京東快速成長的過程有著怎樣的故事？京東的經(jīng)歷對其他創(chuàng)業(yè)公司又有什么樣的啟發(fā)？在由京東集團和中信出版集團聯(lián)合主辦的“《創(chuàng)京東》首發(fā)儀式”上，今日資本創(chuàng)始人兼總裁徐新講解了投資京東的背景和邏輯，以及她給創(chuàng)業(yè)者的幾點建議。

第一，要在一個細分市場做品類的第一

品類的機會是非常重要的。在中國，中產(chǎn)階級迅速形成，他們的生活方式又改變了，所以有很多這樣品類的機會，看你能不能抓?。?/p>

創(chuàng)業(yè)者有很多素質(zhì)，我們在尋找他最重要的素質(zhì)是什么？是殺手的知覺，是創(chuàng)業(yè)者能看到別人看不到的東西。老劉（劉強東，下同）最牛的是在戰(zhàn)略選擇上做對了兩件事：第一迅速擴展品類，之前當當跟卓越也做電商，賣書、賣音像產(chǎn)品，但是擴品類是老劉第一個做的；還有一個老劉是第一個建倉儲物流配送的。當時競爭對手說我們不做重資產(chǎn)、搬東西的事情我們不做，但是老劉先看到，75%的客戶投訴來自于一件事，就是對物流意見很大，送貨的速度、送貨的包裝各種體驗很差，所以老劉決定堅持要建倉儲物流，這要燒很多錢的。但這兩件事情決定了今天京東的江湖地位。一開始我不覺得京東只是中國的亞馬遜，它是亞馬遜加UPS，因為中國沒有UPS。

所以我覺得創(chuàng)始人最牛的是要先看到別人看不到的東西，并先做這件事。

我們一直研究行業(yè)第一。我們跟蹤了美國上世紀20年代那些品類第一的品牌，60年以后他們還活得好嗎？數(shù)據(jù)證明，25個品類第一的品牌，有21個還是第一，剩下的四個有三個是第二。所以一旦形成了品類的第一，占領(lǐng)消費者心智，你的好日子很長，你的門檻很高，你的護城河很深。但是先做比什么都重要，所以京東先做了UPS，先做倉儲物流，先做了擴品類。

另外，當機會來臨的時候你要舍命狂奔。

我見老劉的時候，第一次見面是2006年10月份，從晚上10點鐘見面談到凌晨兩點，兩件事情打動我，一個是這個人很誠信，還有就是一分錢廣告不打，每個月銷售額比上個月增長10%，這說明什么？說明品類機會來臨了。這個時候你要怎么樣？要舍命狂奔。所以老劉當時要兩百萬，我們給他一千萬，這是我們當時做的最重要的一個市場決策。他膽子就大，步伐就快了。什么時候才安全？以前我們一直覺得有30%到40%的市場占有率，比第二名大兩倍你就安全，后來我們覺得，對于互聯(lián)網(wǎng)這個數(shù)字是不對的?；ヂ?lián)網(wǎng)殺傷力非常強，壟斷的效益非常大，進入的門檻很低，做大的門檻很高，一旦做大，你的護城河就很深，所以你要迅速做大，特別是平臺類的企業(yè)，基本上要做到60%多才安全。所以互聯(lián)網(wǎng)也是非常殘酷的，就像貝索斯說的，在互聯(lián)網(wǎng)沒有中型的企業(yè)，你要么做大，要么就出局了。而且你到最后看，第一名跟第二名打價格戰(zhàn)的時候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪兒去了。所以這是一個非常殘酷的行業(yè)。

一開始創(chuàng)業(yè)的時候，就要做到一招鮮吃遍天，不用去管其他東西，做一個細分市場，一個事情做到極致。京東什么最牛？送貨快。什么品類最好？3C。把3C生活化，這個事情做到極致，你就贏了，以后你可以加無數(shù)的東西。唯品會是將名品打折這個事情做到極致，三只松鼠是將賣萌做到極致。

第二，選擇比努力更重要

關(guān)于電商的定位，我們一直在看各種各樣的商業(yè)模式，在品類選擇上其實電商跟線下賣的是一樣的，所有消費者買東西都是先選品類再選品牌的，這個品類選擇其實線上線下是一樣的。

