“60后”銀行行長群像

郭海龍

“60后”行長們面臨著新挑戰(zhàn)、新要求、新環(huán)境、新變量，形勢錯綜復(fù)雜，機遇可遇不可求。內(nèi)練素質(zhì)、外強能力，成為他們的必然抉擇。

音樂響起，姜建清緩步走上臺，開始題為“尋找不對稱的商機”的演講。61歲的他以中國工商銀行董事長身份頻頻露面，依然在四處“尋找商機”。而與其搭檔近10年的原工行行長楊凱生、同一時代的原招行行長馬蔚華、平安銀行董事長肖遂寧均已退休，甚至連比他還小4歲的董文標(biāo)也正式離開民生銀行。

上一代銀行家漸次漸退，一批“60后”新行長走上前臺。與上一代銀行家一樣，新“行長們”也具有群體性標(biāo)簽：“60后”、金融科班出身、良好的教育背景、經(jīng)歷改革開放洗禮，并直接參與2003年以來的銀行業(yè)改革。

年富力強：

不惑之后知天命

2012年擔(dān)任行長后，朱小黃便以《關(guān)于中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略若干問題的意見》為綱領(lǐng)，為中信銀行制定了清晰的短期和中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。一年后，朱小黃撰文指出：商業(yè)銀行更換主要管理人后，往往頻繁改變發(fā)展戰(zhàn)略，甚至是為變而變，是一種資源浪費。

話音未落，朱小黃已不在行長任上，不知他制定的戰(zhàn)略是否又成為下一任行長李慶萍變革的犧牲品？浦發(fā)銀行副行長穆矢表示，銀行轉(zhuǎn)型就沒斷過，30年來，從銀行從業(yè)過程中感覺不斷轉(zhuǎn)型，一個字：暈！

一般而言，新行長上任后先要對銀行做一輪深入的調(diào)研，尤其是分行層面。最開始1-2年，還沒有形成新的戰(zhàn)略目標(biāo)，不會有太大的方向性的戰(zhàn)略調(diào)整，一般以重新理順管理架構(gòu)為主，大的戰(zhàn)略是伴隨下一步業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整中才能逐漸清晰。一位中信建投證券銀行業(yè)分析師表示，“管理架構(gòu)包括組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、考核激勵的變動和人事變動，基本都是同時進行。”

田惠宇2013年擔(dān)任招行行長后，一方面延續(xù)“新老交替”，年齡較大者或退休、或退居二線，轉(zhuǎn)由新力量填補；另一方面，各分行行長人事大面積調(diào)換，不少由田惠宇原建行同僚加盟。其他市場化較低的銀行，盡管未出現(xiàn)大面積高層變動，但分管范圍重新調(diào)整勢在必行。朱玉辰2012年底擔(dān)任浦發(fā)銀行行長后不到半年，浦發(fā)六位副行長分工就大洗牌；中行、工行在董事長、行長變動后，高管分工也陸續(xù)調(diào)整。

人事變動帶來了業(yè)務(wù)重新分工，朱小黃2012年履新后，原分管辦公室、風(fēng)險控制的副行長曹彤，改為分管網(wǎng)絡(luò)銀行、信息技術(shù)等后臺部門，副行長蘇國新改為分管風(fēng)險管理、授信審批和信貸管理；李慶萍2014年接替朱小黃擔(dān)任行長后，中信銀行高管分行再次調(diào)整：副行長孫德順分管風(fēng)險控制，孫原分管的零售由新任命為副行長的朱加麟負責(zé)，蘇國新分管對公業(yè)務(wù)，原分管對公的副行長張強轉(zhuǎn)而分管金融市場和國際業(yè)務(wù)。

穆矢認(rèn)為，銀行轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是以發(fā)自內(nèi)心的需求創(chuàng)新為基礎(chǔ)，市場化驅(qū)動的轉(zhuǎn)型成功的可能性更大，而行政力量推動的轉(zhuǎn)型幾乎不可能成功。

田惠宇擔(dān)任行長后，招行以“效率優(yōu)先，因地制宜”為原則進行了流程再造，在架構(gòu)調(diào)整上以扁平化為導(dǎo)向，多家二級分行升格為一級分行，部分總行管理部門重組；田國立擔(dān)任董事長后，中行開始“精兵簡政”，51個總行部門精簡至36個一級部門加6個直屬機構(gòu)，總行管理團隊重組，總部員工分流1/4，去除“大企業(yè)病”，以提高總部管理效率和分支機構(gòu)積極性；平安銀行總行一級部門從79個精簡至52個。

