王慶華

(中國石化銷售有限公司福建石油分公司,福建 福州 350003)

2015年3月，中石化銷售板塊混合所有制改革取得了階段性成果。3月6日，中國石化發(fā)布公告，25家投資者已經(jīng)向中石化銷售公司繳納了相應(yīng)的增資價(jià)款共計(jì)人民幣1050.44億元。本次增資完成后，中石化股份有限公司將持有銷售公司70.01%的股權(quán)，引入的其他全體投資者共計(jì)持有銷售公司29.99%的股權(quán)。交割完成后，公司將按照《增資協(xié)議》約定進(jìn)行工商變更等后續(xù)安排。

隨著新的中石化銷售公司及其董事會(huì)的組建，銷售企業(yè)將按照市場(chǎng)化、規(guī)范化、專業(yè)化的思路完善銷售公司的公司治理和體制機(jī)制。近年來，銷售企業(yè)已組建運(yùn)營10多家大型合資公司，特別是市場(chǎng)化程度較高的中外合資公司，實(shí)現(xiàn)了良性運(yùn)營。多年來的運(yùn)營實(shí)踐表明，重組改制后的銷售企業(yè)將在公司治理、經(jīng)營管理、合資合作等方面迎來新局面，如何構(gòu)建新銷售公司的公司治理和體制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營，有必要從法律角度積極研究探討。

1 公司治理結(jié)構(gòu)的制度性安排問題

1.1 公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)與組建新公司目標(biāo)一致

銷售板塊重組改制的主要目標(biāo)是推動(dòng)銷售公司從油品供應(yīng)商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)活力。從新銷售公司股東組成來看，除中石化股份有限公司外，引進(jìn)其他股東包括產(chǎn)業(yè)投資者及組團(tuán)投資、民營資本等25家投資者。媒體公開資料顯示，銷售公司將建立多元化的董事會(huì)。董事會(huì)11名成員中，中石化股份公司派出董事4名，投資者派出董事3名，獨(dú)立董事3名，職工董事1名。董事長由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。董事名額的設(shè)置并未完全按股比設(shè)置，但該種設(shè)置正體現(xiàn)了組建新公司的目的：引進(jìn)外部投資者推動(dòng)銷售公司從油品供應(yīng)商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。在符合公司法的前提下，公司治理結(jié)構(gòu)著重考慮組建新公司的目的，體現(xiàn)股東真實(shí)意愿。必須強(qiáng)調(diào)的是,新公司治理結(jié)構(gòu)是組建時(shí)的歷史條件和股東各方戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是公司治理的基本內(nèi)容，股東各方包括大股東，在未來的公司持續(xù)經(jīng)營期間無論遇到什么困難，都應(yīng)本著市場(chǎng)化的契約精神予以尊重，要防止因時(shí)過境遷、內(nèi)外部環(huán)境變化而輕易否定。但也需考慮公司持續(xù)經(jīng)營時(shí)間長的因素，在條款中明確股東商談機(jī)制。

1.2 公司章程及相關(guān)議事規(guī)則應(yīng)體現(xiàn)控股股東權(quán)利

公司治理的主要目標(biāo)包括：保護(hù)股東權(quán)利，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化；建立健全公司運(yùn)營模式，控制風(fēng)險(xiǎn)；股東享有參與重大決策權(quán)；股東享有選擇管理者的權(quán)利；重大事項(xiàng)必須一致同意。

銷售企業(yè)中的中外合資公司，大都經(jīng)歷長達(dá)數(shù)年的合資談判，公司治理結(jié)構(gòu)的安排、章程以及合資合同規(guī)定是談判的重點(diǎn)。在合資公司實(shí)際運(yùn)營中，股東各方總體目標(biāo)雖然一致，但矛盾是難免的。一些合資公司的章程及相關(guān)議事規(guī)則對(duì)作為大股東的中方做出了較多制約，限制了中方對(duì)合資公司的控制力。如公司章程往往規(guī)定重大事項(xiàng)需董事一致投票贊成、或以過三分之二投票贊成，或至少有一外方董事投票贊成，方可通過，在此情況下中方較難單獨(dú)做出重大決定，雖為大股東，具備否決權(quán)，卻難以明顯體現(xiàn)大股東在股比上的優(yōu)勢(shì)。這歸根結(jié)底還是公司治理結(jié)構(gòu)制度性安排的問題。從此次銷售公司股東構(gòu)成看，作為控股股東的中石化股份公司要體現(xiàn)控股股東的權(quán)利，應(yīng)著重做好三個(gè)方面的妥善安排，一是重大事項(xiàng)的決策權(quán)、否決權(quán)，二是董事的設(shè)置、管理層的選擇；三是設(shè)置過渡期。