生意的本質(zhì)，其實我覺得貝索斯在1997年的年報里已經(jīng)講得很清楚了，零售的實質(zhì)就是三件事，一個是產(chǎn)品極大豐富，SKU（Stock Keeping Unit庫存量單位）要很多，第二價格要實惠，第三消費體驗要好。在中國，體驗好就是送貨快，中國人沒有耐心，越快越好。

在這個過程中，生鮮是比較難做的。亞馬遜這么牛的公司也是一個城市一個城市慢慢在做，燒錢燒的特別多。這個時候服裝是淘寶的天下，家電肯定是京東的天下，海外購大家都在打，你作為一個創(chuàng)業(yè)公司怎么切入這個市場？怎么切入這個品類呢？我們看過平臺，平臺是個大平臺概念，你要燒好多錢，要有海量用戶，要一個全新的模式來做。

還有一個，是做自營還是做商城，這是很多人糾結(jié)的地方。這個時候你要看得比別人更準，選錯了就走歪了。我們覺得，好像標準化的東西都是做自營比較好，但是做長尾的東西可能要做商城，就是平臺。

還有特賣跟常態(tài)的銷售。特賣是一個非常有殺傷力的利器，限時限量會調(diào)起用戶對商品的饑渴感，然后賣完就沒有了。但是有一個問題，我問了很多用戶，你天天去為什么還沒買？他說沒有我想要的東西，或者沒有搶到。而商城好像是一個靶子，又大又圓，不動的，你瞄準一直打，把SKU做到很深，每一次用戶的數(shù)據(jù)都是一個積累，所以就很值錢。

另外，是做細分品類還是全品類，這是我們特別喜歡研究的問題。哪些東西可以做細分，哪些可以做全品類，一個是看頻次，一個是看訂單模型，另外看用戶留存率。其實我們看了很多鞋類電商，Zappos是很牛的，買一雙鞋他給你送三雙，兩雙不好退給他，服務(wù)簡直是好得不得了，文化也非常好，但是為什么這個公司被迫賣掉了？就是因為買鞋，美國人一年買三次，中國人一年買兩次，頻次不夠。中國兩個賣鞋的公司都后來不了了之，說明還是頻次不夠。

訂單經(jīng)濟模型，我也看了各種品類。醫(yī)藥市場很大，中國迅速進入老齡化社會了，網(wǎng)上賣藥不是挺好的嗎？為什么做不起來呢？很簡單，頻次不夠；另外一個問題就是用戶要吃藥馬上要拿到，等一兩天他等不及；還有一個問題是，我今天特賣，三百塊包郵，用戶還是不會買的，他只買四五十塊錢的藥，這樣倉儲、物流成本好像都付不起，客單怎么好？

最后我們看用戶留存率。我們覺得如果你次月留存做不到30%左右，你再不斷獲取用戶，我覺得你的這個模式也是不行的。

各種各樣的O2O中，最大的一個品類——生鮮是很難做電商的，因為它的整個倉儲物流配送最后就是靠小店，基本上有點像扶不起的劉阿斗，給用戶的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，生意不好的他有點懶，還有一個，送的也很不標準化，沒有穿你的制服也沒有各種呵護，體驗不是特別好，最后弄來弄去，恨不得自己建終端物流配送。

我是覺得中國有可能會自建終端物流配送。中國跟美國不一樣，美國人口很分散，中國人口密度非常大，而且中國電商比美國還牛的原因很簡單，我們的85后、 90后是重度互聯(lián)網(wǎng)用戶，這幫人天生就是宅男、宅女，天天在家里待著也不出門的。他們怎么這么宅？怎么這么重度？就是因為他們是獨生子女，從小沒有人跟他玩，也不運動，天天在家待著，爸爸媽媽忙著賺錢，他們是抱著QQ長大的，平均使用互聯(lián)網(wǎng)七八年了，每天使用的時長三到五個小時，所以這幫重度互聯(lián)網(wǎng)用戶的厲害之處，就是他們什么東西都喜歡在網(wǎng)上買。

