人物·講述

屢敗屢戰(zhàn)的“史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”

他是人人網(wǎng)的創(chuàng)始人，卻沒能等到網(wǎng)站上市收獲財(cái)富。他推出了中國大陸第一個(gè)微博網(wǎng)站飯否，卻意外關(guān)停被新浪搶奪先機(jī)。他被業(yè)界稱為“史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”，卻屢敗屢戰(zhàn)。

他就是美團(tuán)網(wǎng)CEO王興。

如果要排中國最知名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興一定名列前茅；如果要排最倒霉的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興還是能夠名列前茅。

王興歸來，尚能飯否

2007年5月12日，王興推出中國第一個(gè)微博飯否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年飯否用戶已達(dá)數(shù)百萬。該年7月8日，飯否因涉敏感言論被關(guān)閉505天，使用同一服務(wù)器的海內(nèi)網(wǎng)也被牽連關(guān)閉，新浪微博則在一個(gè)月后面世。

起初，王興以為“過兩天就好”，多次輾轉(zhuǎn)打聽才發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復(fù)飯否的服務(wù)；另一方面，飯否的團(tuán)隊(duì)正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個(gè)人知道“飯否的明天會(huì)怎樣”。

好在團(tuán)隊(duì)并沒散伙，僅有兩人離職?！袄洗笫且粋€(gè)堅(jiān)持的人，影響著大家的狀態(tài)，我沒想過自己逃跑，除非公司徹底解散?！憋埛衤?lián)合創(chuàng)始人、后來美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、技術(shù)副總裁穆榮均說。

2009年底，飯否開了小小的年會(huì)，討論“假如這個(gè)公司明天就不存在了，大家會(huì)怎么樣？”當(dāng)巨大的未知感襲來，團(tuán)隊(duì)成員紛紛落淚，王興也當(dāng)場哭了。那是他不多的動(dòng)情時(shí)刻。

他開始一邊等飯否解禁，一邊嘗試新商業(yè)。

與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團(tuán)隊(duì)和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當(dāng)科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己?！?/p>

當(dāng)被問到王興這些年的變化時(shí)，美團(tuán)產(chǎn)品副總裁、校內(nèi)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、王興曾經(jīng)的大學(xué)室友王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會(huì)有什么變化?！?/p>

當(dāng)問題被拋給王興自己的時(shí)候，他半開玩笑答道：“這10年我老了10歲?！彪S即他停頓片刻，認(rèn)真思考后又補(bǔ)充道：“變化還是身邊人的感受會(huì)更明顯。”

飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個(gè)不大不小的分水嶺，也是一個(gè)影響深遠(yuǎn)的伏筆——在那之前的王興是一個(gè)極客，一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，一個(gè)認(rèn)為極客天生改變世界、“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”的理想主義者；而美團(tuán)時(shí)期的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳

王興，人人網(wǎng)（原校內(nèi)網(wǎng)）創(chuàng)始人、飯否網(wǎng)總裁、美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO；1997年從龍巖一中保送到清華大學(xué)電子工程系無線電專業(yè)，2001年拿到全額獎(jiǎng)學(xué)金去了美國特拉華大學(xué)，師從第一位獲得MIT計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位的大陸學(xué)者高光榮；2003年放棄美國學(xué)業(yè)回國創(chuàng)業(yè)立校內(nèi)網(wǎng)，2007年創(chuàng)辦飯否網(wǎng)，2010年創(chuàng)辦團(tuán)購網(wǎng)站美團(tuán)網(wǎng)。統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的高運(yùn)營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。

一個(gè)收不到利的漁翁

王興的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷如坐過山車，狂飆上制高點(diǎn)引領(lǐng)一陣創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，跌下低谷又快得讓人回不過神。

1997年，王興進(jìn)了清華，畢業(yè)后去了美國。2005年，扎克伯格剛在哈佛大學(xué)宿舍里搗鼓出Facebook，同年秋天，已經(jīng)回國的王興受其啟發(fā)瞄準(zhǔn)了大學(xué)生群體做起了SNS校內(nèi)網(wǎng)，發(fā)布三個(gè)月就吸引了3萬用戶。到第二年，校內(nèi)網(wǎng)已成為最大的中文社交網(wǎng)站。

