馮啟

奶粉行業(yè)又出新政策了?；蛟S，至少會(huì)有1400多個(gè)品牌將被淘汰出局。

9月2日，國(guó)家食品藥品監(jiān)督總局發(fā)布試行新規(guī)，奶粉配方備案制將改為注冊(cè)制，一個(gè)產(chǎn)品配方只能生產(chǎn)一種品牌產(chǎn)品，每個(gè)企業(yè)不得超過(guò)5個(gè)系列15種產(chǎn)品配方。這意味著奶粉企業(yè)的多品牌策略將被卡死，同時(shí)代工品牌也將被擠出市場(chǎng)。

這顯然對(duì)嬰幼兒奶粉生產(chǎn)許可證比較少的企業(yè)不利，如蒙牛、完達(dá)山、圣元等。但是就在7月底，蒙牛與達(dá)能達(dá)成協(xié)議，要整合雅士利與多美滋，做一個(gè)豐滿的品牌體系。不過(guò)，這盤棋有些難下。

在國(guó)產(chǎn)奶粉板塊中，雅士利近年來(lái)的銷量卻不斷下滑，一度從國(guó)產(chǎn)奶粉翹楚降到了第五，甚至第六名，市場(chǎng)份額也由巔峰時(shí)的5%降到了如今的3%。

2013年6月，雅士利以超過(guò)百億元的身價(jià)并入蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)。但在并購(gòu)之后的兩年中，雅士利卻未能在業(yè)績(jī)上有突出表現(xiàn)。2014年，雅士利的營(yíng)業(yè)收入減少27.6%至28.16億元，凈利潤(rùn)減少43.1%至2.49億元。

就在業(yè)內(nèi)對(duì)雅士利的前途擔(dān)憂時(shí)，格局又有了新變化。7月24日，蒙牛、雅士利及達(dá)能簽訂協(xié)議，達(dá)能有意向雅士利轉(zhuǎn)讓全部多美滋中國(guó)的股權(quán)，同時(shí)，達(dá)能通過(guò)中糧乳業(yè)增持約2%的蒙牛股份至11.9%。

過(guò)去三年，多美滋的業(yè)績(jī)也是一落千丈，市場(chǎng)排名從行業(yè)第一跌出了前十，銷售業(yè)績(jī)跌到了過(guò)去的30%～40%。對(duì)于達(dá)能來(lái)說(shuō)，當(dāng)多美滋無(wú)法被“救活”時(shí)，放棄是最好的選擇。

對(duì)蒙牛和雅士利來(lái)說(shuō)，這是整合奶粉板塊的新舉措。據(jù)農(nóng)業(yè)部5月的預(yù)測(cè)顯示，未來(lái)全球乳品市場(chǎng)供過(guò)于求的局面將難以打破，國(guó)際乳品價(jià)格仍將低位運(yùn)行。一直以來(lái)，蒙牛雖然在奶粉方面布局宏偉，但是每一次的發(fā)展都未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)前，在乳品行業(yè)市場(chǎng)需求不振的特殊時(shí)期，蒙牛此舉是想與達(dá)能抱團(tuán)取暖，力圖通過(guò)整合，達(dá)到各自利益的最大化。

達(dá)能中國(guó)區(qū)主席秦鵬說(shuō)：“達(dá)能看重雅士利在中國(guó)本土嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)食品領(lǐng)域的品牌實(shí)力，希望通過(guò)整合雙方的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，更好地發(fā)展多美滋品牌。”但是，從銷售團(tuán)隊(duì)到渠道變革等方面，雅士利都存在著許多整合難題。

資本整合能力較強(qiáng)的蒙牛，以資本發(fā)力來(lái)提升處于自身弱項(xiàng)的奶粉板塊是明智之舉。奶粉市場(chǎng)品牌的成長(zhǎng)周期長(zhǎng)，品牌塑造和市場(chǎng)開(kāi)拓都需要不菲的資金。但此次整合與重組，涉及到蒙牛、達(dá)能、多美滋、雅士利等多個(gè)利益相關(guān)方，其復(fù)雜程度和整合難度可想而知。

