企業(yè)海外并購(gòu)的兩難選擇

駕馭和管控一個(gè)各方面都不遜于自己的海外企業(yè)是一大挑戰(zhàn)。

隨著國(guó)際金融危機(jī)余威的消解和我國(guó)“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)，海外企業(yè)并購(gòu)逐漸成為國(guó)有企業(yè)尤其是央企關(guān)注的熱門話題之一，近年來(lái)也總會(huì)有一些海外投資銀行或管理咨詢機(jī)構(gòu)的專業(yè)人士頻頻穿梭于各大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室，向他們推介海外企業(yè)，并從中穿針引線。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外并購(gòu)是企業(yè)能否成為跨國(guó)公司的重要標(biāo)志，但也對(duì)企業(yè)提出了諸多挑戰(zhàn)。特別是選擇到歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行投資的企業(yè)，會(huì)首先面臨一個(gè)問(wèn)題：能否駕馭和管控一個(gè)在產(chǎn)品技術(shù)和管理上都不遜于自己的海外企業(yè)？上世紀(jì)七八十年代，日本企業(yè)大舉并購(gòu)美國(guó)企業(yè)的失敗案例似乎給了我們一些否定的答案。

客觀地講，多數(shù)中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)和管理能力并不具有先進(jìn)性，他們進(jìn)行海外收購(gòu)的目的也大多是想借此獲得先進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。但是當(dāng)收購(gòu)交易完成后，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)海外企業(yè)的管控能力的確是中國(guó)企業(yè)家們面臨的巨大挑戰(zhàn)。

首先，雙方的管理理念和體制上的沖突難以避免，在公司治理、預(yù)算考核、薪酬福利、勞動(dòng)保護(hù)、信息披露、法律糾紛等方面都會(huì)面臨很多差異。此外，如何成功挽留海外公司的核心團(tuán)隊(duì)和骨干員工也是一大難題。特別是一些高科技、服務(wù)性或網(wǎng)絡(luò)型的行業(yè)，公司的關(guān)鍵技術(shù)、主要客戶或銷售渠道就掌控在高管團(tuán)隊(duì)和一些骨干員工手上，這些人如果在收購(gòu)?fù)瓿珊筠o職，中方將面臨花錢收購(gòu)一個(gè)空殼公司的尷尬境地。

文化沖突的解決更是一個(gè)管理的藝術(shù)問(wèn)題，如國(guó)內(nèi)企業(yè)和客戶聯(lián)絡(luò)感情的一種方式是豐盛的宴請(qǐng)，但在西方企業(yè)中宴請(qǐng)客戶沒(méi)有那么重要的地位，即使有宴請(qǐng)，也很簡(jiǎn)單，不在乎吃的內(nèi)容，而在于聊天溝通。他們的員工對(duì)加班也是比較在意的，一般西方企業(yè)員工更希望在工作時(shí)間內(nèi)有效率的工作，而不是隨意的加班。

一些國(guó)外咨詢公司建議對(duì)海外企業(yè)的有效管理是實(shí)現(xiàn)管理人才的本土化，延攬當(dāng)?shù)氐娜瞬偶尤牍芾韴F(tuán)隊(duì)。這種方法能解決部分問(wèn)題，但在國(guó)內(nèi)企業(yè)看來(lái)，一個(gè)全是老外的公司似乎難以培養(yǎng)員工對(duì)母公司的忠誠(chéng)度，他們希望員工，特別是一些高管團(tuán)隊(duì)成員和骨干員工具有一定的向心力和一致性。

其實(shí)，我們可以適當(dāng)借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的做法。上世紀(jì)八十年代，他們主要通過(guò)建立合資企業(yè)的方式來(lái)熟悉中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，規(guī)避政府對(duì)投資或市場(chǎng)銷售的限制，待到熟悉國(guó)內(nèi)政策、體制和市場(chǎng)環(huán)境，也培養(yǎng)了一批合格人才后，他們才選擇獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)也不妨采取合資辦企業(yè)的方式，可以較好地兼顧學(xué)習(xí)吸收和管控企業(yè)的雙重目的，從而將風(fēng)險(xiǎn)減少許多。