)也可能因注意力分散而引發(fā)危險(xiǎn)，同時(shí)由于侵犯隱私或版權(quán)等原因，谷歌眼鏡被禁止在酒吧、影院、醫(yī)院或是課堂等場(chǎng)所使用。目前谷歌正在對(duì)這款產(chǎn)品進(jìn)行重塑，而在我們看來，只有當(dāng)其將更多的注意力轉(zhuǎn)移到價(jià)值創(chuàng)新而非技術(shù)創(chuàng)新，愿意為消費(fèi)者創(chuàng)造更為高效、易用、安全的體驗(yàn)，谷歌眼鏡才能真正打開屬于自己的藍(lán)海市場(chǎng)。

如果你想要挖掘出既能吸引眼球又具備商業(yè)價(jià)值的新市場(chǎng)，那么必須記住，問題的重點(diǎn)在于價(jià)值創(chuàng)新，而非科技創(chuàng)新。一項(xiàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)之所以能夠成功地?fù)屨际袌?chǎng)，是因?yàn)槠湓谛?、易用、便利、趣味、潮流或是使用范圍上有所突破，也就是說只有當(dāng)科技創(chuàng)造出價(jià)值之時(shí)，它才是一款真正意義上的成功產(chǎn)品。

陷阱四：將開拓新市場(chǎng)等同于創(chuàng)造性破壞

熊彼特的“創(chuàng)造性破壞”理論是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)的基石所在。當(dāng)一項(xiàng)新興的產(chǎn)品取代了舊有的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造性破壞效應(yīng)。而在熊彼特的理論框架中，舊有的產(chǎn)品注定會(huì)不斷地被新產(chǎn)品破壞。

但實(shí)際上，新市場(chǎng)的開拓并不一定是伴隨破壞而來的，非破壞性創(chuàng)造同樣可以制造出新的市場(chǎng)，也就是我們將在不犧牲現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出新的需求。萬艾可的走紅便是力證，它的出現(xiàn)并未引發(fā)舊有技術(shù)或是產(chǎn)品和服務(wù)的消亡，而是因成功解決眾多男性在生活中的困擾而打開了市場(chǎng)。因此可以看出，市場(chǎng)開拓的關(guān)鍵所在并非你的創(chuàng)新是否具有破壞性，而在于你是否提供了前所未有的解決方案。

當(dāng)你將開拓新市場(chǎng)和創(chuàng)造性破壞捆在一起時(shí)，不僅會(huì)讓公司喪失大量的開拓機(jī)遇，同時(shí)還可能為市場(chǎng)開拓帶來阻力。因?yàn)樵谝患曳€(wěn)定的大公司中，員工通常更傾向于在維持現(xiàn)有秩序的基礎(chǔ)上去進(jìn)行開拓，而如果公司的計(jì)劃是主動(dòng)去顛覆市場(chǎng)，則會(huì)對(duì)現(xiàn)有員工的工作和地位帶來極大的不確定性，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的計(jì)劃在推行之時(shí)將首先面臨大量的內(nèi)部阻力。因此更為有效的市場(chǎng)開拓方式應(yīng)該是在非破壞的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)造。

陷阱五：將開拓藍(lán)海與尋求差異化混作一談

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)之中，企業(yè)通常會(huì)選擇在被經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義為“生產(chǎn)率邊界”的位置上進(jìn)行生產(chǎn)，即在成本既定的前提下，運(yùn)用最佳的技術(shù)和資源來創(chuàng)造最大價(jià)值。在這樣的位置上，更多的企業(yè)會(huì)將尋求差異化作為自己脫穎而出的武器，他們選擇比競(jìng)爭(zhēng)者提供更多的增值服務(wù)，而這樣做的代價(jià)則是成本的提升和定價(jià)的抬高。

在很多管理者看來，尋求差異化和開拓新市場(chǎng)是通過同樣的手段實(shí)現(xiàn)了同樣的目標(biāo)，而實(shí)際上，兩者之間卻有很大的區(qū)別。開拓新市場(chǎng)的行動(dòng)打破了原有的價(jià)值成本平衡，這意味著你可以在提升產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)，做到成本削減，亦即在獲得差異化的同時(shí)取得成本優(yōu)勢(shì)，而單純的差異化戰(zhàn)略則意味著價(jià)值與成本的雙雙提升。相比之下，開拓新市場(chǎng)更像是一項(xiàng)雙贏策略，而非二選一的難題。

而當(dāng)企業(yè)將開拓新市場(chǎng)和尋求差異化混作一談時(shí)，他們會(huì)將更多的精力放在價(jià)值創(chuàng)造上，而忽略了成本的降低。他們的最終回報(bào)是成為了現(xiàn)有市場(chǎng)中更有力的競(jìng)爭(zhēng)者，但并未發(fā)掘出屬于自己的獨(dú)有市場(chǎng)。特斯拉就進(jìn)入了這樣的陷阱之中，它在速度、外觀、奢侈、環(huán)保等方面做得極富特色，但價(jià)格也同樣令人望而卻步。目前的競(jìng)爭(zhēng)策略只能讓其在豪車領(lǐng)域保有一席之地。而在美國，豪車市場(chǎng)的份額不過是整個(gè)汽車市場(chǎng)的十分之一，同時(shí)這一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈，特斯拉只在其中占有很小的一方市場(chǎng)。特斯拉最初所宣稱的使命是改變整個(gè)汽車行業(yè)，讓其由油料驅(qū)動(dòng)進(jìn)入電力驅(qū)動(dòng)時(shí)代，而如要實(shí)現(xiàn)這一想法，特斯拉必須在成本和價(jià)格上有所調(diào)整，否則它根本無法打開屬于自己的藍(lán)海。

陷阱六：認(rèn)為低價(jià)能夠創(chuàng)造藍(lán)海

有的管理者認(rèn)為，只有采取低價(jià)策略才能成功地?fù)屨妓{(lán)海，與陷阱五所相反的是，他們走向了價(jià)值成本平衡的另一個(gè)極端。這樣的企業(yè)往往過于關(guān)注成本的削減，因而忽略了產(chǎn)品整體價(jià)值的提升。

而開拓新市場(chǎng)實(shí)際上是一項(xiàng)兼得的策略，即在實(shí)現(xiàn)差異化的同時(shí)兼顧了成本的降低。在這一框架下，新市場(chǎng)的開拓并非參照現(xiàn)有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者來定價(jià)，而是參照非顧客所使用的替代品進(jìn)行定價(jià)。

因此新市場(chǎng)的開拓并不一定要靠低價(jià)打開低端市場(chǎng)，你同樣可以在高端市場(chǎng)中打開機(jī)會(huì)，比如太陽馬戲團(tuán)在馬戲團(tuán)領(lǐng)域取得的突破，iPhone在智能手機(jī)業(yè)務(wù)上獲得的前所未有的成功。

同樣那些在低端市場(chǎng)上取得成績(jī)的企業(yè)，獲勝的關(guān)鍵也并非是價(jià)格足夠低，而是因?yàn)樗麄冊(cè)谔峁┑蛢r(jià)的同時(shí)帶來了與眾不同的產(chǎn)品。宜家就是一個(gè)相當(dāng)成功的例子，他們用簡(jiǎn)潔、時(shí)尚、標(biāo)準(zhǔn)化又易組裝的產(chǎn)品在世界各地收獲了大量擁躉，將賣場(chǎng)變身居家展的創(chuàng)想也為產(chǎn)品賦予了更多生活化的氣息。宜家的成功，便是兼具低成本與差異化的范例。