李　拓，趙徐軍，張慶熾

（三門核電有限公司，浙江　三門　317112）

三門核電項目建設(shè)階段設(shè)計進(jìn)度管理與協(xié)調(diào)

李拓，趙徐軍，張慶熾

（三門核電有限公司，浙江三門317112）

設(shè)計進(jìn)度控制是核電項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計過程與項目實施過程相互關(guān)聯(lián)，錯綜復(fù)雜，進(jìn)度控制難度大。三門核電項目在復(fù)雜的合同關(guān)系和多層次的管理體系下，建立了分級進(jìn)度管理體系，全面對項目進(jìn)度進(jìn)行控制。文章描述了三門核電項目設(shè)計進(jìn)度管理的基本框架和協(xié)調(diào)機制，重點對建設(shè)過程中形成的有項目特點的設(shè)計進(jìn)度管理手段和協(xié)調(diào)管理機制進(jìn)行了回顧和分析，旨在通過總結(jié)經(jīng)驗，對后續(xù)機組建設(shè)提出管理建議，為進(jìn)度管理機制改進(jìn)和完善提供借鑒。

AP1000；進(jìn)度；設(shè)計進(jìn)度；管理；經(jīng)驗總結(jié)

設(shè)計進(jìn)度是核電項目進(jìn)度的組成部分，與采購進(jìn)度、建安進(jìn)度密切關(guān)聯(lián)。采購和建安活動的開始，需以相應(yīng)設(shè)計成果交付為前提，因此設(shè)計進(jìn)度控制是項目進(jìn)度控制最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，設(shè)計進(jìn)度的控制和執(zhí)行成效，直接影響項目整體進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)［1］。核電項目設(shè)計過程，不僅僅指設(shè)計方完成本身的設(shè)計工作，設(shè)計方之間、設(shè)計方與建安方、設(shè)計方與設(shè)備采購方之間，還需要進(jìn)行各類接口數(shù)據(jù)交換。在項目實施過程中，設(shè)計方還會因監(jiān)管單位要求增加、法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)變化、業(yè)主需求變化、設(shè)計院內(nèi)部審查發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)備制造偏差或?qū)嵤├щy、現(xiàn)場建安偏差或?qū)嵤├щy等原因?qū)υO(shè)計進(jìn)行變更。因此，設(shè)計過程與項目實施過程環(huán)環(huán)相扣，相互關(guān)聯(lián)，過程復(fù)雜，進(jìn)度控制難度大。

三門核電一期工程（簡稱三門核電）引進(jìn)美國西屋公司AP1000先進(jìn)壓水堆機組，1號機組于2009年4月19日正式開工。三門核電項目自開工以來，就持續(xù)面臨核島系統(tǒng)設(shè)計和設(shè)備設(shè)計滯后，施工設(shè)計文件提交延期，文件頻繁升版，設(shè)計方大量發(fā)布設(shè)計變更等問題和挑戰(zhàn)，逐步全面影響到項目采購、建安等各個環(huán)節(jié)，在業(yè)主方、總承包方等各方持續(xù)堅定的努力下，項目整體進(jìn)度仍出現(xiàn)較大滯后。為應(yīng)對三門核電項目在建設(shè)過程中暴露出的問題，中方不斷改進(jìn)和完善協(xié)調(diào)管理機制，形成了一些有項目特點的設(shè)計進(jìn)度管理實踐經(jīng)驗。本文通過對三門核電項目設(shè)計進(jìn)度管理實踐過程進(jìn)行回顧和分析，以積累經(jīng)驗，提升管理，完善進(jìn)度管理體系。

1　三門核電項目進(jìn)度管理體系

1.1項目合同關(guān)系及進(jìn)度分級

三門核電項目合同關(guān)系和管理體系如圖1所示，由于復(fù)雜的合同關(guān)系，組成了較為復(fù)雜的多層次的管理體系，各參與方在三門核電的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下協(xié)同工作［2］。

為充分利用各合同方的責(zé)、權(quán)、利，三門核電項目進(jìn)度管理采用分級協(xié)調(diào)、管理、反饋、控制的機制，全面對建設(shè)期間工程設(shè)計、采購、建安進(jìn)度進(jìn)行管理和控制。三門核電項目進(jìn)度從層級上主要分為里程碑進(jìn)度、一級進(jìn)度、二級進(jìn)度、三級進(jìn)度。

1.2進(jìn)度實施與管理

三門核電在進(jìn)度控制的實施方面，主要通過分級管理對進(jìn)度控制責(zé)任進(jìn)行分解。

里程碑進(jìn)度由三門核電控制，在項目的主要合同文本中明確。根據(jù)項目合同模式，核島（NI）部分一級進(jìn)度、二級進(jìn)度委托國家核電（S N P T C）（合同責(zé)任已轉(zhuǎn)移至國核工程（SNPEC））負(fù)責(zé)管理，三門核電項目控制部門審查，在項目執(zhí)行過程中監(jiān)督計劃的實施情況；常規(guī)島/BOP（CI/BOP）部分一級進(jìn)度、二級進(jìn)度由業(yè)主項目控制部門編制，并在執(zhí)行過程中監(jiān)督計劃的實施情況；三級進(jìn)度計劃由設(shè)計院/承包商編制，三門核電各職能部門分領(lǐng)域進(jìn)行審查，并在項目執(zhí)行過程中監(jiān)督計劃的實施情況；四級及以下進(jìn)度計劃完全由設(shè)計院/承包商編制、管理和控制。

