應(yīng)朋友之邀，我參加了一次讀書會(huì)，會(huì)上和老師一起分享讀書心得。書中的不少觀點(diǎn)我認(rèn)為非常適合現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

我把中國(guó)的企業(yè)家們按照他們出生的年份分為70前和70后。70前屬于曾經(jīng)成功的一代，他們的思維模式和管理方式，明顯帶有上個(gè)時(shí)代的痕跡，他們的企業(yè)依然還在發(fā)揮著重大作用。而70后屬于新銳企業(yè)家，包括目前絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO們。這類企業(yè)家有些從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，有些直接成長(zhǎng)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但相同之處在于他們身體力行地把自己的企業(yè)置于一個(gè)全新的管理思維中去實(shí)踐。

毫無疑問，70前企業(yè)家將會(huì)老去，他們應(yīng)該逐漸把企業(yè)交給他們的下一代：要么利用自己的成功果實(shí)享受下半生，要么繼續(xù)充當(dāng)太上皇的角色去審視企業(yè)的發(fā)展。所以，我也很樂意把一些他們認(rèn)為不可思議的所謂新銳觀點(diǎn)與他們分享，這些觀點(diǎn)正在被驗(yàn)證，但不管如何，這是時(shí)代的印記。

平衡即死亡

有一天，我和一個(gè)叔叔輩的企業(yè)家吃飯。他身體往后一仰，松了一口氣，說：“小陳啊，這么多年，我終于把企業(yè)做到了完美的狀態(tài)?！彼^的完美，就是企業(yè)運(yùn)作一切順利，各個(gè)部門配合良好，訂單情況和生產(chǎn)情況平衡，公司進(jìn)入平流層軌道，一切完美。

我承認(rèn)我嘴賤，于是給他講了機(jī)器的案例。當(dāng)年我們買的586電腦，內(nèi)存、CPU以及操作系統(tǒng)，也是配合完美，但現(xiàn)在已經(jīng)被遺忘了。當(dāng)年泰坦尼克號(hào)，也曾經(jīng)被認(rèn)為是完美的，它的動(dòng)力系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、舒適系統(tǒng)堪稱完美，最后敵不過一個(gè)意外。這時(shí)候，叔叔臉色有點(diǎn)難看。然后，我又給他講了生物界的案例：猿猴進(jìn)化到人，不就是因?yàn)樯頌樵澈锼煌昝?，四腳走路沒辦法適應(yīng)草原上過高的草，看不到前方，才很痛苦地學(xué)會(huì)站立起來么？人體內(nèi)也因?yàn)橛辛烁鞣N病毒細(xì)胞，才讓我們不斷進(jìn)化和增強(qiáng)身體素質(zhì)。

70前企業(yè)家，追求公司平衡，甚至?xí)ㄉ弦粌蓚€(gè)月時(shí)間，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，跟他們講大局觀念、互為平衡。70后企業(yè)家卻對(duì)平衡非?？只牛踔凉室庵圃鞗_突，故意產(chǎn)生灰度。

2011年，騰訊已經(jīng)成為中國(guó)的獨(dú)角獸企業(yè)了，整個(gè)公司圍繞著QQ這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行布局，一切貌似完美。這時(shí)候，他們卻推出了微信。微信出來后，公司內(nèi)部爭(zhēng)議很大。很多人認(rèn)為，既然有了QQ，何苦又弄出一個(gè)微信。而且當(dāng)時(shí)同時(shí)啟動(dòng)微信這種項(xiàng)目的，也不止張小龍的廣州研究院，成都研究院也在搞，有點(diǎn)亂。但就是這種沖突和亂，讓馬化騰終于拿到了中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第一張船票。毫無疑問，沒有微信，中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，將是另外一種格局。

平衡意味死亡，沖突推動(dòng)進(jìn)步。而那些在沖突中失控的、沒落的，只不過是對(duì)沖突和對(duì)灰度的把控出了問題而已。這是一個(gè)關(guān)于企業(yè)結(jié)構(gòu)的重大問題。

管控即癱瘓

我承認(rèn)接下來的這個(gè)話題，的確激怒了我的這位叔叔。對(duì)于視企業(yè)為生命的他來說，連員工生孩子，他都要上門祝賀；員工父母生日，會(huì)親自打電話問候。對(duì)于這些，我認(rèn)為溫情管理只不過是一種政治需求。通俗地講，就是您老人家不過就是想讓員工對(duì)您感恩戴德，而背后的目的卻是為了更好地管控員工。

