石田薰、高橋有紀(jì)等 劉欣

連續(xù)工作4小時(shí)

怎樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？這是許多企業(yè)面臨的問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)招聘網(wǎng)站的BizReach公司從“空間”和“時(shí)間”兩方面制定了對(duì)策。

公司的每層辦公區(qū)域設(shè)有4間特殊的辦公室，員工只需將自己的名牌插進(jìn)門(mén)上的小窗口，就可以隔絕一切外部投來(lái)的視線。在里面，你可以脫了鞋盤(pán)腿而坐，全身心投入自己的工作。

除了個(gè)人辦公區(qū)域，公司還設(shè)有禁止互相交談的“靜室”。靜室內(nèi)的燈光特意調(diào)得較暗，員工還可使用隔音耳機(jī)。竹內(nèi)說(shuō)：“注意力集中的時(shí)候，人的感官集中于一點(diǎn)，視野也較狹窄，很難聽(tīng)到周?chē)穆曇簟Ｈ绻M出這種環(huán)境，人就能集中注意力，出于這種想法我們創(chuàng)造了靜室?！?/p>

該公司從今年4月開(kāi)始推行“創(chuàng)作時(shí)間”制度，從時(shí)間角度提高工作效率，要求員工確保每天連續(xù)工作的時(shí)間不超過(guò)4小時(shí)。要想在這個(gè)行業(yè)有所作為，必須確保作業(yè)時(shí)間。BizReach公司內(nèi)部的調(diào)查結(jié)果顯示，2到4小時(shí)的連續(xù)工作時(shí)間是必要的。竹內(nèi)介紹：“從開(kāi)始工作到進(jìn)入狀態(tài)，或者說(shuō)達(dá)到最高工作效率，每個(gè)人所需要的時(shí)間有所不同。為了保證速度最慢的人也有充足的時(shí)間，我們將連續(xù)作業(yè)時(shí)間的最高值定為4小時(shí)?！睋?jù)說(shuō)這是有3年工作經(jīng)驗(yàn)的電腦工程師設(shè)計(jì)一個(gè)普通網(wǎng)站頁(yè)面的時(shí)間。完成任務(wù)時(shí)，員工能體會(huì)到滿(mǎn)足感。

此類(lèi)制度并不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生負(fù)面影響。相反，BizReach的員工因此加強(qiáng)了時(shí)間觀念，提升了時(shí)間管理能力。

奇跡職場(chǎng)

干勁可以通過(guò)設(shè)立規(guī)章制度喚起，“日本鐵路科技之心”TESSEI證明了這一點(diǎn)。TESSEI是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)清潔新干線的公司，也就是日本人所說(shuō)的3K公司（K為日語(yǔ)“辛苦”“臟亂”“危險(xiǎn)”的首字母）。

以前TESSEI沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工的積極性，離職率很高，10年前公司開(kāi)始著手進(jìn)行改革，現(xiàn)在它被稱(chēng)為“奇跡職場(chǎng)”。不斷有人從海外遠(yuǎn)道而來(lái)參觀學(xué)習(xí)，美國(guó)CNN電臺(tái)將7分鐘內(nèi)打掃干凈一列新干線的技能稱(chēng)為“7分鐘奇跡”。

從今年1月開(kāi)始，哈佛大學(xué)商學(xué)院將TESSEI的奇跡收入教材，世界精英們將之作為案例進(jìn)行學(xué)習(xí)。畢業(yè)于哈佛商學(xué)院的日本調(diào)查中心主任佐藤信雄說(shuō)：“在3K業(yè)界，調(diào)動(dòng)員工積極性是一個(gè)永恒的課題，TESSEI是個(gè)良好的案例，多位教授表示對(duì)此感興趣，今后TESSIE的經(jīng)歷可能選入必修教材?！?/p>

徹底解決TESSEI存在問(wèn)題的是矢部輝夫。2005年，他從東日本鐵路公司調(diào)到TESSEI，2015年3月進(jìn)入該公司最高管理層。他這樣描述自己對(duì)這里的第一印象：“TESSEI的口碑不太好，我到這一看，發(fā)現(xiàn)事實(shí)與想象相反，員工們的能力很強(qiáng)，工作認(rèn)真。但是公司一味采用上級(jí)全權(quán)拍板的管理制度，員工因壓抑而失去了活力?！?/p>

