莊帥

今年7月，全國40多家萬達(dá)百貨即將關(guān)閉的傳言不脛而走。而早在2月份，萬達(dá)將關(guān)閉10家嚴(yán)重虧損的門店，并壓縮25家經(jīng)營不善百貨樓層的消息就已傳出。各大商戶人心惶惶的時候，萬達(dá)集團(tuán)下發(fā)內(nèi)部文件表示將關(guān)閉濟(jì)南、唐山等多個地區(qū)共40多家嚴(yán)重虧損的門店，剩下的上海寶山、泉州、襄陽等地區(qū)的個別門店將進(jìn)行調(diào)整，壓縮經(jīng)營面積。傳言終被坐實(shí)。

上半年，全國百貨業(yè)共關(guān)閉25家門店。其中，萬達(dá)百貨關(guān)閉10家門店，占比高達(dá)40%。當(dāng)下，各集團(tuán)百貨都在或關(guān)店或轉(zhuǎn)型，如今45家萬達(dá)百貨的關(guān)閉亦是情理之中。

從2009年開始，萬達(dá)廣場以每年20多個的速度快速發(fā)展，目前已建成130多座，全國沒有任何一家企業(yè)能跟得上萬達(dá)廣場的成長步伐。每年同步開業(yè)七八個項(xiàng)目，讓萬達(dá)廣場的配套發(fā)展成為當(dāng)務(wù)之急。

萬達(dá)最先想到的是合作開店。然而萬達(dá)廣場的“快速”，卻讓老搭檔感到無能為力。沃爾瑪進(jìn)駐時，租金談判便長達(dá)半年，更別提支持萬達(dá)的快速發(fā)展。此后大多數(shù)萬達(dá)廣場的配套超市換成了同樣可以快速開店的華潤萬家，而不是老搭檔沃爾瑪。

超市配套的問題解決了，百貨卻沒那么簡單，因?yàn)橐醺儇洝y泰百貨等百貨公司隨著萬達(dá)廣場一起快速開店基本上不太現(xiàn)實(shí)。除了資金實(shí)力問題外，商業(yè)模式和經(jīng)營問題也是一大難題。除此之外，這些百貨公司均有轉(zhuǎn)型為購物中心的戰(zhàn)略規(guī)劃，這在一定程度上已經(jīng)表明和萬達(dá)廣場處于潛在的競爭對手關(guān)系，合作開店基本沒有可能。

由于擴(kuò)張心切，萬達(dá)集團(tuán)在與戰(zhàn)略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強(qiáng)，導(dǎo)致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已下，王健林制定了一個至關(guān)重要的發(fā)展基調(diào)：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來?！迸c其讓這些企業(yè)阻礙萬達(dá)集團(tuán)快速擴(kuò)張的步伐，還不如自己開辦相應(yīng)的企業(yè)，與萬達(dá)廣場保持同步的發(fā)展速度。為了配合萬達(dá)廣場全國攻城略地的戰(zhàn)略，萬達(dá)百貨應(yīng)運(yùn)而生。一時之間，萬達(dá)百貨跟隨著萬達(dá)廣場的步伐，成為全國擴(kuò)張速度最快的百貨企業(yè)。

萬達(dá)百貨（原萬千百貨）和大歌星KTV、萬達(dá)影院都是在這樣的背景下建立并發(fā)展起來的，但結(jié)局卻不盡相同。萬達(dá)影院在購物中心這樣的業(yè)態(tài)下活得很滋潤，所以不僅在萬達(dá)廣場收益很高，也很容易進(jìn)駐到其他購物中心。再加上萬達(dá)影院創(chuàng)新的IMAX技術(shù)，使得萬達(dá)影院擁有核心競爭優(yōu)勢，成功獨(dú)立上市也是情理之中。但是對于萬達(dá)百貨和大歌星KTV來說，則沒那么幸運(yùn)。由于KTV業(yè)態(tài)生存艱難，王健林下令關(guān)閉了旗下所有大歌星KTV。萬達(dá)百貨雖不至于全軍覆沒，但由于沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式和核心技術(shù)，原本想提升這個業(yè)態(tài)的萬達(dá)電商又遲遲無法對接實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，從萬達(dá)集團(tuán)的服務(wù)型集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來看，萬達(dá)百貨只能用完成歷史使命關(guān)閉大量門店告一段落！

