林岳

作為最早進(jìn)駐中國市場(chǎng)的日系化妝品，資生堂曾憑借準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和優(yōu)良的產(chǎn)品一度成為市場(chǎng)的寵兒。但近年來，資生堂卻面臨品牌形象老化、機(jī)構(gòu)臃腫、渠道轉(zhuǎn)型緩慢等問題。

不僅是中國市場(chǎng)，過去的幾年中，整個(gè)資生堂在全球市場(chǎng)都陷入了增長乏力的泥潭，這家百年日化企業(yè)亟待創(chuàng)新。2014財(cái)年資生堂在中國的收入下跌4.8%。從表面看來跌幅并不明顯，但在數(shù)字背后，反映出行業(yè)環(huán)境和資生堂自身都發(fā)生了深刻的變化。

品牌：變與不變

上世紀(jì)80年代，資生堂率先進(jìn)入中國，憑借優(yōu)異品質(zhì)和專業(yè)服務(wù)逐步贏得了中國消費(fèi)者的認(rèn)可，資生堂的品牌價(jià)值也獲得了極大提升。在品牌競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的階段，資生堂根據(jù)中國市場(chǎng)的渠道特征，開發(fā)出針對(duì)性很強(qiáng)的子品牌，如歐珀萊、悠萊、泊美、Za等進(jìn)駐百貨店、專營店、藥妝店等渠道銷售。憑借SHISEIDO品牌價(jià)值的背書，這些子品牌也獲得了不俗的銷售成績。

但是隨著歐萊雅、寶潔等歐美企業(yè)不斷加強(qiáng)對(duì)中國市場(chǎng)的投入，資生堂等日資企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢(shì)開始遭遇嚴(yán)重威脅。在多品牌策略上，歐萊雅集團(tuán)十分注重旗下子品牌的獨(dú)立性。從2001年巴黎歐萊雅與美寶蓮?fù)耆胺旨摇遍_始，歐萊雅旗下21個(gè)子品牌在中國市場(chǎng)具備了完全獨(dú)立的組織架構(gòu)和運(yùn)營策略。這樣一來，一方面每一個(gè)品牌既具有鮮明的定位和價(jià)值觀，又能夠在各自銷售領(lǐng)域?qū)⑦\(yùn)營做到極致，在某些層面子品牌之間還會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)，從而促進(jìn)每一個(gè)子品牌的成長。另一方面，在遇到品牌危機(jī)時(shí)，每一個(gè)子品牌相對(duì)獨(dú)立的特性也能夠?qū)⒓瘓F(tuán)受到的負(fù)面影響降至最低。

資生堂從2012年才開始重視子品牌的獨(dú)立化運(yùn)營，除了高端進(jìn)口產(chǎn)品保留SHISEIDO商標(biāo)以外，對(duì)歐珀萊、Za、悠萊、泊美等子品牌全部“去資生堂化”，以獨(dú)立的品牌形象堅(jiān)守各自渠道。該戰(zhàn)略的核心意圖就是幫助資生堂在百貨店渠道恢復(fù)穩(wěn)定增長，保持其高端系列品牌的核心價(jià)值。

此外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷地推陳出新也使資生堂面臨著品牌老化的危機(jī)。從上世紀(jì)80年代中期到2005年，甚至持續(xù)到2010年以前，歐珀萊、泊美、悠萊、Za等品牌在中國市場(chǎng)頗受關(guān)注。但隨著2010年前后韓流的涌入，以愛茉莉?yàn)槭椎捻n系化妝品主打韓方、草本、植物等理念，巧妙迎合了中國消費(fèi)者的心理，韓妝逐漸取代日妝在中國的地位。數(shù)據(jù)顯示，2014年度（2014年4月～2015年3月）資生堂在中國市場(chǎng)的銷售額為58.78億元，同比增長僅為2.8%。而韓國最大的化妝品公司愛茉莉太平洋，2014年在中國市場(chǎng)的銷售額達(dá)26.14億元，同比增長44%。