矢部重新定義了TESSEI的工作，并將之傳達(dá)給所有員工：“我們從事的不是清潔工作，而是服務(wù)業(yè)。你們不是打掃衛(wèi)生的大叔大嬸，而是新干線這個(gè)劇場(chǎng)里的重要角色。請(qǐng)讓客人帶著溫暖的回憶回家。”

自下而上解決問(wèn)題

TESSEI將員工服裝從清潔工服更改為帥氣的套裝，就像娛樂(lè)場(chǎng)所侍者的穿著一樣。乘客們開(kāi)始注意到他們，和他們搭話。矢部說(shuō)：“人們會(huì)因受到關(guān)注而努力，溫暖由交談產(chǎn)生。”

隨后，TESSEI又引入了匯報(bào)員工優(yōu)秀行為的“天使報(bào)告”制度，創(chuàng)造了員工彼此認(rèn)同、互相鼓勵(lì)的文化。公司認(rèn)真接受員工提出的建議與提醒，竭盡全力自下而上解決難題。TESSEI員工的建議也為日本鐵路總公司所采用，東京站新干線鐵道開(kāi)設(shè)了嬰兒休息室，還架設(shè)了女性專(zhuān)用衛(wèi)生間。成就感與贊揚(yáng)點(diǎn)燃了員工們的干勁，TESSEI重生為自律的組織。員工不斷改進(jìn)清潔技術(shù)，改善新干線到站時(shí)的禮節(jié)，他們的行動(dòng)現(xiàn)已成為待客周到的典范。

矢部說(shuō)：“身處不折不扣的‘辛苦·臟亂·危險(xiǎn)3K’職場(chǎng)的我們正以新3K為目標(biāo)努力著，即“感謝·感激·感動(dòng)”（按日語(yǔ)發(fā)音首字母為K）?！?/p>

入職一年升為店長(zhǎng)

管理層中不少人對(duì)如何調(diào)動(dòng)新員工的積極性頭疼不已。職場(chǎng)新人對(duì)工作感到新奇，但是由于知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)不足，最初一兩年很難被委派獲得成就感的任務(wù)。經(jīng)營(yíng)餐飲連鎖店的AP公司制定了相應(yīng)對(duì)策，實(shí)行將新店交給新職員管理的“激戰(zhàn)甲子園”項(xiàng)目，支持新職員創(chuàng)造價(jià)值。

23歲的西山征希是AP公司旗下“塚田農(nóng)場(chǎng)”居酒屋品川港南口店的店長(zhǎng)。這天，他結(jié)束了一天的工作，關(guān)好店門(mén)向車(chē)站走去，突然手機(jī)響起，他收到一條信息，發(fā)件人是大久保伸隆——AP公司的副社長(zhǎng)。信息內(nèi)容是：“辛苦了。今天的上菜速度有點(diǎn)慢啊?！?/p>

西山入職2年了，去年11月，他成為新開(kāi)店鋪的店長(zhǎng)。他說(shuō)：“收到信息的時(shí)候我雖然有些緊張，但也感覺(jué)到了副社長(zhǎng)對(duì)我的關(guān)注。”大久保會(huì)在繁忙的日程中抽出時(shí)間，每月到西山的店里來(lái)一次，將優(yōu)缺點(diǎn)反饋給他。大久保說(shuō)：“如果不親身經(jīng)歷失敗，就無(wú)法成長(zhǎng)，所以我啟動(dòng)了‘激戰(zhàn)甲子園’項(xiàng)目。與派去老店不同，在新店，新職員會(huì)萌生出當(dāng)事者意識(shí)：‘這是我們的地盤(pán)?！?/p>