2 公司運(yùn)營中理念、利益不一致問題

2.1 全力以赴實(shí)現(xiàn)股東各方共贏

銷售公司要從油品供應(yīng)商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)營、專業(yè)化管理。投資者看到企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，增資入股，看重的是銷售公司不可復(fù)制的終端網(wǎng)絡(luò)和龐大客戶群的優(yōu)勢(shì)，并基于這種優(yōu)勢(shì)拓展新業(yè)務(wù)。而中石化選擇行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)資本增資，希望帶來新業(yè)務(wù)發(fā)展理念、技術(shù)支撐和專業(yè)優(yōu)勢(shì)。新銷售公司各股東總體目標(biāo)一致，但各股東均帶有自身獨(dú)特的投資目的，在公司進(jìn)入運(yùn)營期后，股東各方在戰(zhàn)略、技術(shù)、管理、市場(chǎng)策略等方面存在差異，理念、利益不完全一致的情況將出現(xiàn)。如處理不好，將影響公司正常良性運(yùn)營。

銷售企業(yè)中外合資公司的運(yùn)營實(shí)踐表明，當(dāng)中外方理念、利益一致時(shí)，經(jīng)營管理發(fā)展工作就做得好；當(dāng)中外方理念、利益不一致時(shí)，公司運(yùn)營就會(huì)出現(xiàn)一定困難。為此，中方若有理有節(jié)，全力溝通爭(zhēng)取，與外方盡可能達(dá)成一致，大部分工作是能夠獲得外方的理解和支持得以推進(jìn)的。但中石化股份有限公司系國有控股公司，承擔(dān)著政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，母公司可能會(huì)有與其他股東方理解的合資初衷不一致的要求。當(dāng)對(duì)合資公司部分工作存在較大的利益沖突時(shí)，即使過程有爭(zhēng)議，中方也應(yīng)在依法合規(guī)的前提下，全力實(shí)現(xiàn)大股東的意圖和部署。

銷售公司重組改制后根據(jù)公司章程進(jìn)行運(yùn)作，與以前事業(yè)部制相比，具有相對(duì)的獨(dú)立性。但其生存與發(fā)展離不開大股東中石化的大力支持。特別是政府與消費(fèi)者仍然非常認(rèn)同中石化品牌。要使大股東的意圖、部署在公司章程與合同規(guī)定范圍內(nèi)得以合理合法的體現(xiàn)、實(shí)施，充分發(fā)揮大股東的主導(dǎo)作用，才能確保中石化系統(tǒng)內(nèi)上下一盤棋，進(jìn)一步彰顯中石化的品牌，不斷提高中石化的市場(chǎng)控制力與影響力。

2.2 積極妥善處理關(guān)聯(lián)交易

銷售公司主營業(yè)務(wù)為油品銷售、非油品業(yè)務(wù)等，基本策略是在油品銷售傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上鞏固發(fā)展，在非油品等新業(yè)務(wù)上大力拓展。在油品業(yè)務(wù)上，銷售公司和控股股東中石化股份有限公司之間關(guān)聯(lián)交易仍將占很大比例。在非油品等新業(yè)務(wù)上，銷售公司和引進(jìn)的產(chǎn)業(yè)投資者股東之間的關(guān)聯(lián)交易也將可能存在。

從銷售企業(yè)中外合資公司運(yùn)營實(shí)踐看，中外合資公司經(jīng)常和中外雙方存在多種類型的關(guān)聯(lián)交易，中外雙方角色經(jīng)常在股東和交易方之間轉(zhuǎn)換，母公司與合資公司之間協(xié)調(diào)工作量較大。外方強(qiáng)調(diào)合資公司的獨(dú)立性，把合資公司、控股股東看作完全獨(dú)立的兩家公司，站在合資公司利益最大化角度考慮問題。外方對(duì)關(guān)聯(lián)交易高度謹(jǐn)慎，一切從嚴(yán)，所有關(guān)聯(lián)交易都要中外方管理層聯(lián)批。中石化要發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)更高層次上下游一體化，宜提早做出關(guān)聯(lián)交易問題的制度性安排。