圖1　三門核電項目合同關(guān)系和管理體系Fig.1　Sanmen contract relations and management system

1.3進(jìn)度控制責(zé)任方

進(jìn)度執(zhí)行過程中，各設(shè)計方/承包商定期更新設(shè)計、采購、建安等領(lǐng)域的三級進(jìn)度計劃，提交更新進(jìn)度和偏差分析報告，建立各領(lǐng)域協(xié)調(diào)機制，提交追趕進(jìn)度計劃的各項措施，為項目進(jìn)度控制提供依據(jù)。

三門核電設(shè)計、采購、工程等職能部門定期收集和審查本領(lǐng)域三級進(jìn)度信息，及時發(fā)現(xiàn)與二級進(jìn)度的偏差，反饋至公司項目控制部門。項目控制部門對各領(lǐng)域的進(jìn)度信息進(jìn)行分析、整理，協(xié)助各領(lǐng)域職能部門采取追趕措施，使各領(lǐng)域工作在二級進(jìn)度計劃控制目標(biāo)內(nèi)開展。

當(dāng)項目二級進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差或延誤時，由項目控制部門報告公司領(lǐng)導(dǎo)，必要時請公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。一旦關(guān)鍵進(jìn)度偏離到一定的時間，應(yīng)向項目總經(jīng)理和董事會報告，制定和采取相應(yīng)補救措施。

1.4項目進(jìn)度協(xié)調(diào)機制

項目重大的進(jìn)度偏差主要通過項目級會議協(xié)調(diào)解決，項目級會議通報項目主要進(jìn)展情況和問題，協(xié)調(diào)各方進(jìn)度和接口，決策重大問題，協(xié)調(diào)重大的進(jìn)度偏差。

中方（三門核電、海陽核電、國核工程）與核島設(shè)計方西屋聯(lián)隊的項目級協(xié)調(diào)會每季度召開一次，核島季度協(xié)調(diào)會由JPMO（Joint Project Management Organization，聯(lián)合項目管理機構(gòu)）總經(jīng)理主持，核島參與各方總經(jīng)理參加會議。

三門核電與核島總承包方國核工程的項目級協(xié)調(diào)會議每月召開一次，核島工程月度協(xié)調(diào)會由三門SPMO（Site Project Management Organization，現(xiàn)場項目管理機構(gòu)）總經(jīng)理主持，核島建安參與各方項目經(jīng)理參加會議。

三門核電與常規(guī)島設(shè)計和設(shè)備供貨方三菱/華東院（MHI/ECEPDI）的項目級協(xié)調(diào)會每季度召開一次，常規(guī)島季度協(xié)調(diào)會由三門核電主持，常規(guī)島參與各方總經(jīng)理參加會議。

三門核電與CI/BOP建安承包方的項目級會議每月召開一次，工程月度協(xié)調(diào)會議三門核電主管副總經(jīng)理主持，常規(guī)島建安參與各方項目經(jīng)理參加會議。

三門核電與上海核工程研究設(shè)計院（SNERDI）、華東電力設(shè)計院（ECEPDI）的項目級會議每季度召開一次，季度協(xié)調(diào)會由三門核電主管副總經(jīng)理主持，相關(guān)參與方項目經(jīng)理參加會議。

2　設(shè)計進(jìn)度管理

2.1設(shè)計進(jìn)度基本框架

核電項目一般不對設(shè)計領(lǐng)域單獨編制里程碑進(jìn)度和一級進(jìn)度，在核電項目進(jìn)度中，一般僅對最重要的設(shè)計階段和設(shè)計活動的開始/完成時間進(jìn)行規(guī)定，設(shè)置中間控制點。因此，三門核電設(shè)計進(jìn)度計劃分為［3］：1）設(shè)計二級進(jìn)度；2）設(shè)計三級進(jìn)度；3）設(shè)計四級進(jìn)度；4）專項設(shè)計進(jìn)度。

2.2設(shè)計分工

三門核電項目核島設(shè)計由西屋聯(lián)合體供貨，常規(guī)島初步設(shè)計與詳細(xì)設(shè)計分別由三菱重工（MHI）和華東電力設(shè)計院（ECEPDI）供貨，上海核工程研究設(shè)計院（SNERDI）和ECEPDI分別負(fù)責(zé)部分BOP設(shè)計，SNERI負(fù)責(zé)總體技術(shù)服務(wù)［4］。

2.3設(shè)計三級進(jìn)度計劃編制

按照設(shè)計合同責(zé)任劃分，核島設(shè)計三級進(jìn)度計劃由西屋聯(lián)隊編制發(fā)布；常規(guī)島和BOP設(shè)計三級進(jìn)度計劃由設(shè)計方分別負(fù)責(zé)編制，上海核工程研究設(shè)計院負(fù)責(zé)匯編；核島項目聯(lián)合管理機構(gòu)（JPMO）和業(yè)主設(shè)計管理部門負(fù)責(zé)設(shè)計三級進(jìn)度計劃監(jiān)督和管理。