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)董事兼執(zhí)行總裁曲德君就直接表明，萬達(dá)百貨是在萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展初期，為了支持萬達(dá)廣場而衍生的業(yè)態(tài)。但隨著萬達(dá)商業(yè)十多年的發(fā)展，萬達(dá)商業(yè)自身招商能力有明顯增強(qiáng)，同時在商業(yè)零售市場上，商業(yè)業(yè)態(tài)模式也在不斷創(chuàng)新。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)從廣場經(jīng)營的角度考慮，希望引進(jìn)體驗(yàn)性更強(qiáng)的業(yè)態(tài);而萬達(dá)集團(tuán)也正考慮逐漸退出傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展更具創(chuàng)新性的行業(yè)。

商業(yè)百貨關(guān)門已經(jīng)不是什么新鮮的事了，萬達(dá)能撐這么久已實(shí)屬不易。面對電商的洶涌沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)百貨轉(zhuǎn)型勢在必行。當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)雖然已較為飽和，但結(jié)構(gòu)性的機(jī)會依然存在，正如在這么多商業(yè)百貨關(guān)店的同時，也有許多商業(yè)購物中心正在開業(yè)。作為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，萬達(dá)如果搞不清楚這些變化，便只能在飽和的紅海里溺死。

截至2015年7月，全國共有90多家萬達(dá)百貨。然而與其擴(kuò)張速度相反的，是其經(jīng)營狀況：一半以上萬達(dá)百貨處于虧損狀態(tài)。公開資料顯示，萬達(dá)百貨去年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調(diào)整后計(jì)劃的91%。此外，萬達(dá)百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴(kuò)大，“止損”成為當(dāng)務(wù)之急。在購物中心去百貨化趨勢愈演愈烈時，已完成歷史使命的萬達(dá)百貨從萬達(dá)廣場離去或許成為了它最佳的選擇。

如今，“百貨業(yè)日漸式微是因?yàn)殡娚痰陌l(fā)展”這一說法甚囂塵上，萬達(dá)百貨的關(guān)閉受電商影響也有一定道理。然而百貨業(yè)的負(fù)增長真的純粹只是因?yàn)殡娚痰臎_擊嗎？

雖然電商發(fā)展確實(shí)非常迅猛，但是在2013年淘寶商城更名、京東商城大力全品類擴(kuò)張之前，電商基本上只是假貨、尾貨的代名詞。而且在整體占比不到10%的電商銷售額占全國零售總額的比例里，真正對傳統(tǒng)百貨業(yè)有威脅的比例估計(jì)不足1%，畢竟線下百貨業(yè)客單價在500元以上的是主力消費(fèi)產(chǎn)品，而電商的整體平均客單價一直在100元左右徘徊。

在商業(yè)模式本身沒有過多創(chuàng)新的情況下，為了配合萬達(dá)廣場的快速擴(kuò)張，萬達(dá)百貨承擔(dān)了重要的歷史使命。在同樣快速擴(kuò)張的情況下，作為百貨業(yè)的一員，萬達(dá)百貨很難做到精細(xì)化、差異化和區(qū)域化運(yùn)營，更別提百貨業(yè)最擅長的高黏性的會員管理體制的建立。一是品牌沒有吸引力;二是會員管理跟不上，黏性不強(qiáng);三是商業(yè)模式無創(chuàng)新。這樣一來，其實(shí)不需要電商的沖擊，萬達(dá)百貨想要獲得快速的利潤增長，難度也是非常大的。再加上萬達(dá)百貨雖一直想要走出萬達(dá)廣場向其他購物中心擴(kuò)張，但卻難以被接受，關(guān)閉和調(diào)整門店也算是意料之中。

在萬達(dá)廣場的快速擴(kuò)張中，萬達(dá)百貨起到的作用就是延緩大面積的百貨類品牌商家的招租壓力，可是面臨的卻是增長乏力和持續(xù)虧損的困境。如果不將電商和百貨品類的經(jīng)營結(jié)合，萬達(dá)百貨的調(diào)整很難起到預(yù)期效果。

目前百貨品類基本上已經(jīng)全部成為兩大電商集團(tuán)——阿里巴巴和京東（或騰訊）的主戰(zhàn)場，未來五年會加快蠶食百貨品類。就算是萬達(dá)百貨引入品牌集合店形式，都無法阻擋百貨品類在線上消費(fèi)越來越高的占比，這樣的趨勢使得線下無論怎么調(diào)整，仍然很難達(dá)到萬達(dá)百貨想通過線下調(diào)整在百貨品類獲得盈利的預(yù)期，如果是這樣，那么電商將成為萬達(dá)的“電傷”！

