林敏

如今人們說到產(chǎn)品，便自然而然地想到另外一個詞：創(chuàng)新。上到公司董事長，下到執(zhí)行層的各個職能團隊，人人都在談。有道是，站上風(fēng)口，就連豬也能飛起來。但一旦大風(fēng)過去，就會重重摔下來。想創(chuàng)新，就必須腳踏實地，一步一個腳印，否則只會落得一場空。

在這個全球化的時代，跨地域協(xié)作已成為常態(tài)，世界各國如同一部巨大機器中的各個零件，相互配合著、運轉(zhuǎn)著、生產(chǎn)著，消費著。與此同時，現(xiàn)實世界中的便捷交通以及互聯(lián)網(wǎng)搭建的數(shù)字高速公路，讓一切得以高效地傳播。資訊傳播越來越快，技術(shù)門檻越來越低，資本助力越來越普遍，由此也出現(xiàn)了產(chǎn)品內(nèi)核的高度同質(zhì)化。技術(shù)上的趨同讓市場面臨更多的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須快速找到同質(zhì)化內(nèi)核之外的競爭力，才能生存。

蘋果公司給全球企業(yè)塑造了一個產(chǎn)品創(chuàng)新的典范，在每一場氣勢恢宏的產(chǎn)品發(fā)布會上，我們似乎都能感受到喬布斯的影子。本土的產(chǎn)品團隊都希望自己能像蘋果公司那樣，做出令世界側(cè)目的產(chǎn)品，有些甚至喊出超越蘋果的口號，但等到需要交成績單的時候，卻總是差強人意。

越來越多的人投身到創(chuàng)業(yè)大潮中，許多創(chuàng)業(yè)團隊的商業(yè)計劃書里已經(jīng)不滿足于“創(chuàng)新”這兩個字，轉(zhuǎn)而向投資人講述殺氣騰騰的“顛覆”故事。但是，我們看到的大多數(shù)“顛覆”和“創(chuàng)新”，與其說是產(chǎn)品層面的，倒不如說是營銷層面的。用互聯(lián)網(wǎng)思維賣煎餅、賣肉夾饃、賣情趣用品，都曾吸引過大量媒體的關(guān)注與熱議。但高燒退去，煎餅還是那個煎餅，肉夾饃也還是那個肉夾饃。最終，產(chǎn)品沒有被顛覆，被顛覆的是用戶的信任與期望。

不可否認(rèn)，創(chuàng)新很難。但《為學(xué)》講道：“天下事有難易乎？為之，則難者亦易矣。不為，則易者亦難矣。”谷歌公司的無人駕駛汽車、特斯拉的純電動汽車，都極具挑戰(zhàn)，但兩家公司選擇去做，且取得了傲人的成果。相較之下，本土的創(chuàng)新便顯得極為乏力。盡管這其中也有諸如科大訊飛、大疆等可以躋身國際前沿的領(lǐng)先企業(yè)，但他們體現(xiàn)出來的創(chuàng)新力量，在絕大多數(shù)本土企業(yè)中，難得一見。

曾有一位上市公司的董事長跟我感慨，創(chuàng)新之難。每當(dāng)他想要實施一個新想法時，公司執(zhí)行層更多地選擇附和，而非思考和完善。雖然企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展，但已有業(yè)務(wù)之外的嘗試卻無法開展，他就像一個孤獨的劍客，身懷絕技卻找不到可以對話或是切磋心得的朋友。在企業(yè)中開展創(chuàng)新，光有一兩個高手是沒有用的，更需要的是充滿創(chuàng)新力的團隊。

不過，不少企業(yè)以研究院的形式成立創(chuàng)新團隊，圈養(yǎng)一群人專職做創(chuàng)新，最終也只能收獲一堆難以落地的想法。只有把創(chuàng)新變?yōu)槊總€人工作的一部分，想法才有可能經(jīng)由不同團隊的協(xié)作，而逐漸變得成熟有價值。不僅僅是研究、設(shè)計、研發(fā)團隊需要創(chuàng)新，質(zhì)量、測試、運營、銷售團隊同樣也應(yīng)該參與創(chuàng)新。在這方面，不能人為地制造高低貴賤，應(yīng)該最大程度地歡迎和鼓勵所有人都成為創(chuàng)新者。

全員創(chuàng)新并不難理解，但也存在一定的現(xiàn)實問題。如今大多數(shù)企業(yè)為了管理，將績效考核作為員工最重要的考量因素。不少設(shè)計主管都提到，搞創(chuàng)新對績效沒有貢獻，員工不愿意在不體現(xiàn)績效的工作上花費時間，而項目主管也不愿意讓人員把時間浪費在與項目無關(guān)的工作上。一方面，企業(yè)希望每個員工都為創(chuàng)新貢獻力量，而另一方面，員工受到績效考核的引導(dǎo)，將精力投入在眼前的工作上，遠(yuǎn)離創(chuàng)新。就企業(yè)而言，向來不缺乏有創(chuàng)意的員工，缺乏的是將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的體系和文化。