2.4設(shè)計三級進(jìn)度計劃的實施和控制

核島設(shè)計三級進(jìn)度計劃由西屋聯(lián)隊負(fù)責(zé)實施，JPMO負(fù)責(zé)核島設(shè)計三級進(jìn)度計劃的進(jìn)度跟蹤、監(jiān)督和控制，三門核電設(shè)計管理部門負(fù)責(zé)核島設(shè)計三級進(jìn)度計劃的跟蹤和監(jiān)督。常規(guī)島/ BOP設(shè)計三級進(jìn)度計劃由設(shè)計供方分別負(fù)責(zé)實施，三門核電設(shè)計管理部門負(fù)責(zé)常規(guī)島/BOP設(shè)計三級進(jìn)度的跟蹤、監(jiān)督和控制。

各設(shè)計供方定期對三級進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行更新，反映設(shè)計工作的實際進(jìn)展情況，提交JPMO和業(yè)主進(jìn)行審核，業(yè)主設(shè)計管理部門將設(shè)計進(jìn)度和審查意見反饋給設(shè)計方，以便及時調(diào)整工作安排，滿足項目進(jìn)展的需求。

2.5設(shè)計三級進(jìn)度計劃的變更和升版

設(shè)計進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中，如發(fā)現(xiàn)某項活動的工期安排不合理，無法執(zhí)行或外部條件發(fā)生較大變化影響該進(jìn)度執(zhí)行，需要對活動進(jìn)行調(diào)整時，可對進(jìn)度計劃進(jìn)行變更。大量設(shè)計活動的進(jìn)度安排不合理、無法執(zhí)行，需要補充或調(diào)整內(nèi)容及工期，且變更活動較多時，進(jìn)度計劃編制方可對設(shè)計進(jìn)度計劃進(jìn)行升版。

若二級進(jìn)度計劃發(fā)生重大變更，須進(jìn)行修訂升版時，各三級進(jìn)度計劃的實施單位須在新版二級進(jìn)度計劃正式發(fā)布后一定時間內(nèi)，升版相應(yīng)的三級進(jìn)度計劃。

2.6設(shè)計三級進(jìn)度協(xié)調(diào)機制

三門核電項目對設(shè)計三級進(jìn)度的協(xié)調(diào)，基本采取事前預(yù)測、事中監(jiān)控、事后補救的方式，運用計劃更新審查、設(shè)計工作月報、日常工作溝通、設(shè)計協(xié)調(diào)會議等輔助手段推動設(shè)計滿足各項活動所需。

當(dāng)三級進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大變更或較大滯后影響二級進(jìn)度時，設(shè)計管理部門協(xié)調(diào)設(shè)計單位提交偏差分析報告。當(dāng)工作層無法協(xié)調(diào)解決時，通過與設(shè)計單位召開高層協(xié)調(diào)會議，推動重大問題的高效協(xié)調(diào)。

2.7IED管理

核電廠的設(shè)計文件數(shù)量極為龐大，為有效管理設(shè)計進(jìn)度，需通過I E D（I n d e x o f Engineering Document，設(shè)計文件索引）對設(shè)計文件進(jìn)行跟蹤、管理和控制，IED內(nèi)容必須完整、準(zhǔn)確、及時。

三門核電項目要求各設(shè)計方對供貨責(zé)任范圍內(nèi)計劃出版的文件進(jìn)行策劃，包括計劃出版的文件編碼、版本、名稱、文件類型、預(yù)計提交時間等。在項目執(zhí)行過程中，對每一份文件的出版時間、升版情況等進(jìn)行記錄。業(yè)主通過IED，對設(shè)計方的文件進(jìn)行系統(tǒng)性的跟蹤、管理和控制，以達(dá)到對設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行控制的目的。

3　三門核電項目設(shè)計進(jìn)度管理與協(xié)調(diào)實踐

核電項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，三門核電作為AP1000首堆項目，第一次付諸工程實施，設(shè)計工作量巨大，從項目開工伊始，就暴露出系統(tǒng)設(shè)計深度不夠，施工設(shè)計滯后嚴(yán)重，設(shè)計修改頻繁等問題，導(dǎo)致項目出現(xiàn)了“邊設(shè)計、邊建造、邊修改”的局面。作為項目業(yè)主，針對項目不同階段的問題，三門核電采取了針對性的控制和協(xié)調(diào)措施，強化業(yè)主主導(dǎo)，積極協(xié)調(diào)各參建單位，對設(shè)計進(jìn)度滯后起到了一定的控制和遏制作用。

3.1計劃控制手段持續(xù)改進(jìn)