王興對細(xì)節(jié)的把握非常強(qiáng)?！巴瑯赢嬕粋€(gè)東西，他就能比別人做得好?！爆F(xiàn)美團(tuán)行政部總監(jiān)賴斌強(qiáng)說，“校內(nèi)網(wǎng)出來以后，兩三個(gè)月就有類似的網(wǎng)站出來。不論從功能上還是細(xì)節(jié)上，校內(nèi)網(wǎng)都比其他網(wǎng)站好。”

做網(wǎng)站一個(gè)頁面10個(gè)按鈕，王興會(huì)告訴員工右對齊比中間對齊好，如果員工不信，他會(huì)找出一堆文章來論證這件事。

在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也犯了很多錯(cuò)誤?！澳莾赡晡覀冏隽撕枚喈a(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點(diǎn)靠口碑傳播，說難聽點(diǎn)是壓根兒不敢也不知道怎么傳播?！蓖趸畚恼f。

那時(shí)候的王興還是一個(gè)典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動(dòng)手，相信0和1的二進(jìn)制法則將改變世界。

到了校內(nèi)網(wǎng)初期，他們已經(jīng)有了300人的校園大使，在高校中做推廣，后來美團(tuán)的銷售副總裁就是當(dāng)初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團(tuán)隊(duì)的一員?！拔矣X得很多人誤會(huì)我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實(shí)是推廣做得好?！蓖趸畚恼f。

校內(nèi)網(wǎng)早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當(dāng)時(shí)清華東南角的阿目眼鏡?！艾F(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流、房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流?！蓖跖d說。

但是幾百萬的活躍用戶并不能帶來直接的收益，而且用戶越多消耗越大。王興面臨三大瓶頸：一是開發(fā)，二是推廣，三是融資。而最根本的問題還是“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”。

紅杉資本與王興接觸過。有個(gè)說法是，第一次見紅杉的張帆時(shí)，王興把商業(yè)計(jì)劃書落在了出租車上，只有現(xiàn)場手寫一份；第二次面對計(jì)越，王興在國外操作爛熟的Linux系統(tǒng)卻總連不上投影儀……據(jù)此給該風(fēng)投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉(zhuǎn)投另一家公司。

王興確實(shí)太年輕，當(dāng)時(shí)他把融資的希望更多地押在一家美國風(fēng)險(xiǎn)投資公司上，而選擇這家公司的理由是，有個(gè)美國朋友和該公司的人認(rèn)識(shí)。王興不知道的是，這家公司并沒有在中國常駐開展業(yè)務(wù)的打算。美國總部還是派人來走訪了市場，時(shí)間卻在暑假，學(xué)生都放假了，數(shù)據(jù)很不好看。王興想再換風(fēng)險(xiǎn)投資公司，卻時(shí)不我待。2006年，融資失敗的王興將校內(nèi)網(wǎng)賣給了陳一舟，200萬美元。

當(dāng)時(shí)頗多人羨慕。但王興在日志中流露出無奈：“當(dāng)我們公司已經(jīng)欠下相當(dāng)于我個(gè)人100個(gè)月工資的時(shí)候，我們沒有太多選擇?！?/p>

后來呢？

2008年，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資，壟斷了七成大學(xué)生用戶。到今天，微博成了最有勢力的新興傳媒，正好在飯否關(guān)閉時(shí)推出的新浪微博成了巨頭。更不要說Facebook和Twitter后來的風(fēng)光。

校內(nèi)網(wǎng)賣掉后，陳一舟將之改名為人人網(wǎng)并打包上市，號(hào)稱它是中國最大的像Facebook的社交網(wǎng)站，一度享盡資本風(fēng)光。王興意識(shí)到，“光有企業(yè)家精神還不夠，你還要學(xué)會(huì)跟人溝通和容忍。”