企業(yè)文化和管理團(tuán)隊(duì)的融合是雅士利的系統(tǒng)難題，而且在蒙牛與雅士利之間早有這種痼疾。

乳業(yè)專家解觀勝認(rèn)為，蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)沒(méi)有做起來(lái)主要與企業(yè)文化有關(guān)。老蒙牛系的人特別適合做液態(tài)奶，但液態(tài)奶的營(yíng)銷思路與嬰幼兒奶粉有著本質(zhì)區(qū)別。液態(tài)奶營(yíng)銷屬于快消模式，相對(duì)比較粗放，但奶粉營(yíng)銷則需精細(xì)化運(yùn)作。因此用快消的思路很難把奶粉做好。雖然蒙牛前后也換了一些職業(yè)經(jīng)理人，但是職業(yè)經(jīng)理人卻很難適應(yīng)企業(yè)文化。

自從被蒙牛收購(gòu)后，雅士利的業(yè)績(jī)就開(kāi)始走下坡路。主要原因之一是人員變動(dòng)，許多高管陸續(xù)離職，而新招的高管要么不接地氣，要么經(jīng)驗(yàn)不足。

蒙牛將自己的奶粉業(yè)務(wù)交由原雅士利華東區(qū)總監(jiān)華力操盤。最初幾個(gè)月，業(yè)績(jī)還算比較理想，但之后業(yè)績(jī)?cè)鏊賲s不斷放緩，產(chǎn)品普遍積壓在渠道，動(dòng)銷較慢。從操作上來(lái)看，蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)依然沿用雅士利大經(jīng)銷制的做法，并沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)對(duì)渠道進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革。

同時(shí)，蒙牛派來(lái)的人比較擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)和人事，對(duì)營(yíng)銷并不太懂，推出的很多政策不但沒(méi)有促進(jìn)營(yíng)銷，反而對(duì)營(yíng)銷效率產(chǎn)生了負(fù)面影響。

因此，我們能看到，蒙牛在奶粉業(yè)務(wù)上對(duì)雅士利與自身品牌的整合并不成功，簡(jiǎn)單嫁接之后效果并不明顯。而多美滋是國(guó)外品牌，雅士利則是國(guó)產(chǎn)品牌，它們之間營(yíng)銷方式、操作團(tuán)隊(duì)以及消費(fèi)人群等方面的差異會(huì)更大，從品牌內(nèi)涵到產(chǎn)品戰(zhàn)略也多有不同，這也是很多人不看好這次收購(gòu)的原因之一。

另外，業(yè)內(nèi)最擔(dān)心的是，雅士利高管的管理方法能否給多美滋注入新的活力。雅士利總裁盧敏放此前一直在多美滋擔(dān)任高管，多美滋遭遇“恒天然烏龍事件”時(shí)，盧敏放就負(fù)責(zé)處理相關(guān)事宜，而結(jié)果卻并不如意。

解觀勝表示，盧敏放長(zhǎng)期駐扎外資企業(yè)，對(duì)雅士利現(xiàn)有的渠道變革能否把握住，還值得觀望。不過(guò)從他對(duì)雅士利的調(diào)整來(lái)看，并無(wú)亮點(diǎn)，市場(chǎng)鋪得有點(diǎn)亂。

筆者注意到，盧敏放空降雅士利后，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員流失嚴(yán)重，經(jīng)銷商策略變化巨大，整個(gè)公司的營(yíng)銷體系都發(fā)生了劇烈陣痛，而這種陣痛仍在持續(xù)。今年1～6月，雅士利的業(yè)績(jī)陷入低谷，很多高管連續(xù)幾個(gè)月都拿不到獎(jiǎng)金。如果沒(méi)有好的措施，不出兩年，這種陣痛將把企業(yè)逼上絕路。最初，把多美滋的管理層轉(zhuǎn)移到雅士利，是想對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良，但現(xiàn)實(shí)卻截然相反。過(guò)長(zhǎng)的整合陣痛意味著改良遇到了阻力，也意味著產(chǎn)品在市場(chǎng)上很難有更好的表現(xiàn)。

當(dāng)然也有人認(rèn)為，盧敏放比較熟悉多美滋，能根據(jù)問(wèn)題準(zhǔn)確出擊。雅士利收購(gòu)多美滋后，給他一些時(shí)間，有可能會(huì)出現(xiàn)一些新變化?？傊|(zhì)疑聲遠(yuǎn)超過(guò)認(rèn)可聲，可見(jiàn)盧敏放的壓力確實(shí)不小。

客觀來(lái)說(shuō)，蒙牛整合雅士利相對(duì)簡(jiǎn)單一些，在團(tuán)隊(duì)管理和企業(yè)文化等方面的差異并不大。但蒙牛與多美滋在相關(guān)方面的差異則要大很多。無(wú)論如何整合，過(guò)程中肯定會(huì)遇到一些碰撞，這種碰撞的持續(xù)周期越長(zhǎng)，整合成功的概率就越低。