三門核電項目在計劃控制過程中，根據(jù)項目特點、執(zhí)行情況持續(xù)對控制手段進(jìn)行改進(jìn)。

針對西屋聯(lián)隊編制的三級進(jìn)度計劃條目偏重于設(shè)計過程、專業(yè)間接口交換等信息，與采購和建安進(jìn)度關(guān)聯(lián)性差的問題，JPMO編制了項目MS（Milestone里程碑）進(jìn)度，通過MS進(jìn)度將設(shè)計進(jìn)度條目與采購、建安活動進(jìn)行邏輯關(guān)聯(lián)，更清晰直接地反映設(shè)計活動對采購、建安活動的影響。

同時，為從整體上對項目設(shè)計、采購、建安的總體進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，分析項目關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵活動，J P M O建立了核島I P S進(jìn)度（Integrated Project Schedule一體化項目進(jìn)度），為從整體上對項目進(jìn)展進(jìn)行評估、分析、糾偏搭建了平臺。

針對項目進(jìn)展滯后的實際狀況，三門核電推動承包方和設(shè)計方編制了各類專項進(jìn)度，依托專項計劃針對性強、執(zhí)行效果好的優(yōu)勢，以點推面，以專項目標(biāo)的實現(xiàn)推動設(shè)計固化和建安工程量的整體提升。如FCD專項進(jìn)度計劃、CV頂封頭就位專項計劃、220 V倒送電專項計劃、MS14/上上電纜重新設(shè)計專項計劃、主控室可用專項計劃、屏蔽廠房完工專項計劃、輔助鍋爐可用專項計劃、燃料廠房可用專項計劃等。如海水淡化廠房的設(shè)計因設(shè)備提資一再滯后，原定的設(shè)計計劃一再推延，三門核電針對此情況編制了專項計劃，據(jù)此進(jìn)行施工圖出版的專項跟蹤，執(zhí)行效果明顯好轉(zhuǎn)。

3.2重視接口管理，重點推動設(shè)備提資

三門核電項目合同模式復(fù)雜，參與方多，僅設(shè)計的主要供貨方就有4家，設(shè)備供貨更是涉及大量的供貨商。因此，設(shè)計接口、設(shè)計設(shè)備接口復(fù)雜，對各方設(shè)計工作的制約較大。

三門核電從項目開始就非常重視接口管理工作，在項目前期對設(shè)計接口管理投入較大的人力資源和協(xié)調(diào)力量，定期組織各方召開設(shè)計接口協(xié)調(diào)會，固化設(shè)計接口，設(shè)計接口的早期固化消除了各方設(shè)計工作的制約因素，為設(shè)計工作順利開展創(chuàng)造了條件。

設(shè)備資料的提交亦是制約設(shè)計進(jìn)度的另一重要因素［5］，設(shè)備資料提交周期過長、資料提交不符合要求等將使設(shè)計進(jìn)度計劃受到很大影響。三門核電一方面加快設(shè)備采購立項，加速招投標(biāo)工作時間；另一方面在設(shè)備采購合同中增加設(shè)備資料提交的時間要求，以合同手段對設(shè)備提資進(jìn)行控制。另外，針對國內(nèi)制造廠水平參差不齊，提交設(shè)計方資料不符合要求的情況，對設(shè)備資料進(jìn)行預(yù)審查、組織設(shè)備廠家與設(shè)計院面對面交流等措施加強溝通和資料審查，縮短資料提交周期。

3.3持續(xù)開展設(shè)計監(jiān)督與執(zhí)行檢查

在設(shè)計進(jìn)度過程中，為監(jiān)督和協(xié)調(diào)設(shè)計方設(shè)計成果的交付，或項目執(zhí)行過程中，長期或短暫派駐人員在設(shè)計方進(jìn)行設(shè)計協(xié)調(diào)和設(shè)計監(jiān)督。

在項目執(zhí)行過程中，為響應(yīng)短期內(nèi)緊急的工作任務(wù)需求，三門核電多次派駐人員至上海核工程研究設(shè)計院和華東電力設(shè)計院進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，有效地推動了緊急工作任務(wù)按期完成，同時加強了人員對設(shè)計院工作流程的了解與熟悉。

在西屋聯(lián)隊設(shè)計嚴(yán)重滯后的情況下，中方長期派遣人員駐西屋總部，進(jìn)行設(shè)計協(xié)調(diào)和設(shè)計監(jiān)督，加快三門核電與西屋聯(lián)隊接口問題的問題處理和溝通效率，對西屋設(shè)計進(jìn)展?fàn)顩r的了解更深入和全面。為全面地推動核島重大設(shè)計問題解決，實現(xiàn)設(shè)計固化的目標(biāo)，中方（三門、海陽、國核工程、上海核工院）赴西屋對ECS（Engineering Completion Schedule，設(shè)計完工計劃）計劃執(zhí)行情況進(jìn)行了兩次較大規(guī)模的監(jiān)督活動。

3.4力推文件提交和現(xiàn)場問題解決

在核島進(jìn)度滯后嚴(yán)重，波及常規(guī)島/BOP設(shè)計進(jìn)展，設(shè)計進(jìn)度控制乏力的現(xiàn)實情況下，核島設(shè)計進(jìn)度管理著重于設(shè)計文件催交和設(shè)計問題解決的協(xié)調(diào)工作。