當(dāng)時(shí)對于是否賣校內(nèi)網(wǎng)，三位創(chuàng)始人意見分裂。賴斌強(qiáng)強(qiáng)烈贊成賣，而現(xiàn)美團(tuán)副總裁王慧文則強(qiáng)烈反對賣，王興居中偏向不賣。

賴斌強(qiáng)說：“這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執(zhí)，不考慮退路。我會(huì)考慮退路，不想背一屁股的債創(chuàng)業(yè)。賣掉的話，有了現(xiàn)金，我們完全可以再繼續(xù)開始。”

王興曾經(jīng)說過，傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總在那里，你總有機(jī)會(huì)，但是浪是一個(gè)接著一個(gè)的，錯(cuò)過了這波浪，就永遠(yuǎn)沒機(jī)會(huì)了。王興看準(zhǔn)了浪頭，敢于提前兩年做SNS和微博。他踩到了點(diǎn)子上，可惜沒能踩穩(wěn)。Facebook 和Twitter把互聯(lián)網(wǎng)搞翻天，不姓王的校內(nèi)網(wǎng)和新浪微博前途無限，但是這朵浪尖已經(jīng)不屬于王興了。

王興身后，無數(shù)人扼腕，如果校內(nèi)網(wǎng)不賣，200萬美元就變3.4億了；如果飯否不關(guān)，現(xiàn)在恐怕沒新浪什么事兒了……

關(guān)鍵要會(huì)學(xué)習(xí)

2010年，王興像打不死的小強(qiáng)一樣，搗鼓出了美團(tuán)網(wǎng)。這是一個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站，仍然走的是山寨國外成功模式的路子：復(fù)制Groupon，盈利模式、功能規(guī)劃、頁面設(shè)計(jì)都是借鑒而來。

王興成立美團(tuán)之時(shí)，團(tuán)購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網(wǎng)、51團(tuán)購等中國早期團(tuán)購網(wǎng)站相比，美團(tuán)網(wǎng)專注的不是產(chǎn)品，而是針對本地白領(lǐng)階層的生活消費(fèi)服務(wù)，比如美食、電影、酒店、KTV。

衣食住行，民生之必需，總不會(huì)觸及政府的管制吧？王興堅(jiān)信美團(tuán)網(wǎng)是“和諧”的。

有人覺得王興顛覆了自己，怎么就從社交網(wǎng)絡(luò)跨界到了電子商務(wù)？王興卻覺得自己有嚴(yán)密的創(chuàng)業(yè)邏輯——美團(tuán)網(wǎng)其實(shí)是基于社交化網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)的交集上的一種新的模式。不像校內(nèi)網(wǎng)，前期得燒錢，久久看不到盈利的可能，美團(tuán)網(wǎng)從一開始，盈利模式就很清晰。

這個(gè)模式很簡單。美團(tuán)每天只推出一個(gè)團(tuán)購，涉及吃喝玩樂各個(gè)方面。王興一面聯(lián)系著各類商家，以低至2折拿到進(jìn)價(jià)，再以5折左右向消費(fèi)者推出，達(dá)到商家預(yù)定的團(tuán)購人數(shù)便成團(tuán)。

消費(fèi)者如果看中團(tuán)購內(nèi)容，就下訂單付款，馬上手機(jī)會(huì)收到美團(tuán)網(wǎng)發(fā)送的唯一密碼。消費(fèi)者拿著這個(gè)密碼在指定時(shí)間范圍到店家處直接消費(fèi)就可以了。如果人數(shù)不夠，團(tuán)購取消，費(fèi)用退到消費(fèi)者賬號(hào)。在這個(gè)鏈條中，消費(fèi)者不用承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，商家也不存在回款時(shí)間長短問題，而美團(tuán)更沒有物流成本。美團(tuán)網(wǎng)的盈利則主要靠成交費(fèi)的差價(jià)。

那么愿意為美團(tuán)埋單的是些什么人呢？有人說，如果當(dāng)年追隨校內(nèi)網(wǎng)的大學(xué)生粉絲們轉(zhuǎn)化為美團(tuán)的消費(fèi)者，王興的前期會(huì)員積累絕對可以輕松完成。