傳統(tǒng)商業(yè)百貨關(guān)店，主要原因有四點(diǎn)：一是電商沖擊。百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費(fèi)人群，經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進(jìn)展;二是實(shí)體零售業(yè)態(tài)未能及時滿足顧客需求，銷售業(yè)績不佳;三是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整;四是房屋租賃到期。其中，第四點(diǎn)的因素幾乎可以忽略不計(jì)。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整確實(shí)有，比如天虹在關(guān)閉東莞厚街門店的同時，也在珠海等地開新的門店。這里的結(jié)構(gòu)，既有商業(yè)業(yè)態(tài)，也有城市布局等。

如果換成O2O服務(wù)為王的思路，在線下百貨店變成純粹的體驗(yàn)店之前，若能與電商高度結(jié)合，或許也會有新的發(fā)展。9月6日，蘇寧云商和萬達(dá)集團(tuán)正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，蘇寧易購、蘇寧云店等一系列商業(yè)品牌將入駐萬達(dá)廣場，首批合作項(xiàng)目達(dá)40家。這或許是萬達(dá)走向O2O的又一大步。

至于“萬達(dá)+騰訊+百度”合資的飛凡網(wǎng)能不能繼續(xù)再發(fā)展或者并入蘇寧易購或天貓，從商業(yè)競爭和合作的角度來看，一是有可能，畢竟滴滴和快的、優(yōu)酷和土豆都合并了，商業(yè)社會沒有什么不可能;二是哪怕不可能，對于萬達(dá)來說，目前飛凡網(wǎng)的投入也是非常小的，變成食之無味棄之可惜的備份并不吃虧。

接下來萬達(dá)百貨的商業(yè)模式會如何調(diào)整，先做三點(diǎn)大膽猜想：

1.萬達(dá)百貨完全消失，取而代之的是招商進(jìn)來的以“買手制”模式為主的集合店。像屈臣氏的化妝品集合店、好孩子等母嬰集合店，以及其他類型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery;精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York;生活方式類集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette;百貨式多品牌集合店，代表性品牌連卡佛、NOVO……它們以混業(yè)經(jīng)營的方式和其他獨(dú)立品牌店合理布局在萬達(dá)廣場的不同樓層。

2.大力進(jìn)行集合店和品牌獨(dú)立店的托管式電商發(fā)展。除了建立自己的電商平臺飛凡網(wǎng)外，對于在萬達(dá)廣場獨(dú)立開店的集合店和品牌店進(jìn)行重新招商。這類集合店和品牌店發(fā)展電商也會有自己的獨(dú)立平臺和多渠道網(wǎng)上開店方式，作為連接線下的主要載體，萬達(dá)電商很有可能會幫助這些店面進(jìn)行電商平臺建設(shè)和渠道運(yùn)營，以對接其在萬達(dá)廣場的線下實(shí)體店，形成O2O閉環(huán)。如此一來，既能進(jìn)一步增強(qiáng)這些商戶的黏性，同時也能進(jìn)一步為后續(xù)向三四線城市縱深發(fā)展提供更穩(wěn)定的銷售支持。

3.引進(jìn)地域性百貨公司。從全球的百貨業(yè)發(fā)展來看，區(qū)域化是一個很明顯的特征，像廣州的廣百、西安的世紀(jì)金花等。萬達(dá)廣場想要繼續(xù)保持快速擴(kuò)張和盈利，區(qū)域化發(fā)展是必然，不僅餐飲業(yè)態(tài)如此，百貨業(yè)態(tài)接下來也會朝著這個方向演變。

當(dāng)前，整個商業(yè)的環(huán)境和客戶的需求都發(fā)生了巨大的改變，僅靠一些小層面的變化已經(jīng)不足以力挽狂瀾。以客戶體驗(yàn)為中心并不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進(jìn)取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉(zhuǎn)型線上則意味著面臨大投入、競爭激烈等問題。

萬達(dá)如果去掉百貨，那么它的O2O該怎么做？

百貨業(yè)確實(shí)沒有成功的O2O案例。之前業(yè)界普遍看好的銀泰網(wǎng)，無論其對外數(shù)據(jù)說得多么好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。