除了提高效率，利潤與成本的平衡也是新金融環(huán)境下，新行長們改革的重要方向。在邵平的機構(gòu)改革中，平安銀行不僅把總行管理部門（成本中心）壓縮至38個，還大幅增加了利潤中心至“11個產(chǎn)品事業(yè)部3個行業(yè)事業(yè)部1個平臺事業(yè)部”；工行也有9個一級部門改造成利潤中心，還有兩個部門正在改造中。

這些履新的行長，主體是“60后”的新一代金融領(lǐng)軍人物，代表著中國金融未來若干年的形象和使命。四十不惑、五十知天命（懂得萬物運行規(guī)律），這些年富力強行長們的不惑與知天命，是行業(yè)之福。

引領(lǐng)變革：

縱橫之中善捭闔

過去十年，我國商業(yè)銀行改革主要體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)上，引進外資戰(zhàn)略投資、上市和提升現(xiàn)代化商業(yè)銀行的管理水平，但在經(jīng)營模式上，仍然沒有改變以利差收入為主的狀況，這就是新一輪商業(yè)銀行改革的任務(wù)。

針對商業(yè)銀行新一輪變革，中國社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛認(rèn)為，有三個深層次的背景驅(qū)動：利率市場化的深入推進、宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整步入深水區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟形態(tài)的沖擊。

首先，利率市場化直到2012年6月才出現(xiàn)實質(zhì)性的“存款利率上浮10%”突破，此后迅速推進。

工行2013年提出轉(zhuǎn)型的“五大格局、三大戰(zhàn)略”中就包括綜合化經(jīng)營和大零售、大資管；田國立上任董事長后，也把利率市場化確立為中行的三大戰(zhàn)略機遇之一；平安的“四輪驅(qū)動”戰(zhàn)略中，投行、零售占據(jù)重點；招行在擁有財富管理先發(fā)優(yōu)勢后，田惠宇提出在負債端以大投行概念“加大新興融資業(yè)務(wù)”；新行長朱玉辰制定的浦發(fā)“五大戰(zhàn)略”中，也包含財富管理戰(zhàn)略、投行戰(zhàn)略和小微企業(yè)戰(zhàn)略。

“利率市場化擠壓了利差空間，商業(yè)銀行必須調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化）和客戶結(jié)構(gòu)（從大客戶到小客戶），以適應(yīng)新的金融環(huán)境?！痹鴦偙硎?。

其次，表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化的轉(zhuǎn)型，即降低表內(nèi)間接融資，提高直接融資占比，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上即為綜合經(jīng)營，負債端由存款向財富管理轉(zhuǎn)型，并形成客戶資產(chǎn)配置體系；資產(chǎn)端由貸款向資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型，并搭建大投行化的項目管理系統(tǒng)。由此，不僅可以節(jié)約表內(nèi)信貸資本占用，負債端服務(wù)好客戶的同時，資產(chǎn)端也成為上一輪“加杠桿”形成的同業(yè)及“非標(biāo)”業(yè)務(wù)堰塞湖的最佳化解辦法。

當(dāng)前利率市場化的政策東風(fēng)下，新行長們迎來了新的歷史性機遇。

再次，互聯(lián)網(wǎng)金融是新行長們面對的新環(huán)境，也是轉(zhuǎn)型的機遇。在新行長的戰(zhàn)略規(guī)劃中，朱小黃明確提出“再造一個網(wǎng)上中信銀行”，中信銀行也因此成為資本市場的新寵兒；朱玉辰更是把移動互聯(lián)網(wǎng)金融作為其重要戰(zhàn)略，邵平的平安銀行創(chuàng)造的新商業(yè)經(jīng)營模式，本質(zhì)就是“投行化、綜合化互聯(lián)網(wǎng)金融”；工行、中行、招行均提出或?qū)嵤┝舜髷?shù)據(jù)、信息化等互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略。

而在中國企業(yè)“走出去”和國內(nèi)資本過剩的背景下，走出國門的國際化經(jīng)營也成為大型銀行的必然選擇；同時，隨著我國外匯體制改革和人民幣國際化的推進，商業(yè)銀行的國際化經(jīng)營也迎來了新的機會。田國立治下的中行把國際業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)提升到同等重要的地位，并提出“國內(nèi)業(yè)務(wù)海外做，海外業(yè)務(wù)國內(nèi)做”；工行也把國際化經(jīng)營明確為其五大格局之一，交行、招行此前已經(jīng)展開國際化布局。

第三，新一輪國有銀行改革的頂層設(shè)計找到的突破口是混合所有制改革。試點單位正是凈利潤增長創(chuàng)新低的交通銀行，其混合所有制改革目前主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、經(jīng)營自主權(quán)，以及更靈活的用人機制和薪酬機制，其中就包括高管、員工股權(quán)激勵機制。

