闌夕

隨著美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)又一起并購(gòu)案的成親雙方，任何評(píng)論都顯得似曾相識(shí)和了無(wú)新意，那些觀點(diǎn)很容易在過(guò)往——優(yōu)酷和土豆、趕集和58、滴滴和快的——找到重復(fù)性過(guò)高的回聲，這種殊途同歸的商業(yè)句點(diǎn)無(wú)疑會(huì)讓媒體產(chǎn)生審美疲勞，而握手言和成為競(jìng)爭(zhēng)的頂級(jí)形態(tài)，也讓本應(yīng)變數(shù)無(wú)窮的市場(chǎng)全無(wú)懸念可言。

其中，騰訊和阿里的身影幾乎貫穿所有耳熟能詳?shù)氖录?，阿里在?yōu)酷土豆上豪擲12億美元，騰訊也向58趕集輸送了逾8億美元，滴滴和快的則屬于里程碑式的兩大巨頭和平聯(lián)姻，到了美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)這里，同樣難逃相似背景。

就連“巨頭（騰訊）抄你怎么辦”也逐漸退出了“VC必問(wèn)語(yǔ)錄”——因?yàn)槌u仍有失敗風(fēng)險(xiǎn)，但是能夠用錢(qián)解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的繁榮似乎確實(shí)造成了洗牌效應(yīng)，只是資本依舊可以通過(guò)換牌交易獲取新的利好牌局，舊時(shí)王謝堂前燕不過(guò)被新養(yǎng)入籠的金絲雀取代，那些機(jī)遇在短短數(shù)年以?xún)?nèi)轉(zhuǎn)瞬即逝，便被招安和收編悄然取代。

美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的消息從緋聞到辟謠再到證實(shí)，最主要的口徑變化就是“合并”和“合作”，以及雙方都不太愿意多談“誰(shuí)大誰(shuí)小”的話題。換而言之，如果沒(méi)有規(guī)劃平等條款，比如5：5的換股比例、北京和上海的雙總部設(shè)計(jì)等，這樁案子也簽不下來(lái)。

牽手之前，大眾點(diǎn)評(píng)勢(shì)頭正足，“閃惠”產(chǎn)品的發(fā)展已經(jīng)涉及金融業(yè)務(wù)，商戶(hù)能夠存入網(wǎng)絡(luò)訂單產(chǎn)生的非流動(dòng)資金獲得理財(cái)收益；而美團(tuán)處于融資拉鋸階段，明槍暗箭絕難幸免，這種處境的區(qū)別造成二者存在不同的主動(dòng)性，一個(gè)圖謀錦上添花，一個(gè)急求雪中送炭。

這也是雙方體量不等卻能平等換股的基礎(chǔ)背景，而大眾點(diǎn)評(píng)的戰(zhàn)略力加上美團(tuán)的執(zhí)行力，才是最好的組合。這么判斷的依據(jù)，基于三個(gè)推論：

其一，話語(yǔ)權(quán)的分治，讓大眾點(diǎn)評(píng)的“閃惠”布局可以彌補(bǔ)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的短板，這是侵掠如火的美團(tuán)恰好缺乏的，而張濤其人一向以遠(yuǎn)見(jiàn)著稱(chēng)，視線遼遠(yuǎn)；其二，美團(tuán)的多線作戰(zhàn)雖然導(dǎo)致自己腹背受敵，但終究沒(méi)有輸過(guò)一招半式，這種對(duì)于上層目標(biāo)的強(qiáng)悍貫徹能力，又是潤(rùn)物無(wú)聲的大眾點(diǎn)評(píng)所少有的；最后，單一團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的傭金模式有著嚴(yán)重的健康問(wèn)題，商戶(hù)原本需在二者之間用腳投票，合并的好處就在于可以讓大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)的基因相互混合，用戰(zhàn)略縱深來(lái)緩解執(zhí)行階段的負(fù)面效應(yīng)——比如商家對(duì)于團(tuán)購(gòu)“吸血”狀況的抗議——這才是新的組合的生存關(guān)鍵。

王興與張濤都是主見(jiàn)極強(qiáng)的長(zhǎng)跑型選手，創(chuàng)業(yè)年限均在十年之上，能夠走到一起并不意外——畢竟，連姚勁波和楊浩涌這樣的死敵都可以一笑泯恩仇，商人逐利的天性始終高于情感。問(wèn)題在于，以后的日子該怎么過(guò)？