以垂直特賣為特色、以北京為根據(jù)地的上品折扣，一直被業(yè)界列為百貨O2O的經(jīng)典案例。但從銷售額和這兩年的發(fā)展來看，其不僅無法獲得資本的認(rèn)可，銷售額還僅是單純的線上特賣平臺唯品會的零頭。

還有王府井百貨的王府井網(wǎng)上商城，更是舉步維艱。

也許萬達(dá)百貨的關(guān)門潮，讓更多零售業(yè)者比王健林更加焦慮。

萬達(dá)百貨和萬達(dá)電商無論是在外界還是在內(nèi)部，和這個趨勢相比都顯得有點(diǎn)擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來的電商CEO只懂賣貨不懂服務(wù)，做不好萬達(dá)的電商。可試問百貨業(yè)線上線下都不賣貨的話，那賣什么服務(wù)呢？

對于百貨業(yè)來說，線下是體驗(yàn)，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務(wù)等，這些將由線下來主導(dǎo)和不斷提升的部分目的只有一個：不斷轉(zhuǎn)化會員到線上平臺形成購買，培養(yǎng)在線購買的習(xí)慣。

這樣顧客在離開萬達(dá)廣場之后仍然屬于萬達(dá)，不會跑到天貓、京東上購物。但如果萬達(dá)的線下變成不能產(chǎn)生價值轉(zhuǎn)換的體驗(yàn)店，那么價值（購買）就全部轉(zhuǎn)換到天貓、京東等電商平臺上去了。

這已經(jīng)是事實(shí)。當(dāng)年蘇寧、國美雖然意識到線下的3C品類很有可能變成體驗(yàn)店，但由于電商建設(shè)的滯后和投入太小以及技術(shù)實(shí)力建設(shè)不足等原因，導(dǎo)致京東的線下體驗(yàn)店成就了京東商城這樣的新平臺。萬達(dá)百貨的體驗(yàn)式調(diào)整沒有O2O作為后續(xù)的支撐，基本上是給其他大型電商平臺做嫁衣，體驗(yàn)做得越好，實(shí)際損失就越大。

從萬達(dá)百貨這次大范圍關(guān)店，以及后續(xù)曲德君提到的調(diào)整策略上基本可以看出，萬達(dá)百貨不再是獨(dú)立的子單元，而是會以商業(yè)地產(chǎn)板塊來服務(wù)于百貨業(yè)的集合店、品牌店。加上萬達(dá)集團(tuán)另外三大業(yè)務(wù)板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強(qiáng)的聯(lián)動和互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)效應(yīng)。

萬達(dá)商業(yè)正在從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，其希望未來更多輸出商業(yè)管理，即由合作方投資，萬達(dá)進(jìn)行商業(yè)設(shè)計(jì)、運(yùn)營和管理等。

同時，萬達(dá)還與快錢共同打造眾籌項(xiàng)目，推出首款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品“穩(wěn)賺1號”。目前“穩(wěn)賺1號”已經(jīng)完成了2個資產(chǎn)包，可以打造約10個購物中心項(xiàng)目。未來萬達(dá)廣場會按照新思路發(fā)展。

從這些實(shí)踐來看，萬達(dá)百貨此次的關(guān)店在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上都相當(dāng)明確，加上蘇寧易購的全盤接管，整合形成強(qiáng)勢的O2O平臺路徑已經(jīng)非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術(shù)投入而頭疼，甚至在接下來的百貨品牌招商和運(yùn)營上也不用再憂心：蘇寧云商、蘇寧易購和蘇寧云店所積累的技術(shù)實(shí)力、人才儲備和百貨品牌線上和線下的經(jīng)營優(yōu)勢，都完全對接萬達(dá)集團(tuán)此次開放的戰(zhàn)略調(diào)整思路。王健林接下來要做的，就是繼續(xù)帶著王家鐵軍征戰(zhàn)沙場、快速擴(kuò)張，完成中國70%城鎮(zhèn)化的使命即可。

去年O2O轉(zhuǎn)型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購物中心的O2O計(jì)劃只是停留在營銷企劃層面，即使運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)。思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當(dāng)然，O2O絕非唯一出路，因?yàn)閺哪壳稗D(zhuǎn)型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。

但有一點(diǎn)是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上有所突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運(yùn)營的各個方面（營銷企劃、商品組合、日常營運(yùn)、付款退貨、物流配送、客戶服務(wù)）融合起來，而這也是最難的。