事實(shí)上，王興沒有去爭取這部分人群。大學(xué)生的消費(fèi)能力肯定比不上已參加工作的白領(lǐng)們，在他看來，有一定消費(fèi)實(shí)力、認(rèn)可網(wǎng)購的白領(lǐng)才是美團(tuán)的客戶——捧人場固然重要，捧錢場更是王道。這些人要請客吃飯、休閑養(yǎng)生，樂于接受新的玩法，是中小商家的消費(fèi)主力。當(dāng)然這些人也精明，能以超低折扣享受絕對不會(huì)猶豫。

于是問題又出來了，商家憑什么以這么低的折扣和美團(tuán)合作呢？因?yàn)槊缊F(tuán)的產(chǎn)品對商家來說，類似廣告，而且比傳統(tǒng)廣告風(fēng)險(xiǎn)更小。王興一直關(guān)注著那些沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力在門戶網(wǎng)站首頁做廣告，甚至在搜索引擎做關(guān)鍵詞推廣都超出預(yù)算的中小企業(yè)。

2010年3月4日，美團(tuán)推出第一單服務(wù)——梵雅葡萄酒品嘗套餐，吸引了79人購買。然后從3月份的一天能賣幾十份，到4月份的一天能賣幾百份，再到后來能賣幾千份，一天上萬份的情況都經(jīng)常有了。

千團(tuán)大戰(zhàn)，關(guān)鍵要有錢

在美團(tuán)剛剛起步的時(shí)候，有個(gè)最大的劣勢擺在他們面前——現(xiàn)金。

2010年6月，拉手網(wǎng)、糯米網(wǎng)等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進(jìn)行市場推廣和地面擴(kuò)張。

那是美團(tuán)的第一次低谷期。當(dāng)時(shí)美團(tuán)10個(gè)銷售有4個(gè)去了人人網(wǎng)旗下的糯米網(wǎng)，離開的銷售還帶走了美團(tuán)跟萬達(dá)談好的單子。糯米網(wǎng)利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當(dāng)時(shí)美團(tuán)每單銷售最高紀(jì)錄才幾千份。

那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里一根接一根地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每周六晚上都會(huì)給團(tuán)隊(duì)做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了。”給團(tuán)隊(duì)注入強(qiáng)心針的同時(shí)，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個(gè)要離職的員工，并花費(fèi)大量時(shí)間勸說。

對于銷售沈鵬來說，那幾乎是人生最苦的一段日子。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)要求每個(gè)銷售一天拜訪8個(gè)商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰；如果做得好就發(fā)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

那時(shí)候王興其實(shí)也有其他的選擇。當(dāng)時(shí)不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅(jiān)定只做直營模式，因?yàn)橹睜I模式可以控制團(tuán)購的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。

戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團(tuán)“意外”迎來柳暗花明。

在各大團(tuán)購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅(jiān)持每天只上一單。將所有的流量都導(dǎo)入一個(gè)商家。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)在美團(tuán)的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團(tuán)購網(wǎng)站時(shí)，合作意愿也更加強(qiáng)烈。

直到2010年9月，王興拿到了曾經(jīng)放棄過他的紅杉的第一筆投資，美團(tuán)終于跨過了創(chuàng)立后的第一個(gè)生死劫。

王興面臨的第二個(gè)重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團(tuán)購的廣告戰(zhàn)。

2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)在融資后瘋狂擴(kuò)張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團(tuán)購廣告。在團(tuán)購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團(tuán)購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。

這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動(dòng)?！澳菚r(shí)候我去沈陽跟城市團(tuán)隊(duì)開會(huì)，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時(shí)候打廣告，其他我都不想聽?！碑?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)美團(tuán)市場的王慧文回憶說。

此時(shí)的王興對于資本的態(tài)度，也比以前更成熟了。“創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了。信心可以自我實(shí)現(xiàn)，錢還是要在需要時(shí)有足夠花的錢?！?/p>

頂住壓力做出不砸廣告的決策，除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和投資人的不同聲音。

王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實(shí)扭曲力場，當(dāng)意見不同的時(shí)候，他會(huì)講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個(gè)選項(xiàng)，除非有人可以說服他。