針對各方對設(shè)計文件提交統(tǒng)一數(shù)據(jù)不一致的情況，三門核電聯(lián)合SPMO對核島系統(tǒng)文件、設(shè)備文件和施工文件按系統(tǒng)、專業(yè)、廠房和標(biāo)高進(jìn)行了全方位清理，分析圖紙缺失、圖紙HOLD、開口項情況，分析制約設(shè)備采購和建安的設(shè)計制約因素，為全方位地推進(jìn)核島設(shè)計固化和設(shè)計收口奠定了基礎(chǔ)。

在設(shè)計收尾階段，建立設(shè)計尾項清單，逐一協(xié)調(diào)設(shè)計文件提交，每周更新，以便各方統(tǒng)一全面地了解設(shè)計狀態(tài)。并以此為基礎(chǔ)，推動西屋聯(lián)隊建立ECS計劃（Engineering Completion Schedule，設(shè)計完工計劃），每周發(fā)布未完設(shè)計活動進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、未提交文件清單、HOLD文件清單。ECS計劃的全過程控制，對實現(xiàn)核島設(shè)計工作完成的目標(biāo)起到了重大的促進(jìn)作用。

同時，針對現(xiàn)場問題長期不解決，響應(yīng)慢，制約現(xiàn)場建安工作停滯不前的情況，業(yè)主主導(dǎo)組織設(shè)計設(shè)備周例會，將所有現(xiàn)場問題納入統(tǒng)一的清單，三門核電業(yè)主、總承包方SPMO、建安承包商均參加此會議，齊心協(xié)力推動西屋聯(lián)隊解決現(xiàn)場問題。避免了各種會議重復(fù)提問題的現(xiàn)象，又有利于問題分級處理，確定問題處理的優(yōu)先程度。

3.5三門核電高層協(xié)調(diào)機制發(fā)揮重大作用

依托項目聯(lián)合管理機構(gòu)JPMO對項目的統(tǒng)籌控制能力較弱，同時由于JPMO駐上海辦公，對項目進(jìn)度的緊迫感不強，對現(xiàn)場實際情況了解不及時不深入。鑒于此現(xiàn)狀，為強化業(yè)主責(zé)任，挽回設(shè)計滯后對項目整體進(jìn)度的嚴(yán)重影響，作為季度協(xié)調(diào)會的補充，三門核電總經(jīng)理建立了與西屋、CB&I高層的月度會談機制，定期對項目重大問題，重要事宜進(jìn)行協(xié)調(diào)推動，明顯提高了三門核電對核島設(shè)計進(jìn)度的推動力和把控力度。三門核電高層協(xié)調(diào)機制以項目最終目標(biāo)為出發(fā)點，強化業(yè)主主導(dǎo)，著力從制約項目的關(guān)鍵點進(jìn)行突破，對推動西屋聯(lián)隊盡早完成核島設(shè)計發(fā)揮了重大作用。

常規(guī)島/BOP方面，除專項和技術(shù)專題會議外，設(shè)計管理部門每周與兩設(shè)計院召開視頻會議，敦促和協(xié)調(diào)設(shè)計文件提交、解決現(xiàn)場技術(shù)問題，以兩周一次的頻率協(xié)調(diào)設(shè)計院派遣專業(yè)人員赴現(xiàn)場處理問題，建立了設(shè)計問題快速解決的機制。根據(jù)現(xiàn)場建安進(jìn)展，適時協(xié)調(diào)上海核工程研究設(shè)計院和華東電力設(shè)計院調(diào)整現(xiàn)場設(shè)計代表的專業(yè)類別和人員數(shù)量，支持現(xiàn)場技術(shù)問題的快速解決。

3.6項目進(jìn)度管理與綜合計劃管理、員工考核機制結(jié)合

鑒于設(shè)計方三級進(jìn)度計劃及IED均是針對項目整個過程設(shè)定的長周期計劃，為了更方便地管理某個特定時段（如年度、月度）的設(shè)計計劃，設(shè)計管理領(lǐng)域結(jié)合部門職責(zé)及公司發(fā)展規(guī)劃制定出年度綜合計劃，以形成較為清晰的部門年度工作主線。以此為基準(zhǔn)計劃，每月將新增重要工作加入部門綜合計劃清單，并動態(tài)更新各項計劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。各專業(yè)工程師可直觀清晰地了解到本年度已完成、已滯后的和即將開展的各項工作，解決當(dāng)前影響項目的關(guān)鍵問題、重點問題。

設(shè)計計劃的管理與員工考核機制的彼此關(guān)聯(lián)，并在實踐中逐步完善關(guān)聯(lián)機制，形成了以考核激勵計劃執(zhí)行的良性循環(huán)。設(shè)計管理部門根據(jù)公司年度重點目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略制定部門年度綜合計劃，每月根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和完成效果進(jìn)行績效考核，以激勵約束各科室、員工提高工作執(zhí)行力，完善工作方法，主動上前，深入地解決項目問題。