事實上，從股權(quán)結(jié)構(gòu)上來看，財政部持有交行26.53%股權(quán)，匯豐持股為19%，社保基金持股13.88%，其他境內(nèi)外法人、機構(gòu)和個人股東持股約41%，交行已具備混合所有制特征；但股權(quán)的混合所有制只是改革的手段，真正目標(biāo)是現(xiàn)代化商業(yè)銀行的市場化運作機制，排除或減少行政干預(yù)。董事長牛錫明一語道破玄機：“盡管我國商業(yè)銀行在股權(quán)結(jié)構(gòu)上已有混合所有制之名，但尚未達到混合所有制之實，離充分商業(yè)化、市場化的現(xiàn)代商業(yè)銀行的運行機制尚有較大差距。”

而在銀行主體類型上，銀監(jiān)會已放開民營銀行申請，鼓勵允許有條件的民營資本發(fā)起設(shè)立中小型銀行金融機構(gòu)。目前已有包括前海微眾銀行在內(nèi)的首批三家民營銀行獲得籌建資格。2015年，民營銀行的高管也將加入“新行長”的隊列，或?qū)⒊蔀殂y行業(yè)改革的新變量。

厚積薄發(fā)：

有為之前悟修道

現(xiàn)在，面對日新月異的金融環(huán)境，新行長們正在主導(dǎo)新一輪銀行業(yè)變革。事實上，從新行長們近兩年的新政來看，變革方向已初見端倪：以適應(yīng)利率市場化和人民幣國際化為背景，經(jīng)營模式逐漸向綜合化、投行化轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)金融和跨境金融成為新的業(yè)務(wù)增長點，資本占用較大的表內(nèi)業(yè)務(wù)逐漸表外化，以提高直接融資比例和中間收入占比。

“轉(zhuǎn)型才剛開始?！逼桨层y行邵平認(rèn)為，經(jīng)過兩年的改革，平安銀行正在形成新的商業(yè)經(jīng)營模式。

俗話說，“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”。行長們的業(yè)務(wù)修為、素質(zhì)修煉、行業(yè)積淀，是整個行業(yè)轉(zhuǎn)型的穩(wěn)衡器。行長們的歷練，不僅僅是行長個人的閱歷，更是整個銀行不可多得的財富。

招行行長田惠宇是那種拿起電話就能找人討論業(yè)務(wù)的人，低調(diào)隨和卻有個性，是思路清晰的干部。“他在（建行）深圳搞‘5+2、白+黑’，干活很拼命、很敬業(yè)，當(dāng)然業(yè)績也是風(fēng)生水起。”多位人士提到的“5+2、白+黑”，換句話說，是雙休日學(xué)習(xí)制度，以及下班后開會、寫報告的制度?！八悄欠N雷厲風(fēng)行的性格，做事情很強勢?！彼鄬⒕礃I(yè)強勢的處事風(fēng)格和上述制度從深圳帶到北京。在執(zhí)掌北京分行期間，田惠宇要求班子成員和分支機構(gòu)的主要負責(zé)人周末也用一定時間進行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，并將其制度化，令不少人頗感壓力。田惠宇被招行董事會認(rèn)為“年富力強、教育背景良好”，“對境內(nèi)外銀行情況熟悉”、“富開拓精神”等。

相對于田惠宇的科班出身、業(yè)務(wù)純熟、熟能生巧，浦發(fā)銀行行長朱玉辰倒像是半路出家。

朱玉辰經(jīng)歷豐富：商業(yè)部（油脂局購銷處主任科員、辦公廳秘書、政策法規(guī)司調(diào)研處副處長）、中糧（中糧糧食批發(fā)市場管理辦公室主任，中國國際期貨經(jīng)紀(jì)有限公司高級副總裁）；期貨經(jīng)紀(jì)公司（滬深中期期貨經(jīng)紀(jì)有限公司總裁；大連商品交易所黨委書記、總經(jīng)理，中國金融期貨交易所股份有限公司總經(jīng)理、黨委副書記）。直到2012年，在銀行幾乎沒有任職經(jīng)歷的朱玉辰才以最早探索建立我國期貨市場的金融工作者之一的身份，掌舵上海浦東發(fā)展銀行。這種經(jīng)歷讓人想起了中國古人的人才培育方式：萬物皆有道，悟道者觸類旁通。王陽明、曾國藩從文代士大夫修身、齊家、治國，到領(lǐng)兵平亂平天下，就是這方面的典范。

老子說“不出戶，知天下；不窺牖，見天道”，在悟道方面頗有啟發(fā)意義。當(dāng)然，一般人并不具有老子所言的悟性。因此，對于高悟性的人而言，不需要專業(yè)歷練，就能夠做好非本行的事情；而對于大多數(shù)人來說，專業(yè)歷練更是實踐出真知、進而悟道的必經(jīng)之路。

（作者單位：北京大學(xué)）