對于這個(gè)決策，王興對團(tuán)隊(duì)的解釋是同行瘋狂砸廣告其實(shí)是幫行業(yè)啟迪消費(fèi)者的認(rèn)知，美團(tuán)的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費(fèi)者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購買。因此當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個(gè)用戶的階段，美團(tuán)選擇了10元獲得一個(gè)用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們的最大優(yōu)勢。

當(dāng)時(shí)，美團(tuán)購買了諸如“團(tuán)購”“拉手”“窩窩團(tuán)”等關(guān)鍵詞，并與hao123導(dǎo)航頁、團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800合作。事實(shí)證明，這并未影響美團(tuán)的品牌認(rèn)知度，以至于當(dāng)時(shí)很多朋友見面都會(huì)對王興說，“你們美團(tuán)做得真不錯(cuò)，我好像到處都能看到你們的廣告?！?/p>

在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個(gè)與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動(dòng)——2011年3月率先推出“過期退款”。

過期退款對于團(tuán)購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個(gè)巨大考驗(yàn)。此前，也有團(tuán)購嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費(fèi)者才會(huì)退款。美團(tuán)推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。

短期上看來，過期退款可能存在風(fēng)險(xiǎn)，但王興認(rèn)為，如果當(dāng)消費(fèi)者提起團(tuán)購會(huì)想起美團(tuán)是做得最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠(yuǎn)之道。

王興看得明白，團(tuán)購商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款（消費(fèi)者資金先打到網(wǎng)站的賬上），資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團(tuán)購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進(jìn)行市場推廣或者地區(qū)擴(kuò)張，一旦資金鏈斷裂商家會(huì)面臨收不到款的風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。

電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機(jī)會(huì)迅速到來。

這時(shí)，王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時(shí)，美團(tuán)的合作伙伴信任度明顯變高。

直到今天來看，當(dāng)時(shí)王興曬賬戶的方式都還是千團(tuán)大戰(zhàn)中一場最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實(shí)也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運(yùn)營效率。

一個(gè)完全相信“技術(shù)和創(chuàng)新”力量的人

或許正是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個(gè)擁有大量銷售的團(tuán)購公司時(shí)更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時(shí)候，用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團(tuán)購網(wǎng)，恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過程中管理的失控。

王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會(huì)分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團(tuán)的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么？”

王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅(jiān)守常識(shí)，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。

2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴(kuò)張，其他團(tuán)購網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時(shí)，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)作為第一陣營的團(tuán)購網(wǎng)站擴(kuò)展到全國300多個(gè)地區(qū)，大眾點(diǎn)評網(wǎng)、糯米網(wǎng)擴(kuò)展到了50多個(gè)地區(qū)，美團(tuán)走在中間擴(kuò)張到了近百個(gè)城市。

王興堅(jiān)持?jǐn)U張到的每一個(gè)城市的決策必須符合科學(xué)。他會(huì)綜合這個(gè)城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基和麥當(dāng)勞數(shù)量、電影院數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來計(jì)算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時(shí)，就停止擴(kuò)張，這也是美團(tuán)在擴(kuò)張到90多個(gè)城市時(shí)突然停止的原因。

2011年11月，市場風(fēng)云突變，讓美團(tuán)迎來轉(zhuǎn)機(jī)。拉手網(wǎng)上市失敗，美團(tuán)失去了一個(gè)勁敵。24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團(tuán)隊(duì)的大部分人，接手了他們在一些地區(qū)的擴(kuò)張，迅速壯大了業(yè)務(wù)。在團(tuán)購競爭對手遇到資金問題衰退的時(shí)候，一直精細(xì)化運(yùn)營的美團(tuán)迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)了市場。

如今，美團(tuán)的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為，團(tuán)購的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”，但能做到低價(jià)的本質(zhì)是“高效率低成本”。

2012年年會(huì)中，王興講了南極探險(xiǎn)的故事——最終贏的團(tuán)隊(duì)不是跑得最快的，而是很科學(xué)地計(jì)算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強(qiáng)調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運(yùn)營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。