有一個(gè)清晰的品牌戰(zhàn)略，是雅士利再度崛起的根基和保障。

現(xiàn)實(shí)情況是，收購(gòu)?fù)甓嗝雷毯?，蒙牛的奶粉品牌進(jìn)一步豐富，但整合起來(lái)仍然面臨很多問(wèn)題。幾大品牌要做好準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，產(chǎn)品與品牌要進(jìn)行區(qū)隔，定位不清容易造成資源內(nèi)耗。

收購(gòu)多美滋，從資本層面來(lái)說(shuō)，對(duì)蒙牛是利好消息，可以從輿論上提振消費(fèi)者和經(jīng)銷商的信心，提升企業(yè)形象，彰顯企業(yè)實(shí)力。對(duì)于頹勢(shì)的雅士利也有很大幫助。但如今的多美滋已遠(yuǎn)不如從前，并非一個(gè)優(yōu)良資產(chǎn)。

多美滋曾是國(guó)內(nèi)嬰幼兒配方奶粉的龍頭，后來(lái)卻因“恒天然烏龍事件”和“第一口奶賄賂事件”而備受打擊，業(yè)績(jī)和口碑嚴(yán)重受損，成了達(dá)能的“包袱”。

當(dāng)多美滋的業(yè)績(jī)一路下滑且難以被“救活”時(shí)，對(duì)于達(dá)能來(lái)說(shuō)，放棄是最好的選擇。值得關(guān)注的是，達(dá)能把多美滋賣給雅士利后，又增持雅士利的控股股東蒙牛，這是在全球經(jīng)濟(jì)放緩背景下，利用資本杠桿的英明之舉，未來(lái)全球乳業(yè)將形成一體化的新格局。

雅士利這個(gè)昔日在行業(yè)中排名前五的品牌，如今已逐漸下滑到了第九，甚至第十名，在國(guó)產(chǎn)奶粉中的排名也由過(guò)去的第一名掉至第五，甚至第六名。多美滋曾為達(dá)能在中國(guó)的奶粉業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了三分之二的市場(chǎng)份額，如今卻被達(dá)能當(dāng)做“包袱”甩出。

雅士利收購(gòu)多美滋后，在品牌操作上該如何投入與權(quán)衡？這里我們還需提及一個(gè)雅士利不愿面對(duì)的施恩品牌，加上這個(gè)因素，雅士利的品牌戰(zhàn)略就更顯復(fù)雜了。

這些戰(zhàn)略難題，決策起來(lái)可能很簡(jiǎn)單，但每個(gè)決策一旦實(shí)施就不可逆。如果最終發(fā)現(xiàn)決策有誤，消費(fèi)者不買賬，再進(jìn)行調(diào)整則會(huì)困難重重。

以筆者的經(jīng)驗(yàn)看，雅士利既然全資控股多美滋，就會(huì)對(duì)其進(jìn)行全力打造，潛心挖掘它的市場(chǎng)潛力。最終的品牌格局會(huì)是雅士利扮演中低端形象，與國(guó)產(chǎn)品牌爭(zhēng)奪中低端市場(chǎng)；多美滋扮演高端形象，搶占高端市場(chǎng)；至于施恩以什么形象出現(xiàn)，中間變數(shù)很多，但最終也會(huì)以中高端形象存在。

這幾大品牌從市場(chǎng)定位到產(chǎn)品品牌都要進(jìn)行區(qū)隔，定位不清晰容易造成資源內(nèi)耗。雅士利是否會(huì)按筆者的推斷來(lái)發(fā)展，尚無(wú)定論。蒙牛的管理團(tuán)隊(duì)復(fù)雜，也有可能會(huì)劍走偏鋒。

對(duì)于蒙牛來(lái)說(shuō)，此次收購(gòu)多美滋是動(dòng)力還是阻力，還需要市場(chǎng)進(jìn)一步驗(yàn)證，而蒙牛的奶粉戰(zhàn)略布局顯然有“攤大餅” 的嫌疑。

雅士利整合多美滋的最大風(fēng)險(xiǎn)在于，能否制定出清晰的品牌戰(zhàn)略，這其中試錯(cuò)的代價(jià)太過(guò)高昂。一旦產(chǎn)品組合不合理，不但會(huì)分散自身的戰(zhàn)略資源，還會(huì)在自身品牌之間產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)。最重要的是當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略有所偏差，再進(jìn)行調(diào)整就會(huì)困難重重。

雅士利要想整合好多美滋，首先要對(duì)雙方的產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行清晰地規(guī)劃。