韓系化妝品擅于品牌包裝與產(chǎn)品創(chuàng)新，借助韓劇的熱播和當(dāng)紅明星的代言，能快速獲得年輕消費(fèi)者的關(guān)注，其堅(jiān)持不懈的創(chuàng)新精神也不斷為產(chǎn)品的傳播制造著營銷話題。以面膜為例，從一開始的棉布到無紡布，再到分片式、4D、補(bǔ)水啫喱，也許功效不變，但形式、載體的不斷變化也吸引著消費(fèi)者不斷嘗鮮。隨著韓劇《來自星星的你》在中國熱播，也讓劇中出現(xiàn)的愛茉莉旗下品牌IOPE氣墊粉底一夜爆紅，該系列產(chǎn)品在全球銷售額高達(dá)9000億韓元（約50.4億元），接近2014時(shí)年資生堂在中國市場(chǎng)的銷售額（58.78億元）。

反觀資生堂，則面臨著品牌老化的尷尬。以歐珀萊和悠萊為例，雖然是資生堂專為中國消費(fèi)者量身定制的兩大品牌，卻逐漸喪失對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引力。定位于中高端的歐珀萊，自1994年面市以來就在各大百貨商場(chǎng)中受到主力推廣，目前在整個(gè)集團(tuán)的所有品牌中排在前五名。悠萊則是資生堂于2006年打造的中端品牌，以專賣店為主要銷售渠道，8年來在消費(fèi)者中獲得了普遍不錯(cuò)的口碑。但隨著時(shí)間的推移，資生堂的產(chǎn)品被認(rèn)為是定位于中年女性的，再加上“反日”“哈韓”等情緒的影響和“零關(guān)稅韓系化妝品”的沖擊，資生堂毫無招架之力。

今年資生堂在中國市場(chǎng)展開了一項(xiàng)針對(duì)5300名消費(fèi)者的調(diào)研，通過調(diào)研和走訪，資生堂的高層們認(rèn)識(shí)到：日本主流的護(hù)膚品是沒有香味的，但中國消費(fèi)者更喜歡有香味的;日本護(hù)膚品的包裝設(shè)計(jì)會(huì)素雅一些，但中國消費(fèi)者更偏愛新奇、鮮明的包裝。未來資生堂在上海和北京的研發(fā)中心都將擔(dān)負(fù)迎合中國消費(fèi)者需求的重任，為品牌注入更多活力。

管理：精簡(jiǎn)與優(yōu)化

同樣是打破雞蛋，從外打破是食物，從內(nèi)打破是生命。

2014年起，資生堂從內(nèi)部開始展開一系列的變革。首先是魚谷雅彥出任資生堂歷史上首位外來空降CEO，并制定了“遠(yuǎn)景2020”的戰(zhàn)略計(jì)劃，預(yù)計(jì)在2020年資生堂對(duì)華銷售額將增加一倍，達(dá)到2000億日元。這意味著，資生堂在中國的銷售額屆時(shí)將占其全球銷售額的五分之一。其次，就中國市場(chǎng)的管理而言，資深堂也展開了一系列的深刻變革。

AUPRES（歐珀萊）的線下優(yōu)勢(shì)在逐漸喪失。

今年初，資生堂將原本在管理架構(gòu)中獨(dú)立存在的中國業(yè)務(wù)部與國際業(yè)務(wù)部等部門合并，成立新的全球事業(yè)部，計(jì)劃于2016年全方位實(shí)施品牌與區(qū)域性業(yè)務(wù)的管理優(yōu)化。曾位于日本總部的中國事業(yè)部，一度掌控著資生堂在中國市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)、柜臺(tái)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營銷甚至銷售目標(biāo)的設(shè)定等一系列工作，并負(fù)責(zé)日本總部與中國公司之間的溝通和指令傳達(dá)。龐大的組織架構(gòu)以及日本公司繁復(fù)的層級(jí)匯報(bào)，使公司的決策越來越慢，也使得其在中國市場(chǎng)的新品開發(fā)周期在一年以上。

為適應(yīng)中國市場(chǎng)的變化，資生堂從今年起加緊對(duì)上海研發(fā)中心的籌備。上海研發(fā)中心一旦投入使用，資生堂的新品開發(fā)周期將控制在一年之內(nèi)。而對(duì)于資生堂（中國）投資有限公司的放權(quán)則能充分精簡(jiǎn)溝通流程，提升組織效率。