一是建立健全關(guān)聯(lián)交易市場(chǎng)化的交易價(jià)格和交易程序。目前，這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司從管資產(chǎn)、管企業(yè)向管資本、管產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作，既是股東各方內(nèi)部控制的需要，又是避免國有資產(chǎn)利益流失的有效手段。

二是發(fā)揮銷售與煉化上下游一體化整體優(yōu)勢(shì)。在遵守市場(chǎng)化交易價(jià)格和程序前提下，要發(fā)揮銷售公司與中石化煉化板塊等企業(yè)上下游一體化的整體優(yōu)勢(shì)，對(duì)接油品采購和供應(yīng)，做出對(duì)中石化總體利益最大化的選擇。

三是組織研究關(guān)聯(lián)交易，保證關(guān)聯(lián)交易程序合法合規(guī)，合同條款嚴(yán)謹(jǐn)、公允和可操作。在前期商務(wù)談判時(shí)，關(guān)聯(lián)交易問題應(yīng)盡可能闡述清晰，考慮周全，如果關(guān)聯(lián)交易價(jià)格、計(jì)算公式考慮不周、語言描述模糊等都會(huì)給后續(xù)經(jīng)營管理工作帶來困難。同時(shí)，對(duì)一時(shí)無法確定的內(nèi)容，在談判階段應(yīng)商定好部分條款的修改完善周期和修改程序,對(duì)關(guān)聯(lián)交易項(xiàng)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

四是設(shè)置關(guān)聯(lián)交易和重大事項(xiàng)的股東方高級(jí)委派人員聯(lián)批機(jī)制，避免股東特別是大股東利益受損。

在做好制度性安排的同時(shí)，應(yīng)從戰(zhàn)略高度與其他股東方達(dá)成共識(shí)：

一方面，中石化與銷售公司都是獨(dú)立的法人單位，其他投資者股東也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，只有更好地發(fā)揮中石化煉化企業(yè)和銷售公司上下游一體化效應(yīng)，與控股股東進(jìn)行很好的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，妥善處理好關(guān)聯(lián)交易，進(jìn)一步理順資源銜接，提高總體運(yùn)行質(zhì)量，才能實(shí)現(xiàn)資源共享、互利共贏，最終實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化。

另一方面，充分發(fā)揮其他股東各方的優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)銷售公司從油品供應(yīng)商向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。股東各方在發(fā)展理念、管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)上都各有優(yōu)勢(shì)，重組改制后銷售公司作為股東各方合作的載體，即使在運(yùn)營過程中遇到一些困難和問題，也是股東各方利益的正常反映。必須充分發(fā)揮股東各方的優(yōu)勢(shì)，兼收并蓄，博采眾長，不忘重組改制的初衷，力促銷售公司從單一傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向成長性、前瞻性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

3 公司管理層和委派人員的安排問題

從銷售企業(yè)中外合資公司運(yùn)營實(shí)踐看，基于公司章程規(guī)定，中外合資企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、委派人員的權(quán)限在《授權(quán)指引》中均有明確規(guī)定，日常經(jīng)營管理重要事項(xiàng)需總經(jīng)理班子聯(lián)批。公司管理層通常由中外雙方委派，股東之間的控制也相應(yīng)體現(xiàn)在管理層中委派人員的職位。公司管理層和委派人員的安排至關(guān)重要。

銷售公司系由中石化股份公司銷售板塊重組改制而來，人員整體進(jìn)入銷售公司。目前有30多家省級(jí)公司，各類用工人數(shù)十萬人。重組改制后必須優(yōu)化公司管理構(gòu)架，建立導(dǎo)向明確的績(jī)效考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、契約化、職業(yè)化的人力資源管理，建立市場(chǎng)化的薪酬體系和激勵(lì)約束機(jī)制。在原有各級(jí)管理層基礎(chǔ)上，勢(shì)必引進(jìn)市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人或其他股東方委派人員。為此，中石化作為控股股東宜做好以下幾方面工作：