雅士利業(yè)績(jī)下滑的重要原因是，營(yíng)銷策略缺乏系統(tǒng)性創(chuàng)新，一味靠推出低價(jià)奶粉很難扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。而雅士利今年之所以不斷推出低價(jià)奶粉，則與產(chǎn)能過(guò)大有關(guān)。目前，雅士利潮州工業(yè)園、深圳一期工廠和新西蘭工廠的年產(chǎn)能分別為8萬(wàn)噸、4萬(wàn)噸和6萬(wàn)噸。

照此計(jì)算，三個(gè)生產(chǎn)廠一年的產(chǎn)能加起來(lái)為18萬(wàn)噸，產(chǎn)值近100億元，而雅士利去年的銷售額還不到30億元，就是說(shuō)約有三分之二的產(chǎn)能是空置的。這些還不包括其收購(gòu)的多美滋在上海工廠的產(chǎn)能。

今年5月，雅士利針對(duì)低端市場(chǎng)，在電商渠道推出了售價(jià)99元/罐的平價(jià)奶粉，試圖搶奪百元奶粉這一市場(chǎng)份額。不過(guò)上市幾個(gè)月以來(lái)，雅士利百元奶粉的表現(xiàn)卻很一般，并未創(chuàng)造出期待中的輝煌。

不難看出，雅士利在推廣低端奶粉方面缺乏系統(tǒng)化策略，倉(cāng)促上馬之后，估計(jì)是遇到了系統(tǒng)性的難題和阻力。業(yè)內(nèi)人士都清楚，一罐900克的奶粉，成本一般在60元左右，無(wú)論以哪種方式銷售，百元以內(nèi)的定價(jià)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都將造成不小的壓力，其盈虧平衡點(diǎn)一定很高，極大地考驗(yàn)著企業(yè)的成本控制水平。

過(guò)去一兩年，雅士利的產(chǎn)品一直在悄悄降價(jià)，但今年卻大有直接參與價(jià)格戰(zhàn)之勢(shì)。這對(duì)品牌來(lái)說(shuō)是減分的表現(xiàn)，說(shuō)明其業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越不好，庫(kù)存壓力很大。在難以通過(guò)提升品牌來(lái)達(dá)到溢價(jià)的情況下，打價(jià)格戰(zhàn)實(shí)屬無(wú)奈之舉，而價(jià)格戰(zhàn)一旦失敗將代價(jià)慘重，也將給品牌帶來(lái)硬傷。

有乳業(yè)專家表示，未來(lái)中國(guó)的奶粉市場(chǎng)不會(huì)再出現(xiàn)五六百元的高價(jià)奶粉了。隨著歐盟放開(kāi)對(duì)奶業(yè)配額的限制，更多的國(guó)外奶粉和奶制品將進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)單純依靠高價(jià)支撐的高端市場(chǎng)將受到?jīng)_擊，對(duì)國(guó)內(nèi)乳企來(lái)說(shuō)，最大的困難在于如何既能更多搶占低端市場(chǎng)，又能不傷及自身高端品牌的推廣。

雅士利對(duì)多美滋的收購(gòu)與整合，不被外界看好的原因之一，在于雙方都是問(wèn)題股，市場(chǎng)都處于不斷下滑階段。而遇到挫折時(shí)，企業(yè)能想到的救命稻草首先就是調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格。但價(jià)格戰(zhàn)卻是把雙刃劍，既可以消炎止痛，又可以讓企業(yè)陷入泥淖、難以自拔。

渠道政策考驗(yàn)的是雅士利的真功夫，也是決定其成敗的關(guān)鍵因素。

過(guò)去多美滋定位于一線城市的KA賣場(chǎng)，雅士利定位于二三線城市的市場(chǎng)，雙方在產(chǎn)品定位、消費(fèi)人群、主推渠道、營(yíng)銷推廣，甚至銷售團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格等方面都差異明顯。到目前為止，奶粉企業(yè)中還鮮有完全整合成功的案例。失敗的案例倒是不少，恒天然與三鹿的整合、三鹿與三元的整合等都是前車之鑒。