今年4月，資生堂任命曾為卡夫食品和羅氏藥業(yè)工作的德國人Ralph Ahrbeck擔(dān)任中國總代表。值得注意的是，大規(guī)模引進(jìn)“空降兵”對(duì)資生堂這樣的傳統(tǒng)日企來說并不常見。除了現(xiàn)任CEO魚谷雅彥，資生堂自1872年以來，全球CEO的職位一直都是由內(nèi)部培養(yǎng)起來的。而之所以打破傳統(tǒng)也是為了使企業(yè)更加適應(yīng)國際化趨勢(shì)，為企業(yè)注入更多活力。

除了對(duì)企業(yè)高層管理者進(jìn)行調(diào)整，資生堂還對(duì)中國市場(chǎng)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化。在組織架構(gòu)方面，資生堂將半數(shù)以上的日本籍高管召回了日本總部，各大部門的中國籍高管占比從以往的30%提高到了70%。在業(yè)務(wù)流程方面，資生堂對(duì)營業(yè)部門進(jìn)行了人事調(diào)整，計(jì)劃擴(kuò)充20%的員工。通過營業(yè)體制的調(diào)整，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式及渠道，提高整體效率，以此配合集團(tuán)多品牌、多渠道、多模式的目標(biāo)。

就在在資生堂進(jìn)行一系列人事改革時(shí)，今年5月，在公司任職達(dá)35年的“中國通”鐮田正志卻宣布離開資生堂。鐮田正志1980年加入資生堂，自1994年起被正式派駐到中國上海，先后在資生堂麗源上海事務(wù)所、北京歐珀萊、上海資生堂等多處任職，2009年成為資生堂（中國）投資有限公司總經(jīng)理，在他的帶領(lǐng)下，資生堂在中國市場(chǎng)的銷售額一度達(dá)到全球市場(chǎng)的15%，歐珀萊品牌實(shí)現(xiàn)從6個(gè)專柜到600個(gè)專柜的擴(kuò)張。鐮田正志可謂擁有豐富的百貨和專營店渠道的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。但近年來，資生堂在中國的發(fā)展陷入桎梏，使其最終選擇離開。

渠道：調(diào)整與革新

資生堂在線下渠道的運(yùn)作是可以載入教科書的。從一線城市的百貨渠道、專柜，到專賣店渠道，再到以簽約專賣店形式下沉到二三線城市，其市場(chǎng)覆蓋率一路領(lǐng)先。但隨著市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)者的增多，原本的線下優(yōu)勢(shì)卻在逐漸喪失。就其核心品牌SHISEIDO的布局而言，不少渠道布局在一二線城市的核心商場(chǎng)，這些渠道租金昂貴，成本頗高。同時(shí)，由于國內(nèi)本土化妝品在二三線城市的布局趨于完善，資生堂旗下的子品牌也在漸漸失去優(yōu)勢(shì)。高昂的渠道成本和無法順利下沉的渠道，使資生堂的線下銷售受到挑戰(zhàn)。

2013年起，資生堂在中國開始撤掉美容導(dǎo)購和高端商場(chǎng)的專柜，轉(zhuǎn)而向超市渠道投放低價(jià)位的“?？啤被瘖y品，也即是中國消費(fèi)者所說的藥妝。消費(fèi)者在超市自由進(jìn)行選購，免去了設(shè)置導(dǎo)購的必要。過去，資生堂的銷售部門按品牌劃分，每個(gè)品牌有自己的銷售總監(jiān)和團(tuán)隊(duì)，每個(gè)品牌也有各自的區(qū)域和渠道劃分方式?，F(xiàn)在，則將銷售部門按照區(qū)域、渠道劃分，全國市場(chǎng)被劃分為北區(qū)、中南區(qū)、東區(qū)、西區(qū)四個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)設(shè)有大區(qū)總監(jiān)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)大區(qū)內(nèi)所有品牌、渠道，并管理大區(qū)內(nèi)所有代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展。