一是在參與重組改制談判的工作中，應(yīng)考慮未來進(jìn)入公司的高層管理人員，保持連續(xù)性。國際化大公司從合資項(xiàng)目談判、公司成立到運(yùn)營，基本采用同一團(tuán)隊(duì)，對(duì)談判細(xì)節(jié)較為了解，政策和人員有持續(xù)性、連續(xù)性，這樣能夠避免談判期間股東方各部門的溝通不夠，項(xiàng)目運(yùn)營后股東方部分部門和個(gè)人有不支持、不理解的情況出現(xiàn)。

二是做好對(duì)關(guān)鍵崗位的控制。建議從對(duì)股東方的重要性、業(yè)務(wù)重要性、管理幅度或級(jí)別等因素明確關(guān)鍵崗位，把握控制關(guān)鍵崗位的策略。要取得公司第一任總經(jīng)理職位，如果特殊情況下不宜取得，需在公司章程（合同）中對(duì)總經(jīng)理權(quán)限加以合理限制。

三是加強(qiáng)對(duì)進(jìn)入銷售公司員工的培養(yǎng)、考核和職業(yè)生涯管理。建立導(dǎo)向明確的績(jī)效考核指標(biāo)體系，在市場(chǎng)化、契約化、職業(yè)化的人力資源管理的同時(shí)，從制度上保證進(jìn)入銷售公司的員工珍惜維護(hù)中石化和銷售公司的利益和品牌，經(jīng)考核優(yōu)秀的可在整個(gè)中石化系統(tǒng)內(nèi)提拔任用。

四是重視進(jìn)入銷售公司員工的建議或意見，建立后評(píng)估機(jī)制。對(duì)顯失公平的合同（章程）條款，應(yīng)由控股股東組織力量及時(shí)與其他股東方進(jìn)行再談判。

五是管理框架適當(dāng)調(diào)整。作為獨(dú)立法人的銷售公司，宜在公司層面增設(shè)或強(qiáng)化投資者關(guān)系、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、法律等專業(yè)化關(guān)鍵部門，保證公司的順利運(yùn)營和公司戰(zhàn)略決策的落地。

4 公司與大股東日常運(yùn)營對(duì)接問題

4.1 明確向大股東提交數(shù)據(jù)資料范圍與程序

銷售公司作為中石化合并報(bào)表的公司，依法有義務(wù)向控股股東報(bào)送相關(guān)數(shù)據(jù)資料。在銷售企業(yè)一些中外合資公司中，因該類事務(wù)涉及具體主管、分管外方，外方要求一視同仁，按合資前約定的范圍向控股股東提交。一些合資公司在向中石化總部日常報(bào)送數(shù)據(jù)資料時(shí)，有時(shí)范圍、時(shí)效性不夠，給總部機(jī)關(guān)工作造成一定困難。

完備的制度和明確的職責(zé)分工是提高管理效率的前提。一是制定合理的規(guī)章制度，將總部各管理部門的工作內(nèi)容和范圍進(jìn)行明確。二是將銷售公司各管理部門的工作內(nèi)容和范圍進(jìn)行明確。三是在此基礎(chǔ)上，中石化總部與銷售公司簽訂關(guān)聯(lián)事項(xiàng)辦理協(xié)議或備忘錄，明確各對(duì)口部門提交和需要數(shù)據(jù)資料的范圍、程序和時(shí)限，依法合規(guī)提交，提升工作效率。

4.2 建立母公司獨(dú)立審計(jì)機(jī)制

對(duì)合資合作項(xiàng)目進(jìn)入經(jīng)營期后，中方母公司應(yīng)建立分級(jí)分類的母公司獨(dú)立審計(jì)或股東方聯(lián)合審計(jì)機(jī)制。審查合資合作目的是否實(shí)現(xiàn)，對(duì)核心政策、授權(quán)制度及其他制度進(jìn)行合規(guī)性審查、考察管理層的能力和業(yè)績(jī)，確保公司依法合規(guī)經(jīng)營。銷售公司是中石化控股子公司，中石化宜建立股東方審計(jì)機(jī)制，有效規(guī)范銷售公司的經(jīng)營管理發(fā)展。