在老人家罵我之前，我趕緊向他講了兩個(gè)故事。一個(gè)關(guān)于小蜜蜂，另一個(gè)關(guān)于某航空公司。當(dāng)我們把石頭砸進(jìn)蜂巢時(shí)，你去觀察蜜蜂的行為。你會(huì)發(fā)現(xiàn)小蜜蜂趕緊散開，然后瞬間又立刻聚過來，該干嘛還是干嘛。另一小部分，開始修復(fù)被破壞的蜂巢。我們看不到當(dāng)時(shí)被砸的小蜜蜂趕緊去匯報(bào)，然后某只領(lǐng)導(dǎo)蜜蜂就來指揮救災(zāi)，或者發(fā)起報(bào)復(fù)。而曾經(jīng)在白云機(jī)場(chǎng)，我們一群憤怒的旅客，卻被某航空公司員工的一句“對(duì)不起，這個(gè)要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)”徹底激怒。天氣原因，我們被趕下飛機(jī)，到了下半夜，其他航空公司的飛機(jī)開始起飛，而我們卻一直在“請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)估計(jì)是喝多或者睡著了，一直沒有接電話。旅客憤怒了，航空公司的工作人員卻委屈萬分，因?yàn)榘凑铡肮疽?guī)定”，必須征得領(lǐng)導(dǎo)同意，才能讓已經(jīng)下了飛機(jī)的旅客，重新上飛機(jī)走人。

這兩個(gè)故事顯然還是無法說服這位叔叔。管控，在一個(gè)平緩發(fā)展的時(shí)代，是有價(jià)值的，代表著秩序和執(zhí)行力。但是，當(dāng)我們處于一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)代，一切經(jīng)驗(yàn)和資歷開始顯得無關(guān)緊要的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)們憑什么來管控？憑地位和資歷、憑股權(quán)和職位？你是公司的總經(jīng)理，有本事你去管控公司新成立的大數(shù)據(jù)挖掘部門試一試？你是一位60后領(lǐng)導(dǎo)，有本事你來談?wù)勱P(guān)于90后用戶的拓展和維護(hù)思路？

在人類的歷史上，所有管控，背后的目的多是政治需要，而非發(fā)展需要。宋朝皇帝杯酒釋兵權(quán)，是為了管控，但也造就了宋朝大國(guó)弱兵的局面；明朝皇帝除掉開國(guó)功臣，是為了管控，但也造就了燕王起兵朝中無人可用的局面。多少企業(yè)的問題，就是出在一個(gè)太喜歡管控卻又缺乏管控能力的領(lǐng)導(dǎo)身上。到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都是新的，管控能力更加被弱化。

扁平即智慧

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新銳企業(yè)，應(yīng)該如何做？叔叔開始有了興趣，我也繼續(xù)瞎掰。于是，我再舉蜂巢的例子。人類總驚嘆小小蜜蜂的能量，不管在分工上還是在協(xié)作上，抑或在他們對(duì)蜂巢工程的建設(shè)上，還是采花釀蜜的流程上，都有著人類不可思議的資源最優(yōu)配置模型。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，蜜蜂除了一個(gè)負(fù)責(zé)生孩子的蜂王之外，整個(gè)組織，卻是扁平的。

傳統(tǒng)企業(yè)，很喜歡層級(jí)?？偛?、副總裁、總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理、主管、副主管等等。某大型國(guó)企的一個(gè)員工跟我說，他的職位終于到了12級(jí)。我問，最低的一級(jí)是多少？他自豪地說，40級(jí)。華為的任正非，有一句名言，叫做“讓聽到炮聲的人做決策”。請(qǐng)問，40級(jí)的員工聽到了炮聲，1級(jí)的人能做決策么？估計(jì)到了20級(jí)被炸死了，1級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)還在做天地祥和的報(bào)告。

所以，扁平的員工層級(jí)逐步在新銳企業(yè)中興起。小米就是這種模式，而很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，除了幾位聯(lián)合創(chuàng)始人，其他都是員工。當(dāng)我們無法管控的時(shí)候，最佳的模式，就是員工自己管控自己，也就是所謂的執(zhí)行者即為決策者。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，一切流程都是很成熟的，所以員工不需要決策，只需要執(zhí)行上級(jí)的指令即可。但是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都處于變化中，沒有任何成熟模式可以復(fù)制。上級(jí)指令，是非常扯淡的事情。只有員工充分理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)的戰(zhàn)略，然后根據(jù)市場(chǎng)和用戶的變化，及時(shí)決策，立即執(zhí)行，才能適應(yīng)。

但是，這里又涉及到一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)家非常擔(dān)心的問題，即商業(yè)倫理道德。一旦員工站在企業(yè)的對(duì)立面，他的決策和執(zhí)行，很可能就傷害了企業(yè)的利益。這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的根本原因，同時(shí)這也是很多新銳企業(yè)啟動(dòng)合伙人體制的重要原因。任何人只要可以決策和執(zhí)行，勢(shì)必會(huì)優(yōu)先考慮自身利益。所以，如果企業(yè)能夠把公司利益和他自身利益捆綁起來，也就能夠解決這個(gè)問題。同時(shí)，決定自身利益的，不是資歷，不是經(jīng)驗(yàn)，而是他輸出價(jià)值的大小。

顯然，我們處于一個(gè)高速發(fā)展和不斷變化的時(shí)代。那些曾經(jīng)的成功者，會(huì)更加不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，因?yàn)樗麄冋凑醋韵驳某晒?jīng)驗(yàn)非常容易成為一種絆腳石。這些新銳的管理觀點(diǎn)，還需要被驗(yàn)證，也可能不成立，或者很快沒落。但每一個(gè)企業(yè)管理者，除了擁抱變化，別無選擇。