□ 文/劉維維

便利店價值定位有講究

□ 文/劉維維

近年來，中國石油加油站便利店業(yè)務快速發(fā)展，2萬多座加油站中，有1.59萬座開設了昆侖好客便利店，2014年實現(xiàn)收入105億元，取得了有目共睹的成績。但經(jīng)營業(yè)績與兄弟單位相比還存在較大差距（2014年，中國石化3.05萬座加油站中有2.3萬座開設了易捷便利店，實現(xiàn)利潤251億元），便利店在商品供應鏈優(yōu)化、客戶價值提升和盈利模式構(gòu)建等方面尚存在系列問題亟需解決。

商業(yè)模式是企業(yè)的生存之根本、決勝之關鍵、發(fā)展之要略。商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使企業(yè)擺脫同質(zhì)化、單一化的競爭陷阱。筆者認為，只有解放思想、大力創(chuàng)新加油站便利店商業(yè)模式，才能有效突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)加油站的便利店穩(wěn)健發(fā)展，為重塑中國石油良好形象增加正能量。

打造獨特市場定位

（一）明確市場定位，創(chuàng)新價值認同

主要是基于顧客需求，將產(chǎn)品、形象、品牌以獨特的個性和良好的形象展示給消費者，并讓消費者形成深刻的印象，同時創(chuàng)造價值、辨識競爭。

作為中國石油成品油銷售企業(yè)，要將品質(zhì)定位、理念定位、情感定位、首席定位、質(zhì)量和價格定位、文化定位、概念定位、生活理念定位、消費群體定位等9種定位方法的精髓有機融合，打造獨特的市場定位，使目標客戶群體形成思維定勢，激發(fā)顧客的購買欲望，也就是實現(xiàn)顧客對中國石油的認同。

宣資/圖

（二）實施價值整合，創(chuàng)新盈利模式

一是資源整合。以市場為主導，優(yōu)化投資環(huán)境，合理利用和科學配置自然、資本、人力、信息、技術等資源，增強相互之間的關聯(lián)程度，使其在競爭過程中動態(tài)調(diào)節(jié)、相互補充、相互協(xié)調(diào)，達到資源配置的最優(yōu)狀態(tài)。

二是價值鏈整合。利用整合提升價值鏈質(zhì)量，為客戶創(chuàng)造獨特價值，提升在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的戰(zhàn)略地位。關鍵是從以下幾方面積極探索盈利模式：

將便利店業(yè)務作為融資平臺，進行資本擴張。加油站吸引廠商和供應商去門店鋪貨，商品售出后再向廠家付款。每季度或半年結(jié)算一次，售出商品貨款變?yōu)榧佑驼緹o息，形成足夠的現(xiàn)金流，為門店擴張、投建或租賃更多加油站提供資金支持。同時，也增強了向廠家和供應商議價的能力，壓低采購價格，保持便利店的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)金流的來源形成良性循環(huán)。

投資擴充站外網(wǎng)點。便利店擴張由加油站場內(nèi)變向加油站外延伸。這樣既解決了因便利店站房位置太深、車輛進出頻繁，影響過路客戶的進店率等問題，又可以深度挖掘非油業(yè)務的潛在用戶，爭搶同業(yè)便利店市場份額。

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強深度合作，打造概念店。選擇知品品牌和熱銷的電器、手機等商品，利用中國石油的品牌效應，尋找知名品牌和有實力的供應商進行強強聯(lián)合，簽署戰(zhàn)略協(xié)議，打造形象鮮明、賣點明確的概念店。同時，與戰(zhàn)略伙伴共同搭建和借用供應鏈平臺，在物流配送、客戶資料及庫存信息上實現(xiàn)共享。

實施門店外包。將客流少、地理位置偏僻、經(jīng)營業(yè)績差的便利店對外承包，承包方既可以是供應商、廠家、戰(zhàn)略合作伙伴，也可以是銀行、水電煤、一卡通等企業(yè)。無論是經(jīng)營類還是服務類門店，名稱可探索采取聯(lián)名、冠名形式。加油站以租養(yǎng)租，擴大租金盈利。

