細分市場 精細標準 細致考核酒店全面市場化考核創(chuàng)新與實踐

于佳琦

山東能源龍礦集團海灣大酒店 山東 龍口 265700

要：企業(yè)內(nèi)部市場化是企業(yè)內(nèi)部控制成本、提高經(jīng)濟效益的最為先進的一種精細化管理模式。推行內(nèi)部市場化管理，把價格機制、競爭機制和風險機制引入企業(yè)內(nèi)部，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)變，既是提高經(jīng)濟效益、增強競爭力的一種管理創(chuàng)新，也是通過市場化考核手段明確考核目標，進而量化績效考核，確定考核目標權重，使績效考核體系更加科學、合理、實用和有效。

關鍵詞：企業(yè)內(nèi)部市場化；完善管控機制；合理確定價格；嚴格績效考核

改革開放的實踐證明，國有企業(yè)必須與市場接軌、必須遵循市場價值規(guī)律才有活力、有希望，否則就只有死路一條。山東能源龍礦集團海灣大酒店在引入市場化機制之前，采用集中管理的經(jīng)營模式，存在員工應對外部市場變化滯后，工作行為隨意導致材料浪費，工作效率不高等現(xiàn)象。而在推行內(nèi)部市場化管理之后，不但擺脫了原有管理機制的一些弊端，激發(fā)了單位員工的積極性、主動性，降低了生產(chǎn)成本，經(jīng)濟效益也明顯提升。具體來說，海灣大酒店內(nèi)部市場化管理的主要舉措如下：

1 建立市場化運作管理機制，全面推行市場化考核

針對酒店產(chǎn)品的特殊性，酒店統(tǒng)一認識，成立市場化管理辦公室，以全面預算管理為基礎，確定了內(nèi)部市場主體、產(chǎn)品類型、價格、考核兌現(xiàn)細則，由各專業(yè)崗位由分管領導牽頭，部門經(jīng)理為實施組織者，崗位員工為執(zhí)行者，以經(jīng)營指標為指導，灌輸“為誰服務向誰收錢，誰受益誰付費”意識和“企業(yè)增效、員工增收”的目標，實施市場化考核，促進員工市場化考核理念和工作積極性。

2 構建市場化運作基本格局

根據(jù)集團公司“三級內(nèi)部市場”構建格局，酒店市場化管理辦公室對內(nèi)部市場格局進行了初步構建。酒店作為一級市場主體，對外向客戶提供產(chǎn)品服務、對內(nèi)按既定價格收購部門產(chǎn)品和服務；酒店二級市場體系即一線經(jīng)營部門與后勤部室，根據(jù)酒店全面預算管理指標分解，各部門作為獨立的核算實體，對外或交叉提供產(chǎn)品和服務，產(chǎn)品價值以預算指標為指導，核算到個體后進行價格結算；酒店的三級市場體系即部門各崗位，各崗位員工做為三級市場主體，提供不同的服務和價值。

3 合理制定內(nèi)部交易價格，構建內(nèi)部市場運作體系

酒店店根據(jù)內(nèi)部市場化運行相關規(guī)定，在明確服務關系的基礎上，建立結算流程，形成從上至下閉合的結算系統(tǒng)和內(nèi)部結算流程。

3.1 成立核算機構，完善工作任務考核流程。根據(jù)全面預算指標分解指導，酒店市場化管理辦公室按酒店→各部門→各崗位運作體系進行市場核算：酒店財務部門負責酒店（一級）市場核算，負責對各部門的經(jīng)營情況月清月結，為酒店指標考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，通過數(shù)據(jù)公示指導部門調(diào)整經(jīng)營步驟。部門（二級）設有核算員，每日核算部門收入、成本、費用等指標完成情況，做到“日清日結、一周一匯總”。服務班組設立統(tǒng)計員負責（三級）市場核算，統(tǒng)計、分析班組及崗位的實際費用與計劃費用的產(chǎn)生、影響因素、工作量劃分等，作為三級市場體系業(yè)績考核依據(jù)。

