柏龑

發(fā)達國家經(jīng)過上百年的市場經(jīng)濟錘煉，已經(jīng)形成了完善的公司治理結(jié)構(gòu)，歐美很多家族企業(yè)都會選擇上市，上市并不一定會導(dǎo)致家族企業(yè)的控制權(quán)旁落，上市的好處在于讓企業(yè)的治理更規(guī)范、更科學(xué)，企業(yè)決策更透明，能比較好地減少企業(yè)經(jīng)營過程中因經(jīng)營團隊帶來的風(fēng)險。就算是非上市公司，多數(shù)也建立了一個由律師、銀行家、元老、家族成員組成的團隊，這個團隊不僅可以扶持接班人成長，更好、更快地掌握企業(yè)，同時也可以減少因接班人經(jīng)驗和能力不足而帶來的風(fēng)險。

國外的家族企業(yè)并不避諱接班人的問題，他們往往能更早地把企業(yè)接班人計劃安排下去。歐美家族企業(yè)的最初幾代接班人，都身體力行從底層做起，例如IBM創(chuàng)始人老托馬斯。沃森的兒子小沃森，生性風(fēng)流，不愛學(xué)習(xí)，但二戰(zhàn)之后，小沃森加入IBM，從基層推銷員做起。1956年老沃森正式將權(quán)力移交給小沃森。與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時報》上，這時IBM已是美國排名第37位的大公司。

中國成功的民營企業(yè)多數(shù)是由企業(yè)家個人打拼出來的，中國30多年的改革開放，走了西方國家100多年的歷程，在這個過程中，企業(yè)家敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機會，利用一切可以利用的資源，隨時根據(jù)市場變化調(diào)整決策，他們在疲于應(yīng)對市場變化的時候通常并沒有太多時間和機會去思考接班人的問題。故中國民營企業(yè)在接班人方面是落后于企業(yè)發(fā)展的。對于第一代企業(yè)家來說，接班人是必須要考慮的問題了。

中國是一個儒家文化的國家，讀書人的理想就是“修身、齊家、治國、平天下”，企業(yè)中也是一樣，家族和企業(yè)是很難完全分開的。而華人家族企業(yè)遇到一個很重要的問題就是分家產(chǎn)，如果因家產(chǎn)問題引起內(nèi)斗，對企業(yè)將是一個非常重大的打擊。文化是支持一個組織前行的基礎(chǔ)，正如儒家文化影響了中國兩千年來的國家和民族統(tǒng)一一樣，企業(yè)的文化也是支持企業(yè)前行的內(nèi)核。對于家族企業(yè)來說，企業(yè)文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保證家族和睦，企業(yè)才有機會發(fā)展壯大。

家族企業(yè)的和睦并不是和稀泥，一個家族必須團結(jié)一致向前行，求同存異，所以這個規(guī)則就很重要了。規(guī)則實際上是為了保護文化的持續(xù)性，正如儒家文化也需要國家政權(quán)強有力的保障一樣?！鞍褭?quán)力關(guān)在制度的籠子里”，規(guī)則是為家族企業(yè)相關(guān)利益團隊達成共識，制約接班人行為的要求。任何一個企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，這個風(fēng)險是非常大的。

對于已經(jīng)選好的接班人來說，我們要有足夠的耐心等待他們的成長，要給予他們足夠的犯錯機會，也許他們還年輕，經(jīng)驗還欠缺，但是作為企業(yè)未來的決策人，他們需要有自己獨立的思考，可以為自己的決策負責(zé)。

新加坡管理大學(xué)家族企業(yè)學(xué)院于2013年8月至10月訪問了83家經(jīng)歷兩代經(jīng)營的亞洲家族企業(yè)，其中12%更已傳至第四代，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，受訪企業(yè)由教導(dǎo)下一代有關(guān)生意營運、培訓(xùn)專業(yè)及累積經(jīng)驗，至挑選接班人及正式接手，歷時需25年。25年的接班人培養(yǎng)計劃通常都是培訓(xùn)企業(yè)家后代。中國民營企業(yè)當(dāng)然歷史還比較短，一般不太可能有這么長期的規(guī)劃，但是也要有足夠的時間。

所有寄希望于某個人身上的成敗都是有風(fēng)險的，企業(yè)接班人的選擇也是如此。對于企業(yè)來說，這個風(fēng)險是不可避免的，我們只能盡可能地減少這個風(fēng)險出現(xiàn)的概率。一般情況下，一個現(xiàn)代企業(yè)的管理體系會有助于減少這種風(fēng)險的出現(xiàn)，例如上市公司的治理結(jié)構(gòu)和要求。讓接班人從企業(yè)基層開始做起，也是一種降低風(fēng)險的做法。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況確定接班人風(fēng)險規(guī)避的機制，只要是有意識、有計劃，企業(yè)接班人風(fēng)險一定會降低很多的。