4　設(shè)計進(jìn)度管理工作建議

4.1一體化項目進(jìn)度管理平臺

核電項目技術(shù)復(fù)雜、工程接口繁多、參與方多，建設(shè)周期長，各項工作的開展一般首先制定工作計劃，以便進(jìn)行工作布置和控制。因此，項目的進(jìn)度管理涉及從項目策劃到投產(chǎn)的各個方面和各個階段，在項目管理過程中，往往出現(xiàn)各種工作計劃互不關(guān)聯(lián)，缺乏整體性，或者計劃中各類工作內(nèi)容混雜，分類不清，層次不分，重點工作不突出。

因此，針對核電項目，有必要利用進(jìn)度管理軟件（如P6），建立一體化的進(jìn)度管理平臺。根據(jù)項目階段各個階段，建立核心進(jìn)度計劃，如前期開發(fā)計劃、項目核準(zhǔn)和取照計劃、項目建設(shè)計劃、調(diào)試計劃，以核心計劃的工作目標(biāo)為基準(zhǔn)目標(biāo)。其他的工作則編制專項工作計劃，如培訓(xùn)計劃、人力資源計劃、行政管理計劃、投資計劃、廠前區(qū)建設(shè)計劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃，與核心進(jìn)度計劃關(guān)聯(lián)，使各項工作計劃圍繞項目的核心工作開展，有利于分析每一項工作對項目整體進(jìn)度的影響，同時有利于對某方面的工作進(jìn)行專項分析和控制，使進(jìn)度控制既重點突出，又覆蓋全面。

4.2建立標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)計劃

三門項目作為AP1000全球首堆項目，里程碑點和目標(biāo)進(jìn)度計劃是以二代加核電廠為基本，結(jié)合AP1000模塊化建造特點進(jìn)行編制和設(shè)置。在三門項目執(zhí)行過程中，不斷發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計劃存在一些不合理的設(shè)置，較多方面有優(yōu)化和調(diào)整的空間。針對后續(xù)項目，有必要總結(jié)經(jīng)驗，建立標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)計劃，以利于后續(xù)項目的進(jìn)度控制和分析［6］。

目前，針對后續(xù)機組，已組織編制了AP1000標(biāo)準(zhǔn)一級進(jìn)度計劃，結(jié)合了AP1000模塊化和開頂法的建造特點，整合了三門項目的建造經(jīng)驗反饋，如將模塊相關(guān)材料、設(shè)備采購提前，將安全殼內(nèi)主設(shè)備引入時間提前，主控室可用時間提前，增加安全殼內(nèi)107英尺/135英尺平臺施工完成里程碑點等。

三門項目在執(zhí)行過程中，因項目整體滯后，導(dǎo)致項目進(jìn)度控制工作重協(xié)調(diào)，輕控制和分析。隨著后續(xù)項目設(shè)計的成熟和管理的改進(jìn)，業(yè)主方項目進(jìn)度控制應(yīng)著重于控制、分析和糾偏。因此，在標(biāo)準(zhǔn)計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)加強對一期工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，如各項建安活動的合理持續(xù)時間，各項活動的工程量，以便為后續(xù)項目建立基準(zhǔn)計劃、進(jìn)行項目進(jìn)度贏得值分析等分析控制手段積累奠定基礎(chǔ)。

4.3設(shè)計文件清單與設(shè)計進(jìn)度條目關(guān)聯(lián)

AP1000項目設(shè)計文件多，文件不成卷冊，對于每個廠房各標(biāo)高段、各專業(yè)應(yīng)提交哪些圖紙，核島設(shè)計方?jīng)]有明確劃分。設(shè)計三級進(jìn)度計劃每個條目對應(yīng)哪些設(shè)計成果沒有界定清晰的范圍。

由于項目各方對于每個條目應(yīng)包括的設(shè)計成果理解不一致，對設(shè)計文件提交狀態(tài)的跟蹤，各方均建立不同的分類方式，各方狀態(tài)統(tǒng)計結(jié)果均不一致，對進(jìn)度條目完成的狀態(tài)爭議較大，三門項目出現(xiàn)設(shè)計方以設(shè)計三級進(jìn)度計劃較高的完成比例來證實設(shè)計工作完成狀況良好，而實際建安過程中往往因少量的圖紙缺漏，制約現(xiàn)場工作進(jìn)展，建安進(jìn)展與設(shè)計三級進(jìn)度完成狀態(tài)差距非常大，設(shè)計進(jìn)度沒有有效地起到控制設(shè)計成果提交的作用。

因此，針對后續(xù)項目，建議對每項三級進(jìn)度條目對應(yīng)的設(shè)計成果，確定詳細(xì)的文件清單/文件包?；蛞罂偘?設(shè)計總包方建立共享的文件管理平臺，建立統(tǒng)一的分類原則，按系統(tǒng)、專業(yè)、廠房、標(biāo)高對設(shè)計文件進(jìn)行分類管理，既有利于施工方對文件的使用和查詢，也有利于各方統(tǒng)一的文件狀態(tài)統(tǒng)計。將文件分類清單與設(shè)計三級進(jìn)度計劃條目關(guān)聯(lián)，使設(shè)計進(jìn)度控制落實到每一項設(shè)計文件的提交上。