在每個(gè)大區(qū)內(nèi)，依據(jù)銷售占比、地理分布和發(fā)展?jié)摿Γ謩澐譃椴煌瑓^(qū)域。每個(gè)地區(qū)設(shè)有一位地區(qū)銷售經(jīng)理，集中管理區(qū)域內(nèi)所有品牌、渠道、生意模式的運(yùn)作，并服務(wù)所有代理商。地區(qū)內(nèi)營業(yè)團(tuán)隊(duì)將按照兩種模式進(jìn)行劃分：一種是資生堂此前在中國開創(chuàng)的化妝品專營店模式，另一種則是專柜模式。

這種分功能和分區(qū)域的模式是適合資生堂的，因?yàn)橘Y生堂在中國市場(chǎng)有不少品牌，但品牌的規(guī)模良莠不齊，分品牌的運(yùn)作模式無法互相借力。調(diào)整成分功能和分區(qū)域之后，可以有效地促進(jìn)區(qū)域內(nèi)品牌的協(xié)作增效，功能與區(qū)域縱橫搭配，達(dá)到資源共享、提高運(yùn)營效率的目的。

與線下渠道相比，資生堂對(duì)線上的布局就顯得有些遲緩。資生堂直到2012年才開始試水線上銷售，其后在網(wǎng)站上投資巨大，但始終沒有特別明晰的發(fā)展策略。

2014年日系和韓系護(hù)膚品在中國市場(chǎng)的銷售額出現(xiàn)了明顯的分水嶺，其中增長率方面日系出現(xiàn)了1.4%的負(fù)增長，而韓系卻有高達(dá)41.3%的增長。彩妝市場(chǎng)也是韓系完勝。中國消費(fèi)者十分明顯地在日系和韓系產(chǎn)品中更多地選擇了后者，其中的重要原因是韓系產(chǎn)品在電商渠道的成熟布局。以天貓為例，悅詩風(fēng)吟、蘭芝、菲詩小鋪、謎尚等韓系品牌均實(shí)現(xiàn)一個(gè)季度千萬元以上的銷售業(yè)績，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于日系幾大品牌在天貓旗艦店的銷售額。

隨著中國消費(fèi)者美容意識(shí)的日趨提高，他們?cè)絹碓蕉嗟赝ㄟ^網(wǎng)絡(luò)、社交軟件等更輕松地獲取化妝品的相關(guān)信息，消費(fèi)習(xí)慣已有明顯的互聯(lián)網(wǎng)特征。據(jù)尼爾森一項(xiàng)針對(duì)3萬名中國消費(fèi)者的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，去年42%的中國消費(fèi)者購買護(hù)膚品是通過電商渠道，而在全球市場(chǎng)這一數(shù)據(jù)僅為25%。

目前資生堂在中國的電商銷售占比為5%～20%，資生堂計(jì)劃到2020年，電商銷售額占比達(dá)到30%。資生堂（中國）董事總經(jīng)理高野茂表示，未來將會(huì)持續(xù)大力發(fā)展電商渠道。除了與包括天貓?jiān)趦?nèi)的第三方平臺(tái)合作，也將在自有平臺(tái)上加強(qiáng)CRM（客戶關(guān)系）管理。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營銷中，網(wǎng)店僅僅是渠道之一，如果產(chǎn)品無法滿足消費(fèi)者獵奇的心理，不能提供愉悅的購物體驗(yàn)，那么銷售局面將很難打開。

前路漫長

細(xì)分的品牌與優(yōu)化的管理讓資生堂在2015財(cái)年一季度收入同比上漲20.2%，達(dá)到2023億日元;二季度銷售額同比上漲7.9%，達(dá)到1573億日元。但如何為品牌注入更多活力，盤活電商渠道等都是資生堂需要解決的問題。

根據(jù)“遠(yuǎn)景2020”戰(zhàn)略，中國市場(chǎng)將在2020年成為資生堂在全球范圍內(nèi)一個(gè)最重要的市場(chǎng)，2015～2017年為資生堂在中國業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)重建期，中國市場(chǎng)營業(yè)額目標(biāo)預(yù)計(jì)的復(fù)合平均增長率為9%。

面對(duì)目標(biāo)，資生堂任重而道遠(yuǎn)。