在世界日益扁平化的今天，信息變得極易獲取，競爭開始由技術(shù)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。對于多數(shù)企業(yè)來說，把創(chuàng)新的主要力量集中于“微”創(chuàng)新，這比始終強調(diào)革命性創(chuàng)新要安全得多。

微創(chuàng)新并不因為微而可有可無，其核心是通過微小的改變?yōu)楫a(chǎn)品帶來顯著的體驗差異。舉例來說，許多人會在搭乘公交地鐵時在手機上看電子書，而智能機出于節(jié)電的考慮，常常在用戶仍在閱讀時，將屏幕背光關(guān)閉。針對這一問題，三星在蓋世系列手機上做了一個微創(chuàng)新，在即將關(guān)閉屏幕背光時，打開攝像頭檢測用戶此刻是否正在注視屏幕，如果判斷為是，那么就自動將關(guān)閉背光的時間延長一個周期。這個創(chuàng)新很小，用戶甚至根本意識不到，但它卻徹底改變了閱讀體驗。類似這樣的微創(chuàng)新雖然不是革命性的，但卻切切實實影響著用戶體驗、傳遞著產(chǎn)品的溫度，也體現(xiàn)出創(chuàng)新的價值。當(dāng)然，僅靠微創(chuàng)新是不夠的，但從創(chuàng)新意識和創(chuàng)新文化建設(shè)的角度出發(fā)，本土企業(yè)需要更多地思考產(chǎn)品上的微創(chuàng)新，以便為將來的革命性創(chuàng)新打下基礎(chǔ)。

我聽到過很多有用的概念，每當(dāng)我對著這些概念說“No”的時候，會看到提出者眼中的失落。軍隊里不乏強壯的士兵，但如果他們不懂得戰(zhàn)斗，便無法形成軍隊的戰(zhàn)斗力。同樣的道理，一個產(chǎn)品僅僅有用是不夠的，它還必須能為企業(yè)帶來價值。不夸張地說，任何一個想法總能找到能夠認(rèn)同其價值的用戶，但如果不加以控制，生產(chǎn)出的必然是功能臃腫的無價值產(chǎn)品。

在內(nèi)部的創(chuàng)新文化形成之前，沒有必要把創(chuàng)新完全局限于企業(yè)內(nèi)部。開發(fā)可以借力開源項目，設(shè)計可以借力參與式設(shè)計，產(chǎn)品也可以尋求咨詢顧問的幫助。開放是大勢所趨，創(chuàng)新也不需要排斥開放。長期被口頭消費的用戶研究其實應(yīng)該扮演創(chuàng)新的源頭，通過聆聽社會、用戶、市場的聲音，洞察創(chuàng)新的機會與方向，推動各個職能部門在基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。

此外，不少企業(yè)認(rèn)為將蘋果公司作為榜樣，就是營造創(chuàng)新文化。殊不知，蘋果公司的模式不可復(fù)制。喬布斯以個人為核心塑造的創(chuàng)新文化，在沒有了他以后已被極大弱化。蘋果的文化是大師的文化，這對于國內(nèi)企業(yè)還不適用，企業(yè)應(yīng)該在自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上融入創(chuàng)新的血液，走自己的創(chuàng)新之路。

我認(rèn)為要從創(chuàng)新無力癥中擺脫出來，塑造良性的創(chuàng)新文化，企業(yè)應(yīng)該從以下三個方面入手：

1. 重新設(shè)計產(chǎn)品流程，讓研究成為不可忽視的一環(huán)。持續(xù)提升研究團隊的專業(yè)能力，從而擔(dān)負(fù)起創(chuàng)新引擎的作用，引導(dǎo)各個職能團隊在研究洞察所指出的方向上開展創(chuàng)新。

2. 訓(xùn)練創(chuàng)新思維方法，讓創(chuàng)新成為日常工作的自然思考。在團隊的績效考核中加入對創(chuàng)新成果的要求，以團隊而不是以個人為單位開展創(chuàng)新，既緩解個人壓力又在創(chuàng)新中體現(xiàn)團隊協(xié)作。

3. 提供多方配套資源，讓創(chuàng)意可以快速獲得產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)計等多方面的評估，從而及時將好創(chuàng)意進一步發(fā)展為產(chǎn)品上的創(chuàng)新。

不積硅步，無以至千里。創(chuàng)新也是如此。