4.4建立以項目現(xiàn)場為核心的溝通和協(xié)調(diào)機制

由于首堆項目的特殊性，JPMO作為AP1000項目聯(lián)合管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)對西屋聯(lián)隊的設(shè)計及設(shè)計管理活動進(jìn)行監(jiān)督。在項目執(zhí)行過程當(dāng)中，形成Y式［7］的溝通渠道模式，導(dǎo)致JPMO成為信息傳遞的中心，而JPMO對現(xiàn)場問題缺乏深入了解，溝通渠道環(huán)節(jié)太多，溝通效率嚴(yán)重下降。業(yè)主對核島設(shè)計方的控制和協(xié)調(diào)能力被限制。

因此，針對后續(xù)項目，應(yīng)從合同角度要求總承包方以現(xiàn)場為中心，在組織機構(gòu)和人員安排等方面使現(xiàn)場項目管理機構(gòu)真正成為項目的主導(dǎo)方，形成有效的項目現(xiàn)場主導(dǎo)機制，對現(xiàn)場問題處理起到牽頭決策作用，而不是簡單地提出問題，分配問題。三門核電一期工程在強化業(yè)主主導(dǎo)，以現(xiàn)場為中心的理念下，溝通機制有了較大的改善，進(jìn)一步驗證了以項目現(xiàn)場為中心的溝通和協(xié)調(diào)機制，項目有效管理起到了關(guān)鍵作用。

其次，應(yīng)要求設(shè)計方將設(shè)計團隊前移，項目設(shè)總、各專業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人需確保在保證一定的駐現(xiàn)場時間，了解現(xiàn)場情況和狀況，確?？偛繉ΜF(xiàn)場團隊的支持。另外，應(yīng)要求設(shè)計方配備足夠數(shù)量的現(xiàn)場設(shè)計團隊，并獲得充分的授權(quán)，以使大部分問題能在現(xiàn)場快速解決。

4.5有效的合同支付與獎罰條款設(shè)置

三門核電一期工程對設(shè)計費支付采取年度支付+支付點支付的形式進(jìn)行控制，在項目執(zhí)行過程中，支付點的控制形式未全面發(fā)揮作用，出現(xiàn)幾點問題：1）設(shè)計方為獲得支付點費用，僅提交支付點相關(guān)的設(shè)計文件，其他文件則提交滯后，現(xiàn)場建安工作無法開展；2）設(shè)計方為獲得支付點費用，按支付點時間要求提交文件，但設(shè)計文件中信息缺失，錯誤較多，文件不可用，后續(xù)設(shè)計方多次升版修改，實質(zhì)上已形成設(shè)計滯后的后果。因此，一旦設(shè)計文件正式發(fā)布即同意支付的控制方式，既無法起到以點帶面的控制作用，也無法對設(shè)計文件的質(zhì)量進(jìn)行控制，因此，有必要對合同支付點的設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化。

為了確保項目的順利推進(jìn)，鼓勵設(shè)計方根據(jù)需要多出圖、早出圖、出好圖，對合同中設(shè)計方面的支付點和獎懲條款設(shè)置有如下建議：1）根據(jù)一期的工程經(jīng)驗反饋，細(xì)化設(shè)計支付點；2）設(shè)置重要節(jié)點目標(biāo)相關(guān)的設(shè)計支付點，即重要節(jié)點目標(biāo)實現(xiàn)所需的所有設(shè)計文件應(yīng)于一定時間前全部提交，以建安的完成點來控制設(shè)計文件的提交；3）根據(jù)重要程度對支付控制點進(jìn)行分級；4）設(shè)置獎懲條款，結(jié)合支付控制點的分級，約定適當(dāng)?shù)莫劻P條款；5）設(shè)置索賠條款，以設(shè)計文件可用于施工為考核點，因設(shè)計原因?qū)е碌耐９?、窩工、返工費用可向設(shè)計方索賠。

4.6重視和強化接口管理工作

設(shè)計接口管理是設(shè)計管理的重要內(nèi)容，核電廠的設(shè)計建造由眾多的設(shè)計和設(shè)備供應(yīng)的合同方共同完成，為完成各自的設(shè)計和設(shè)備制造，合同方必須獲得相應(yīng)設(shè)計輸入和條件。接口問題也是影響項目設(shè)計進(jìn)度最敏感部分，接口問題如不事先協(xié)調(diào)、及時處理，就可能嚴(yán)重影響工程進(jìn)展。因此，有必要強化對接口管理工作，需要加強以下幾個方面：

1）加強I C M的進(jìn)度控制作用：I C M（Interface Control Manual，接口控制手冊）在記錄接口交換過程、接口交換資料的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立與設(shè)計三級進(jìn)度計劃的邏輯關(guān)聯(lián)，加強接口交換的滯后預(yù)警和協(xié)調(diào)作用。

2）在設(shè)計三級進(jìn)度計劃中增加重要的接口交換活動：對重要的接口交換活動，應(yīng)在設(shè)計三級進(jìn)度中設(shè)置相關(guān)的活動條目，比如設(shè)計方需業(yè)主提供廠址資料、總體技術(shù)要求、電網(wǎng)接入條件、項目許可的各項批文、子項的功能需求；重要的設(shè)計功能參數(shù)接口、重要的實體接口等；重要設(shè)備資料交換等。