商學(xué)院的教科書(shū)通常都將多頭管理視為大忌，在世界500強(qiáng)的名單上，近25年只有22家企業(yè)采取過(guò)聯(lián)席CEO的架構(gòu)，稱(chēng)得上是成功的案例也并不多見(jiàn)。好在美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的聯(lián)席CEO制度象征意義居多，根據(jù)內(nèi)部消息透露，至少在一年之內(nèi)，兩家子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的格局不會(huì)改變，核心團(tuán)隊(duì)亦會(huì)保持穩(wěn)定。

微信與QQ的競(jìng)合關(guān)系，亦是雙方同時(shí)認(rèn)可的未來(lái)。這意味著某種理想狀態(tài)，即美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)既可共享資源、避免互有損傷的斗爭(zhēng)，又能擁有繼續(xù)擴(kuò)張的動(dòng)力與決心。更具體的來(lái)說(shuō)，美團(tuán)為了應(yīng)對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)的“閃惠”產(chǎn)品，在團(tuán)購(gòu)之外做了“優(yōu)惠買(mǎi)單”予以強(qiáng)行跟進(jìn)，而大眾點(diǎn)評(píng)則一邊發(fā)力團(tuán)購(gòu)一邊設(shè)法顛覆團(tuán)購(gòu)，張濤亦是多次公開(kāi)唱衰團(tuán)購(gòu)模式，這種迫于競(jìng)爭(zhēng)而跳入對(duì)手擅長(zhǎng)區(qū)域的無(wú)奈行為，在未來(lái)恐怕不會(huì)重演。

更加重要的是，財(cái)務(wù)合并之后，必要的燒錢(qián)和不必要的燒錢(qián)將被顯著區(qū)分開(kāi)來(lái)。那些為了獲取獨(dú)家商戶(hù)一而再再而三地降低費(fèi)率的事情一定不復(fù)存在，簡(jiǎn)單粗暴的燒錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)亦可停止，轉(zhuǎn)而對(duì)商戶(hù)提供更多的專(zhuān)業(yè)性服務(wù)，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，真正把O2O做深做透。

尤其對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)而言，它在餐飲這項(xiàng)支柱業(yè)務(wù)上的外部壓力將得到相當(dāng)程度的緩解，這也意味著“用高頻帶低頻”的策略能更為從容地持續(xù)下去——這與美團(tuán)的境況還不大一樣，后者的多線作戰(zhàn)版圖里，少一個(gè)大眾點(diǎn)評(píng)，剩下的敵人仍然為數(shù)眾多。張濤堅(jiān)信大眾點(diǎn)評(píng)的基因是場(chǎng)景與服務(wù)的融合，其產(chǎn)品用了多年時(shí)間完成了占據(jù)用戶(hù)事前決策這條線，未來(lái)將把會(huì)員、積分等服務(wù)體系落實(shí)到位，占據(jù)用戶(hù)事后交易（及多次消費(fèi)）的第二條線，兩條線扣在一起，就能瓜分萬(wàn)億級(jí)的數(shù)個(gè)垂直行業(yè)產(chǎn)值。

此役過(guò)后，O2O到店的多個(gè)高頻垂直品類(lèi)不會(huì)產(chǎn)生太大的變化，新的公司足以消化龍頭份額，商戶(hù)也不必再為究竟和大眾點(diǎn)評(píng)還是美團(tuán)簽獨(dú)家而感到苦惱，長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，大眾點(diǎn)評(píng)想要通過(guò)ERP系統(tǒng)接管商戶(hù)的收銀臺(tái)，而美團(tuán)則有意打入商品的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)強(qiáng)化角色，一前一后，都是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手刀刀致命的殺招。

只是，理想的豐滿往往敵不過(guò)現(xiàn)實(shí)的骨感，無(wú)論是美團(tuán)還是大眾點(diǎn)評(píng)，都未過(guò)多流露本輪合作當(dāng)中“你情我愿”的成分，維系最高利益的杠桿，只能是新公司的融資。這個(gè)背景，建立于兩邊的融資空間都十分有限的情況下，除非接受流血上市的安排，否則還是需要一到兩輪的資本注入用以夯實(shí)市場(chǎng)份額，逐漸地將O2O這個(gè)流量生意變成用戶(hù)生意。