吳國鼎

2018年華為實行的輪值董事長制，實際上是其2004年開始實行的EMT輪值主席、2011年開始實行的輪值CEO制的加強版，只不過是所輪值崗位的職責有所不同。這幾個制度的本質是一樣的，都是集體決策和高管輪值。從結果看，華為的輪值制度取得了很好的效果，十幾年來一直保持著高速和穩(wěn)定的發(fā)展。也許正是看到了華為的實施效果，永輝超市、京東等也宣布實行輪值制度。華為的輪值制度，是一種選拔接班人的機制和步驟。是不是所有類型的企業(yè)都適合實行輪值制度？我們認為，一個企業(yè)要實行輪值制度，應該滿足以下幾個條件：

一是股權要分散。股權結構是公司治理的基礎。一個公司的治理機制，包括董事長、CEO的決定機制等，根本上都是由企業(yè)的股權結構決定的。實行輪值制度的股權結構基礎是股權要分散：任何一個股東都無法僅僅依靠持股比例，來對企業(yè)進行控制。一般情況下，我們以第一大股東的持股比例來判斷。但這種判斷標準因市場環(huán)境、時間的不同而不同，比如可以把第一大股東持股比例小于20%看作股權分散。除此之外，還可以股權制衡度來衡量。而如果股權集中，存在控股股東，根本權力掌握在控股股東手中，即使實行所謂的輪值制度，也可能是徒有輪值之名。任正非作為華為的主要創(chuàng)始人、第一大股東，其持股比例才1.4%左右，其余股份由員工持有，這就使得華為看起來更像是全體華為人的企業(yè)，因而就容易實行輪值制度。

二是企業(yè)要有一個精神領袖。這個精神領袖一般就是企業(yè)的創(chuàng)始人。創(chuàng)始人在企業(yè)中有獨一無二的地位和崇高的威望。創(chuàng)始人的存在，使得企業(yè)有一個實際控制人和最終決策者，這就使得企業(yè)的容錯率高。即使輪值的高管發(fā)生決策錯誤、幾個輪值高管之間有沖突，也會由該精神領袖來進行糾正。而如果不存在這樣一個精神領袖，就會出現(xiàn)群龍無首的局面，輪值制度就很難實行。華為的任正非就屬于這樣的一個角色。作為創(chuàng)始人，任正非是華為的精神領袖，另一方面他對華為董事會的決議有最終否決權。同樣，京東、百度有劉強東、李彥宏扮演這個角色。

三是要有一個對企業(yè)有歸屬感的、工作能力強的高管團隊。這幾個輪值人選應該是在企業(yè)工作了較長時間，具有合格的領導才能，最好持有公司股權，這樣對企業(yè)就更有歸屬感。實際上，內部產(chǎn)生正是華為輪值制度的關鍵詞。華為的幾位輪值董事長，都是在企業(yè)工作了很長時間，持有公司股權，具備做輪值董事長能力的人。這樣就既保證了其領導能力的合格，又保證了其對企業(yè)的忠誠。

四是要有一個負責的和專業(yè)的董事會。輪值制度的本質是集體決策。所謂集體決策，其實就是董事會集體決策。輪值高管并不會有多大的決策權力，其更多從事的是程序上的和日常的管理工作。如果輪值高管的權力過大，能夠獨斷專行，那么就會出現(xiàn)不同的輪值高管的決策不一致的情形，這就會影響到企業(yè)的經(jīng)營。所以輪值高管的決策必須具有前后一致性和連貫性。要保證這一點，就不能讓輪值高管單獨決策，而是把決策權集中在董事會。因此，一個合格董事會的存在至關重要。實際上，華為輪值制度的核心，也就在于以董事會決策為形式的集體決策和集體負責。

總之，輪值制度是一種管理創(chuàng)新，是公司探索選拔接班人制度的有益嘗試。但是，并不是所有的公司都適合實行輪值制度，輪值制度的實行只能是在特定的條件才可以。否則就不應該實行，或者即使實行了也是徒有輪值之名。華為的輪值制度，是一種沒有確定好接班人情況下的臨時制度，是權宜之計。假以時日，華為會結束這種制度，選定一個真正的接班人。