3）提高接口交換資料質(zhì)量，加強審查：應(yīng)建議標(biāo)準(zhǔn)化的資料索取單，設(shè)計院提出的資料需求應(yīng)清晰明確。由于國內(nèi)設(shè)備供貨商設(shè)計水平不同，對設(shè)計院提出的索資要往往不對應(yīng)，應(yīng)加強對設(shè)備供應(yīng)商提資的審查，避免將資料全部打包甩給設(shè)計院的情況。

4）加強對總承包方內(nèi)部的設(shè)計接口管理監(jiān)督：一期工程核島的實踐教訓(xùn)反映大量的問題是，由于JPMO對設(shè)計設(shè)備接口管理不完善不重視造成，造成設(shè)計滯后情況進(jìn)一步惡化。因此，后續(xù)項目應(yīng)加強對總承包方內(nèi)部的E-E接口（設(shè)計與設(shè)計接口）、E-P接口（設(shè)計與采購接口）的監(jiān)督工作，并形成常態(tài)化的監(jiān)督機制。

4.7嚴(yán)格對計劃變更進(jìn)行管理與控制

三門核電執(zhí)行過程中，核島設(shè)計方在更新設(shè)計三級進(jìn)度計劃時，存在隨意增減進(jìn)度條目的行動，嚴(yán)重違背了計劃管理的通行原則。在多次溝通后，這種進(jìn)行屢見不鮮，致使業(yè)主對設(shè)計進(jìn)度的控制處于失控狀態(tài)。

工程設(shè)計建造過程中，常因各種內(nèi)外因素或意外事件的影響，導(dǎo)致進(jìn)度計劃的變更，計劃的變更管理是項目進(jìn)度動態(tài)控制的主要內(nèi)容，但計劃的變更應(yīng)有嚴(yán)格的控制。

為維護計劃的嚴(yán)肅性，避免進(jìn)度計劃被隨意修改，應(yīng)編制管理程序，對進(jìn)度計劃的變更條件、計劃變更、審查、批準(zhǔn)的相關(guān)方的職責(zé)和權(quán)限做出嚴(yán)格規(guī)定。計劃變更的申請方應(yīng)填寫變更申請表，提交報告，分析計劃變更的必要性。進(jìn)度計劃變更后，責(zé)任方仍應(yīng)采取措施，確定后續(xù)進(jìn)度活動和工程總體目標(biāo)不受影響。

5　總結(jié)

三門核電項目作為AP1000依托項目，受首堆設(shè)計滯后、設(shè)計變更不斷等影響，項目整體進(jìn)度出現(xiàn)一定滯后。三門核電堅持強化業(yè)主主導(dǎo)，積極協(xié)調(diào)設(shè)計方，持續(xù)改進(jìn)計劃控制手段，重視接口管理設(shè)備提資工作，持續(xù)開展設(shè)計監(jiān)督與執(zhí)行檢查。

三門核電建立與西屋聯(lián)隊高層協(xié)調(diào)機制，解決制約項目有瓶頸和關(guān)鍵問題；工作層力推文件提交和現(xiàn)場問題解決，通過項目進(jìn)度管理與綜合計劃、員工考核機制的有效結(jié)合，提升全員的工作執(zhí)行力度。三門核電項目在建設(shè)過程中采取的一系列有針對性有特點的控制和協(xié)調(diào)措施，在控制和遏制設(shè)計進(jìn)度滯后方面發(fā)揮了重大作用。

為積累經(jīng)驗，提升管理，完善體系，本文對三門核電項目設(shè)計進(jìn)度管理實踐過程進(jìn)行回顧和分析，就一體化項目進(jìn)度管理平臺、建立標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)計劃、設(shè)計文件清單與設(shè)計進(jìn)度條目關(guān)聯(lián)、建立以項目現(xiàn)場為核心的溝通和協(xié)調(diào)機制、設(shè)置有效的合同支付與獎罰條款、強化接口管理工作、嚴(yán)格控制計劃變更等方面提出了相關(guān)建議。

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Engineering Schedule Management and Coordination in the Construction of Sanmen Nuclear Power Plant

LI Tuo，ZHAO Xu-jun，ZHANG Qing-chi
（Sanmen Nuclear Power Co.，Ltd.，Sanmen of Zhejiang Prov. 317112，China）

Engineering schedule is the most important part of nuclear plant schedule control. Engineering work is keeping deeply associated with the project construction，and lead to the difficulty of engineering schedule control. Based on the project contract scope and hierarchy management scheme， Sanmen established the hierarchy schedule management mechanism. This article briefly describes the basic scheme of Sanmen engineering schedule management and coordination. To face and resolve problems during the project construction， a series of effective engineering schedule control tool and measures were created. The paper is to summarize the management experience，and propose some advises， which can be used for the follow-up plant construction.

AP1000； schedule；engineering schedule；management；experience

TM623Article character：AArticle ID：1674-1617（2015）01-0051-08

TM623

A

1674-1617（2015）01-0051-08

2014-11-26

李拓（1983—），男，湖南岳陽人，工程師，碩士，從事核電項目設(shè)計管理工作。