吳政江

(貴州省水利投資(集團)有限責(zé)任公司，貴州 貴陽550002)

鎮(zhèn)寧翁元水電站是鎮(zhèn)寧縣清水河干流規(guī)劃的第九個梯級電站，電站位于鎮(zhèn)寧縣簡嘎鄉(xiāng)。鎮(zhèn)寧翁元水電站為引水式電站，電站裝機2×10 MW;電站樞紐工程由攔河大壩、發(fā)電取水口、發(fā)電引水鋼筋混凝土明管、發(fā)電引水隧洞、調(diào)壓井、壓力鋼管、電站廠房、高壓開關(guān)站及升壓站、電站管理房及生活區(qū)等幾部分組成。根據(jù)《水利水電工程等別劃分及洪水標(biāo)準(zhǔn)》(SL252—2000)規(guī)定，本工程為小(一)型工程，工程等別為Ⅳ等，樞紐大壩，引水發(fā)電系統(tǒng)、廠房等主要建筑物為4級，次要建筑物為5級。

1 項目總承包管理模式的產(chǎn)生和優(yōu)勢

1.1 項目總承包管理模式的產(chǎn)生

工程建設(shè)項目管理總承包模式是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力社會化程度的不斷提高及我國加入WTO后發(fā)展起來的新興工程管理模式，為改革工程建設(shè)管理體制，提高工程建設(shè)的投資效益和社會效益，發(fā)揮設(shè)計在工程建設(shè)中的主導(dǎo)作用，使得建設(shè)工程能夠更加現(xiàn)代化，能夠與國際進(jìn)行接軌，并且滿足社會主義市場經(jīng)濟的需求，它是工程建設(shè)項目管理發(fā)展的必然。其主要內(nèi)容包括項目勘測設(shè)計、工程建設(shè)的相關(guān)報建手續(xù)及其他相關(guān)工作、設(shè)備材料采購、施工招標(biāo)和施工、項目管理和控制一條龍的全過程，工程建設(shè)項目管理是業(yè)主委托項目管理單位代業(yè)主對工程建設(shè)過程實施全過程管理和控制，對業(yè)主負(fù)責(zé)。

1.2 工程總承包模式的優(yōu)點

1.2.1 有利于優(yōu)化資源配置

運用工程總承包管理模式可以對工程資源配置進(jìn)行優(yōu)化，在優(yōu)化資源配置之后工程的成本和造價便可以得到相應(yīng)的降低。在工程成本降低方面主要是從以下三個方面進(jìn)行體現(xiàn):1)運用總承包管理模式之后，資源配置得到優(yōu)化，那么業(yè)主方就可以對工程建設(shè)中可能產(chǎn)生的一些雜亂的事物進(jìn)行有效的避免，這就節(jié)省了處理雜亂事務(wù)的一些人力費用以及物力費用，有效的降低了工程造價;2)在運用總承包管理模式之后，資源配置得到優(yōu)化，主承包方就可以對工程建設(shè)中存在的一些糾紛、索賠和變更進(jìn)行減少和避免，進(jìn)而減少了對這些事物的處理費用，從而保證工程建設(shè)中的每一個環(huán)節(jié)能夠更加緊密的結(jié)合;3)在運用總承包管理模式之后，分承包商的施工以及管理專業(yè)化額程度會得到大大的提高。

1.2.2 有利于保證工程質(zhì)量，提高工程進(jìn)度

在水利樞紐工程建設(shè)中，運用總承包管理模式可以將主承包商的豐富的施工和管理經(jīng)驗的優(yōu)勢進(jìn)行充分的發(fā)揮，并且能夠?qū)⒊邪痰膹姶蟮募夹g(shù)能力以及力量進(jìn)行充分的利用，因而可以對工程施工質(zhì)量進(jìn)行有效的提高，并且能夠充分的保證施工工期。此外，施工中的每一個環(huán)節(jié)都處于總承包管理模式的管理中，每一個環(huán)節(jié)都能夠進(jìn)行綜合的協(xié)調(diào)，之間的協(xié)調(diào)能力大大的增加，進(jìn)一步保證了工程的質(zhì)量和進(jìn)度。

1.2.3 有利于推動管理現(xiàn)代化

在水利樞紐工程建設(shè)中，運用總承包管理模式，通常需要對先進(jìn)的計算機技術(shù)進(jìn)行利用，使得工程建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)都能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化以及電子化，能夠使得工程建設(shè)更加的規(guī)范化，在提高工程管理水平以及施工效率的同時，極大了增強了我國企業(yè)的綜合競爭能力。

2 項目總承包模式下的項目管理

2.1 項目總承包模式下的合同管理

項目總承包管理模式下進(jìn)行合同管理主要指的對合同訂立并生效后所進(jìn)行的履行、變更、解除、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理。合同管理應(yīng)由合約管理部(若設(shè)置有)負(fù)責(zé)，其中訂立、履行、變更、解除、終止是合同管理的核心內(nèi)容;審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。