大久保還記得自己擔(dān)任新店店長(zhǎng)的時(shí)候，花心思下功夫的過(guò)程讓他非常開(kāi)心。但從3年前開(kāi)始，他已經(jīng)無(wú)法從店長(zhǎng)們身上感受到這種喜悅了?！捌髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，總公司的管理過(guò)于規(guī)整，剝奪了店內(nèi)職員的創(chuàng)造樂(lè)趣。我想給新職員加入這個(gè)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)?！迸c其他人相比，在年輕時(shí)參與項(xiàng)目、獲得成就感的員工離職率要低得多。

為實(shí)習(xí)生開(kāi)展求職培訓(xùn)

除此之外，AP公司還有其他許多提升員工干勁的制度，例如面向?qū)嵙?xí)生的免費(fèi)求職培訓(xùn)班。大久保每月給實(shí)習(xí)生上一次課，課程內(nèi)容涵蓋很多方面，從基本禮儀到面試技巧應(yīng)有盡有。公司內(nèi)還設(shè)有職業(yè)中心，為實(shí)習(xí)生解答求職難題，為偏愛(ài)本公司實(shí)習(xí)生的招聘企業(yè)召開(kāi)獨(dú)立招聘說(shuō)明會(huì)。實(shí)習(xí)生是AP公司的巨大戰(zhàn)斗力，這以后，他們以找工作為由辭職的情況減少了。

盡管教育花費(fèi)成本，但離職率隨之降低也減少了招聘成本。這種教育投資就是AP公司的方針。大久保說(shuō)：“人不是數(shù)字，我希望用過(guò)程來(lái)評(píng)價(jià)員工。大部分人不喜歡被人用數(shù)字評(píng)分，我想多花些精力培養(yǎng)能帶著感情評(píng)價(jià)員工的管理人員?！?/p>

從今年4月開(kāi)始，AP公司每個(gè)月的休息日從6天調(diào)整為8天。大久保認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)時(shí)期員工們期待取得業(yè)績(jī)，自愿拼命工作，但公司規(guī)模擴(kuò)大之后，應(yīng)該增加職工的休息時(shí)間，以調(diào)動(dòng)其工作積極性。

帶動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)活躍

銀行從業(yè)人員藤原明不僅在公司內(nèi)部制定對(duì)策，還將商業(yè)對(duì)象納入喚醒工作干勁的范圍，努力帶動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)活躍。

2003年，大和銀行集團(tuán)因資金不足，走到了可能被收歸國(guó)有的危險(xiǎn)境地。藤原明肩負(fù)著董事會(huì)的期待調(diào)到了大阪總行。他以促進(jìn)本地經(jīng)濟(jì)活力為目標(biāo)，創(chuàng)立了“大和項(xiàng)目”，企劃出僅面向當(dāng)?shù)厣碳业亩ㄆ诖婵畹葮I(yè)務(wù)，取得了成果。但董事會(huì)指出，如果不形成固定的體系，在藤原明調(diào)離大阪后，他所實(shí)行的經(jīng)濟(jì)活化制度將不復(fù)存在。

于是，藤原明將商業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)與推進(jìn)方法總結(jié)成文字，并為當(dāng)?shù)厣碳艺匍_(kāi)指導(dǎo)說(shuō)明會(huì)。他的主要觀點(diǎn)是：讓商家借助數(shù)據(jù)和具體事例明確自身的目標(biāo)、應(yīng)做之事和不足之處。在藤原明的幫助下，商家將目標(biāo)和應(yīng)做之事可視化，員工們的干勁被調(diào)動(dòng)起來(lái)，明確了自身優(yōu)點(diǎn)，萌生出新的斗志。去年春天，大和銀行建立起以活躍地區(qū)經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的項(xiàng)目部門(mén)，藤原成為第一任部長(zhǎng)。項(xiàng)目組在除大阪以外的地方共開(kāi)展了325次促進(jìn)會(huì)。藤原說(shuō)：“在這個(gè)時(shí)代，銀行也能推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。能收獲果實(shí)固然很好，但現(xiàn)在果實(shí)已被采摘干凈，不會(huì)憑空從樹(shù)上落下。所以必須培育果實(shí)，提升地區(qū)經(jīng)濟(jì)的活躍性，與當(dāng)?shù)厣碳乙黄痖_(kāi)創(chuàng)事業(yè)。”

[編譯自日本《AERA》周刊]