開展交叉營銷。通過激勵顧客盡可能多的商品和服務，來增加轉(zhuǎn)移成本，提高客戶黏性。力爭使客戶同時購買消費卡、油品、非油品及其他增值服務，減少客戶的流失率。

打造汽車服務生態(tài)圈。充分依托現(xiàn)有的實體網(wǎng)絡，借助移動互聯(lián)、電商平臺等現(xiàn)代化銷售渠道，通過資源互換、客戶共享、渠道共用等方式，加強與汽車經(jīng)銷商、維修保養(yǎng)店、媒體廣告業(yè)和金融保險業(yè)等相關企業(yè)的合作，實現(xiàn)非油業(yè)務升級再造。

（三）注重營銷策略，挖掘內(nèi)部潛力

把加強便利店銷售作為非油工作重心，逐店分析診斷，制定一站一策的提升方案，優(yōu)化商品品類，調(diào)整陳列布局，推進便利店業(yè)績穩(wěn)步提升。

提升供應鏈支持率

未來便利店的盈利主要來自于毛利率的提高（單品進銷差價）、存活周轉(zhuǎn)提升（后臺控損）、運營費用下降（人工租金等成本）。

一是提升直采購比例促進毛利率的增長。二是通過合理的庫存水平提高存活周轉(zhuǎn)次數(shù)和低缺貨率。三是降低包括人工、租金、倉儲、物流費用等的運營成本。四是開發(fā)整體協(xié)同的ERP系統(tǒng)，使其與配送系統(tǒng)融合銜接。通過信息系統(tǒng)的應用和供應鏈系統(tǒng)的完善提升運營效率，以自動化系統(tǒng)的運用提升人工效率。

五是在硬件方面加大物流中心的建設，保證后臺投入與門店建設相匹配，實現(xiàn)企業(yè)、門店、物流中心、供應商庫存動態(tài)匹配，降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。六是保障供應商的利益和訴求，促進供應鏈系統(tǒng)良性循環(huán)。七是加強與廠家、供應商的戰(zhàn)略合作關系。八是以實現(xiàn)全渠道為方向，布局線下及線上平臺，提供多元消費渠道及方式，滿足社交+本地化+移動+個性化的市場需求。

增加客戶產(chǎn)品附加值

將加油站客戶進行細分，打牢創(chuàng)造客戶價值的基礎，為客戶增加產(chǎn)品的附加值。

一是優(yōu)化目標客戶，定位目標市場，打造客戶價值鏈。弄清“賣給誰”“賣什么”“怎么賣”。通過優(yōu)化目標客戶明確不同商圈、不同類型加油站便利店為哪一類客戶提供服務，回答好“賣給誰”的問題。

二是優(yōu)化商品品類和結(jié)構(gòu)，滿足客戶需求，提高產(chǎn)品附加值，回答好“賣什么”問題。

三是提高轉(zhuǎn)移成本，增強客戶忠誠度，提高品牌附加值。通過為顧客提供可靠的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務、將產(chǎn)品或服務進行關聯(lián)組合、將品牌文化和執(zhí)行標準與客戶體驗相結(jié)合、提供差異化的產(chǎn)品和定制化的服務等，培養(yǎng)顧客消費習慣。以協(xié)議、合約的形式，利用儲值手段，通過積分或優(yōu)惠政策鎖定客戶等方式提高轉(zhuǎn)移成本。

四是開展品牌宣傳，突出網(wǎng)點形象，提高文化附加值。

五是優(yōu)化服務流程、提升服務效率，提高效率附加值。對門店的服務流程進行把脈，對于耗時最多、效率最慢的環(huán)節(jié)進行全面優(yōu)化，并將員工工作內(nèi)容依據(jù)診斷結(jié)果進行重新安排和分配，提高客戶對快捷、便利的需求。根據(jù)繁忙程度的不同，對各崗位、各區(qū)域的人員進行重新組合、搭配工作，保證員工可以在多任務模式下提高服務效率，提升客戶滿意度。

六是通過顧客滿意度測評，提高服務附加值。在不同時期通過滿意度測評，了解客戶對企業(yè)的滿意度。通過收集客戶評價，及時完善產(chǎn)品、服務、售后等方面存在的不足，提高客戶忠誠度，滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值。

作者單位：中國石油北京銷售公司