2.2 項目總承包模式下的質(zhì)量管理

項目總承包管理模式下的質(zhì)量管理主要指的是對質(zhì)量方針、職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行確定，并且通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來使其質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。在總承包管理模式之下，總承包方應(yīng)該嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量管理體系的建設(shè)，形成非常完整和全面的質(zhì)量管理體系。以便于在質(zhì)量管理過程中可以嚴(yán)格按照質(zhì)量管理體系的相關(guān)要求進(jìn)行質(zhì)量管理和控制，并且根據(jù)相關(guān)要求對管理和控制方法進(jìn)行不斷的改進(jìn)。工程中的質(zhì)量管理人員，如質(zhì)量經(jīng)理或者是質(zhì)量工程師應(yīng)該在工程項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對質(zhì)量計劃的制定和實施進(jìn)行全面的負(fù)責(zé)，同時做好質(zhì)量計劃的實施的監(jiān)督。項目部應(yīng)建立質(zhì)量責(zé)任制和考核辦法，明確所有人員的職責(zé)。

2.3 項目總承包模式下的安全管理

項目總承包管理模式下的安全管理主要指的是為實現(xiàn)安全管理目標(biāo)而進(jìn)行的有關(guān)決策、計劃、組織和控制等方面的管理活動的總稱;運用現(xiàn)代安全管理原理、方法和手段，分析和研究各種不安全因素，從技術(shù)上、組織上和管理上采取有力的措施，解決和消除各種不安全因素，防止事故的發(fā)生。

2.4 總承包模式下的進(jìn)度管理

總承包管理模式下的進(jìn)度管理主要指的是管理人員根據(jù)合同工期的相關(guān)要求對進(jìn)度計劃進(jìn)行編制、付諸實施且在此過程中經(jīng)常檢查計劃的實際執(zhí)行情況，分析進(jìn)度偏差原因并在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整，修改進(jìn)度計劃直至工程竣工交付使用的管理活動?？偝邪Ｊ较逻M(jìn)度管理的內(nèi)部主體涉及到總包單位、分包單位(設(shè)計、施工、采購等)，外部主體涉及到業(yè)主、監(jiān)理單位。進(jìn)度管理將項目的建設(shè)工期作為其管理實施對象，而建設(shè)工期的基礎(chǔ)是項目的施工工期。施工工期一般按單位工程為計算對象，其工期天數(shù)是指從單位工程自基礎(chǔ)工程破土開工之日算起到完成全部工程設(shè)計所規(guī)定的內(nèi)容并達(dá)到國家驗收標(biāo)準(zhǔn)為止所需要的全部日歷天數(shù)。

2.5 總承包模式下的費用管理

總承包管理模式下的費用管理主要指的是在保證項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成所需的工程施工，它主要涉及資源計劃，費用估算，費用預(yù)算，費用控制等。這里主要介紹在工程實施過程中的費用支付問題?？偝邪髽I(yè)涉及的費用支付包括三方面:1)與業(yè)主(總承包合同的甲方)的費用支付問題;2)與分包人(分包合同的乙方)的費用支付問題;3)總承包人自身所涉及的資源計劃、費用估算、費用預(yù)算、費用控制等問題，如總承包企業(yè)投標(biāo)的時候要進(jìn)行費用估算或預(yù)算，施工的時候要涉及資源計劃、成本費用控制等。

3 翁元水電站工程總承包管理模式運用的體會和建議

3.1 體會

在翁元水電站工程的建設(shè)項目總承包管理過程中使我們深刻體會到:

(1)工程建設(shè)過程中，要充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，在工程施工過程中，設(shè)計應(yīng)與施工全過程緊密配合，及時發(fā)現(xiàn)和處理工程中遇到的各種實際問題，使工程又好又快的得到順利實施，以取得良好的經(jīng)濟、社會效益;

(2)工程項目建設(shè)管理的實施，能更好地對整個工程項目進(jìn)行全方位、全過程的質(zhì)量控制與管理，從根本上保證工程整體建設(shè)質(zhì)量;

(3)工程項目建設(shè)管理的實施，能夠及時調(diào)動工程各種資源，并使各種資源得到優(yōu)化配置和有效利用，有利于縮短工程建設(shè)工期，節(jié)約工程建設(shè)成本;

(4)工程項目建設(shè)管理的實施，能有效地控制工程投資;

(5)工程項目建設(shè)管理的實施，有利于施工管理與國際工程建設(shè)項目管理接軌，為國內(nèi)工程項目建設(shè)管理企業(yè)開拓國際市場提供有利條件。

3.2 建議

在業(yè)主單位的大力支持下，通過參建各方的共同努力，我公司在工程總承包管理上取得了一定的成績，總結(jié)了一些經(jīng)驗，但與業(yè)主的要求及工程建設(shè)項目總承包管理的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，仍存在一定的差距。今后，我公司將繼續(xù)深入貫徹工程項目目標(biāo)管理，學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，全面提高工程項目管理水平，為爭創(chuàng)國家優(yōu)秀建設(shè)項目管理企業(yè)而努力。

4 結(jié)語

綜上所述，在水利水電工程建設(shè)中，推行項目總承包管理模式已經(jīng)成為市場經(jīng)濟體制改革的必然，對于促進(jìn)水利水電工程建設(shè)發(fā)展具有重大的作用。在今后的水利水電工程建設(shè)中，還需要不斷的加強研究，加強對先進(jìn)管理模式的學(xué)習(xí)，從而不斷的提高水利水電工程項目管理水平。

[1]羅晉.對建設(shè)工程項目管理模式的探討[D].華南理工大學(xué).2012(09);34-35.

[2]王素卿..大力推行工程項目管理和工程總承包——在第二屆建設(shè)項目管理和工程總承包經(jīng)驗交流暨表彰大會上的講話[J].中國工程咨詢.2005(12):66-67.

[3]鄺奕軒，龍敬庭..論施工項目管理創(chuàng)新[J].中國建設(shè)信息.2007(20):23-24.