王興選取了電影、外賣和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點(diǎn)。比如美團(tuán)旗下最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅可以在線選座，還可以看影評，2013年的交易量達(dá)6000萬張，也就是說，全國每10張電影票中就有一張出自美團(tuán)。幾乎可以說，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來越平常化。

一個(gè)細(xì)節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負(fù)責(zé)人徐梧在推出此業(yè)務(wù)前，挨個(gè)拜訪了北京每一家電影院的院線經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率多少，徐梧都了然于心。

王興認(rèn)為，美團(tuán)與商戶合作的深度，是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，每家影院有幾塊熒幕、多少座位，每個(gè)時(shí)段放哪些影片，美團(tuán)搭建的平臺(tái)就是通過產(chǎn)品把需求和供給匹配。

“我們干的事情很有社會(huì)意義。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，假設(shè)在一個(gè)完美的世界中信息溝通成本為零，競價(jià)的過程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個(gè)價(jià)格，把所有的供給完全消耗掉。那時(shí)均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復(fù)建設(shè)?！边@是王興理想中O2O解決的資源配置問題。

另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團(tuán)的內(nèi)部數(shù)據(jù)，美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過去哪兒，去哪兒的酒店業(yè)務(wù)部已經(jīng)拉起了對抗美團(tuán)的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點(diǎn)拓展的核心秘訣在于團(tuán)購是預(yù)付模式，所有的賬都會(huì)經(jīng)過平臺(tái)，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式，這實(shí)際上是在培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

2013年年底，美團(tuán)外賣也開始上線。但餓了嗎、阿里巴巴淘點(diǎn)點(diǎn)、大眾點(diǎn)評等眾多外賣App已經(jīng)在這一領(lǐng)域展開廝殺。“只要大家遵守游戲規(guī)則，最后在一個(gè)公平的市場里面看消費(fèi)者選擇誰，這是我喜歡市場經(jīng)濟(jì)的原因，消費(fèi)者用錢投票是最民主的?！辈还芡跖d是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當(dāng)大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個(gè)完全相信“技術(shù)和創(chuàng)新”力量的人正在主動(dòng)深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。

從校內(nèi)、飯否到美團(tuán)，王興早期的創(chuàng)業(yè)伙伴們都在，現(xiàn)在都是美團(tuán)的骨干力量。雖然中途有的人離開過（自己創(chuàng)業(yè)或者打工），但是最終還是匯合在美團(tuán)。

校內(nèi)賣掉后，楊?。ìF(xiàn)美團(tuán)銷售副總裁）繼續(xù)跟隨王興做飯否，是飯否的股東之一，后來因?yàn)榧彝ピ螂x開。當(dāng)王興再次邀請楊俊加入的時(shí)候，美團(tuán)已經(jīng)運(yùn)營一段時(shí)間了，但楊俊的股份從飯否轉(zhuǎn)移到美團(tuán)，保留了下來。

而王慧文在校內(nèi)賣掉后，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)了一段時(shí)間，2010年底加入美團(tuán)的時(shí)候，王興承諾了他的股份。2011年初，美團(tuán)做融資，投資人做盡職調(diào)查，問王慧文：“你有美團(tuán)的股份嗎？”王慧文回答：“有?！蓖顿Y人說：“協(xié)議上沒有你的名字?！蓖趸畚幕卮穑骸疤α?，還沒辦。我相信王興，他說有就是有。”這個(gè)協(xié)議直到王慧文加入美團(tuán)一年后才辦完。

當(dāng)年校內(nèi)網(wǎng)內(nèi)部為賣還是不賣發(fā)生爭吵，團(tuán)隊(duì)看起來一度有了裂痕。然而在校內(nèi)網(wǎng)賣出之后，這個(gè)裂痕消失了，該做朋友的還是朋友，該做創(chuàng)業(yè)伙伴的還是創(chuàng)業(yè)伙伴。因?yàn)樗麄冏袷赜螒蛞?guī)則，把所有的事情放在桌面上談。

（本刊綜合整理）