華為：輪值CEO

任正非之后，誰(shuí)來(lái)接班？這是華為最為敏感的的話題。是董事長(zhǎng)孫亞芳？是兒子任平？還是另有其人？對(duì)于企業(yè)接班人一事，華為總裁任正非雖然沒(méi)有說(shuō)將來(lái)誰(shuí)會(huì)接替他的位置，但他認(rèn)為，不應(yīng)用“接班人”一詞，而應(yīng)用“接班人們”。

大約2004年，美國(guó)顧問(wèn)公司幫助華為設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為華為還沒(méi)有中樞機(jī)構(gòu)，讓人不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來(lái)要建立EMT（Executive Management Team），當(dāng)時(shí)的任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到如今的輪值CEO制度。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會(huì)選舉中，華為又開始了在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們?cè)谳喼灯陂g是公司最高的行政首長(zhǎng)。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問(wèn)題累積過(guò)重不得解決。

也許正是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，才使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)。他們不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地得到了鍛煉。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。

華為不同于聯(lián)想和萬(wàn)科。首先，在股權(quán)和財(cái)富上，任正非作為創(chuàng)業(yè)者，擁有不到1%的股份。由此可推斷，其他管理團(tuán)隊(duì)成員擁有的股份不會(huì)超過(guò)這個(gè)比例。而且，華為的股份是“崗位股”。這在股權(quán)上，把華為從任正非的華為，變成了全體華為人的華為，這是了不起的飛躍，可以說(shuō)是化蛹為蝶。

第二，華為在管理上，逐步探索實(shí)行了一套輪值CEO的形式。從制度上說(shuō)，所有高管都有機(jī)會(huì)成為CEO，而所有人都有可能成為高管。這實(shí)際上有些類似于美國(guó)企業(yè)的制度建設(shè)——下一個(gè)接班人不是前任選出的，而是董事會(huì)和市場(chǎng)選出的。寫到這里，大家可能已經(jīng)看明白，華為已經(jīng)選擇了一條交接班的道路和方式。

在這樣的成就與光環(huán)下，任正非還能如此清醒，這真是大多數(shù)成功企業(yè)家們所缺少的。僅此，華為應(yīng)當(dāng)相信市場(chǎng)的力量，也要相信自己的探索。更要相信，華為過(guò)傳承這個(gè)“坎”與“橋”的方式。