雅士利業(yè)績(jī)持續(xù)下滑除了營(yíng)銷缺乏創(chuàng)新外，另外一個(gè)原因是新的管理層上任，推出不同的營(yíng)銷政策導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道價(jià)格混亂，經(jīng)銷商利益受損。在蒙牛收購(gòu)雅士利之前，雅士利對(duì)全國(guó)的經(jīng)銷商采取統(tǒng)一政策，經(jīng)銷商的毛利、門店的毛利和消費(fèi)者的投入預(yù)算是比較固定的，加上雅士利人性化的管理風(fēng)格，經(jīng)銷商隊(duì)伍和銷售量一直比較穩(wěn)定。自從被蒙牛收購(gòu)以后，頻繁的人員變動(dòng)和多變的營(yíng)銷策略，使雅士利的市場(chǎng)份額快速下滑。

目前，雅士利主要通過(guò)三種渠道來(lái)銷售產(chǎn)品：一是走電商渠道；二是走傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道；三是與系統(tǒng)門店合作，為門店生產(chǎn)定制奶粉。而傳統(tǒng)渠道和系統(tǒng)門店渠道存在的諸多矛盾直接影響到雅士利的銷量，特別是市場(chǎng)份額較大的傳統(tǒng)渠道，經(jīng)銷商積極性普遍下降，市場(chǎng)份額迅速滑坡。

為增加銷量，雅士利尋找了更多的經(jīng)銷商，推出了幾個(gè)系列的產(chǎn)品，同時(shí)在門店推出類似產(chǎn)品。相同的產(chǎn)品在同城的不同經(jīng)銷商處卻售價(jià)不同，而雅士利為系統(tǒng)門店定制的奶粉價(jià)格則遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他經(jīng)銷商的進(jìn)貨價(jià)。

這雖然讓系統(tǒng)門店有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但卻讓經(jīng)銷商遭遇了嚴(yán)重的低價(jià)沖擊，串貨現(xiàn)象頻發(fā)，進(jìn)而導(dǎo)致雅士利的市場(chǎng)價(jià)格混亂，經(jīng)銷商業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重，相似產(chǎn)品之間價(jià)格相差過(guò)大更是讓消費(fèi)者的消費(fèi)熱情大大減弱，購(gòu)買意愿逐漸低迷。因此，目前雅士利傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商都面臨著轉(zhuǎn)型、退出的壓力，他們一方面要承受企業(yè)方帶來(lái)的成本壓力，另一方面還要承受系統(tǒng)門店的低價(jià)沖擊。這些都是雅士利業(yè)績(jī)和利潤(rùn)出現(xiàn)下滑的重要原因。

而由于奶粉新政規(guī)定，一個(gè)產(chǎn)品配方只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，每個(gè)企業(yè)最多不得申請(qǐng)注冊(cè)超過(guò)5個(gè)系列15種產(chǎn)品配方，這就要求雅士利進(jìn)一步優(yōu)化自己的品牌體系和渠道供應(yīng)體系。

要改變雅士利尷尬的市場(chǎng)現(xiàn)狀，有很多棘手的工作要做。這兩年雅士利成長(zhǎng)較好的兩個(gè)渠道就是嬰童門店和電商，所以首先要理順這兩個(gè)產(chǎn)品渠道。

首先，要做好產(chǎn)品區(qū)隔和渠道定位。未來(lái)，雅士利的品牌里增加了多美滋、蒙牛、施恩等幾大品牌系列，在渠道規(guī)劃和品類區(qū)隔方面就有了更多的資源和空間。如果能在產(chǎn)品層面有效解決產(chǎn)品沖突和價(jià)差的問(wèn)題，雅士利的市場(chǎng)矛盾就會(huì)大大舒緩。把嬰童門店渠道和傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道理順，雅士利就能輕裝上陣，在維持既有銷量的同時(shí)，又實(shí)現(xiàn)正向增長(zhǎng)。

其次，要把電商渠道做好，利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，挖掘市場(chǎng)潛力，從而實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)渠道難以實(shí)現(xiàn)的品牌突圍。雅士利在電商方面起步慢，效率不高，可能與蒙牛旗下君樂(lè)寶的先行布局有關(guān)，這個(gè)滯緩直接導(dǎo)致了業(yè)績(jī)的下滑。

實(shí)際上，考驗(yàn)蒙牛或雅士利的是環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)管理水平直接決定企業(yè)執(zhí)行力和營(yíng)銷政策，產(chǎn)品、價(jià)格和渠道策略哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)品牌整合功虧一簣。不過(guò)因?yàn)榇舜握舷到y(tǒng)復(fù)雜且底盤厚重，這要求蒙牛不能再走當(dāng)年收購(gòu)雅士利后管理人員簡(jiǎn)單空降的老路，必須有壯士斷腕的決心，科學(xué)謀劃，否則將浪費(fèi)諸多品牌疊加的戰(zhàn)略良機(jī)。