3.2 合理制定內(nèi)部交易價格，通過三級市場運行提高經(jīng)營效率。按照酒店內(nèi)部市場相互提供產(chǎn)品的實物形態(tài)，酒店分為實物產(chǎn)品、勞務（維修）服務和資產(chǎn)租賃三種，其中以勞務（維修）服務為主。價格核定原則是以酒店成本價值為基礎，經(jīng)過分析和平衡確定內(nèi)部承包經(jīng)營價格作為內(nèi)部市場價格。酒店在制定產(chǎn)品價格的時候，遵循了四個原則：公開、公正、科學、合理原則；完成預算指標原則；不低于成本費用原則；不超過外部市場價格原則。首先由部門按照這四個原則，制定初步價格方案，提交市場化管理辦公室審核，最后確定價格表。

4 完善管控機制，細化考核標準，構建市場化運作的考核體系

市場化運行的落腳點是科學、系統(tǒng)的績效考核機制。酒店將全面預算管理和全面市場化運作、全面風險防控與績效考核掛鉤，使“四全”管理成為有機的整體。

4.1 建立市場化運作管控制度，保證內(nèi)部市場化有序進行。酒店依據(jù)《關于推進全面市場化運作的管理辦法》，制定了《海灣大酒店重大（緊急）接待人事調(diào)配管理規(guī)定》、《海灣大酒店工程部有償服務工作流程及收費標準》、《海灣大酒店洗衣房布草洗滌質(zhì)量規(guī)范》等制度，保證各利潤中心提供的產(chǎn)品保質(zhì)保量，促進市場化運作機制的順利開展。為保證酒店整體利益的最大化，酒店保留對各部門的監(jiān)督權和調(diào)控權，建立市場化運作仲裁機構，通過市場化管理辦公室、質(zhì)檢部、部門三方監(jiān)管數(shù)據(jù)準確性，保證酒店的內(nèi)部市場化機制能夠穩(wěn)定、有序、高效地運行。

4.2 完善考核辦法，為內(nèi)部市場化運行提供有力保障。酒店以全面預算為指導，實行經(jīng)濟指標考核、費用指標考核，部門績效工資與經(jīng)濟效益同比增減掛鉤考核分配，制定了《海灣大酒店績效考核分配辦法》，即酒店將各部門的績效考核數(shù)與部門的經(jīng)營指標完成情況掛鉤兌現(xiàn)，部門按照各指標完成比例綜合考核績效，物耗、能源類輔助考核指標一月一考核，考核后的獎罰數(shù)據(jù)在部門績效中兌現(xiàn)。

5 酒店全面市場化推進過程中取得的效果

5.1 促進各崗位的工作流程標準化。為了實現(xiàn)個人利益的最大化，員工能夠自覺的把好每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量關，做到“不接收、不制造、不傳遞”不合格的產(chǎn)品，做到每一個工序都能夠嚴格把關，提高產(chǎn)品質(zhì)量。近兩年來，酒店的顧客滿意度逐年提升，實現(xiàn)產(chǎn)品服務質(zhì)量“零”投訴。

5.2 降低了成本費用。為了提高利潤，各部門、崗位都想辦法節(jié)支降耗，形成人人為成本而算，人人為效益而干的工作氛圍，部門、班組鼓勵員工小發(fā)明、小改革，員工參與酒店管理的主動性也大大增強。

5.3 內(nèi)部制約機制逐步形成。各連接環(huán)節(jié)相互制約，出現(xiàn)問題及時追查責任，通過理順流程，不斷優(yōu)化資源配置，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低管理難度，內(nèi)部管理機制日趨精細化。

5.4 提高員工工作積極性。通過與預算指標、績效考核掛鉤，員工學會了算大賬、算細賬，自覺做到節(jié)支降耗，降低成本。員工工作積極性的提高直接反映在工作效率的提升上，利益分配機制促使各部門自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動力資源配置。

6 結語

總之，無論是煤炭企業(yè)，還是諸多生產(chǎn)型企業(yè)，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，多種經(jīng)濟所有制并存，隨之而來的就是企業(yè)要面臨愈加激烈的市場競爭，要想在市場競爭中占有一席之地，就必須從市場經(jīng)濟的角度出發(fā)，建立適應市場、面向市場的運行機制和應變的精細化管理體系。海灣大酒店在今后的經(jīng)營發(fā)展中，依然要堅定不移的推行市場化進程，遵循市場規(guī)律，完善交易規(guī)則，樹立明確的經(jīng)營目標，使作為市場主體的酒店和員工實現(xiàn)利益最大化，從而提升整體效益。endprint