所以就是85后、90后這些用戶的生活方式為我們帶來了O2O的可能性，還有我們的人居住的非常密集。根據(jù)中國的統(tǒng)計，中國的電商80%以上36個小時可以到貨，就是因為我們住的很密集，我們訂單成本比美國要低。最后拼的是頻次、運力。以后的運力一定是社會化，不可能一個做外賣的養(yǎng)一個送貨的，因為如果只送中午，那送貨員下午干什么？早上干什么？因為喂不飽他，所以運力很重要，還有頻次很重要。

我覺得用戶基數(shù)特別大的平臺，還有頻次特別高的人，會通吃O(shè)2O的天下，以后你可以在上面賣就好了，可以做零售店，可以做個品牌在上面賣就好。互聯(lián)網(wǎng)其實就是個二元法則，最后真正的平臺就兩家。

第三，戰(zhàn)略最關(guān)鍵就是要把價格定對

我覺得戰(zhàn)略，最關(guān)鍵就是要把價格定對。京東牛在一開始就打價格戰(zhàn)。有一次，用戶增長率從200%突然一下降到70%，成長速度為什么下來了？因為有一個叫新蛋的公司，賣什么東西都比京東便宜7%，而京東的毛利才5%，如果便宜7%，還沒有上各種成本，毛利就要虧。但是新蛋的用戶量漲得很快，消費者是沒有忠誠度的。我就跟老劉商量，我說競爭對手打你，你不還擊，他就嘗到甜頭，他就勢必長大；長大你還得打他，只是花的時間更長，花的錢更多，所以你打價格戰(zhàn)要早打，把他扼殺在搖籃之中，不要讓他嘗到甜頭。所以京東打價格戰(zhàn)，先把打得不敢打了，后來也跟亞馬遜打。價格戰(zhàn)是硬道理，只有沖上去沒有其他什么辦法。

另外，要降低新用戶第一次嘗試的門檻。我們當時特別羨慕當當有100萬個用戶，京東是20萬用戶，羨慕當當原因很簡單，因為他的客單是80，京東是800，800這個嘗試的門檻就高了。我們訪談用戶時問他：“淘寶天天去，京東知不知道？”“知道?！薄盀槭裁床惶焯烊ツ?？”用戶就懷疑：“他那個東西價格那么便宜，真的假的？”怎么樣打消用戶的懷疑？第一口碑，但是口碑很慢，一個傳一個，當時基數(shù)也不是很大；第二打電視廣告，也沒那么多錢。所以怎么打消用戶的顧慮？降低新用戶第一次嘗試的門檻，降低客單價。所以當時老劉決定賣書，是非常英明的決定，客單從800降到80的時候用戶很快決策了，送貨這么快相當滿意，馬上買第二個東西。所以降低新用戶，降低第一次嘗試的門檻是很管用的。

譬如說分享經(jīng)濟，這個東西哪說得清楚？滴滴、快的說不清楚，要把它說清楚，要花錢教育用戶，打各種廣告。下載一個APP，現(xiàn)在成本是100到120塊錢，所以最好的辦法是補貼，這邊補貼用戶那邊補貼商家，雖然很簡單粗暴但是很管用，用戶一看打個出租車才五塊錢，趕快坐。當補貼停下來的時候可能60%到80%的客戶都沒了，但是沒有關(guān)系，留下來的20%就是你忠實的用戶。補貼的時候不要一次貼完，要分幾次做；要讓用戶養(yǎng)成習慣可能要貼五次，用慣以后用戶就會嘗試。所以新事物來臨的時候，其實補貼是一個挺管用的方法，但最后就是拼誰的錢多。

另外，產(chǎn)品要打組合拳。大家都說沃爾瑪便宜，其實他天天低價但毛利并不低，他就是打個組合拳，生鮮是眼球產(chǎn)品，干貨是高暴利產(chǎn)品。但是他現(xiàn)在為什么不靈了？因為干貨都被互聯(lián)網(wǎng)拿走了，剩下全是不賺錢的濕貨，去買的全是老頭老太太，因為年輕人不做飯他根本不去沃爾瑪、家樂福買生鮮了。

第四，創(chuàng)始人的時間花在哪里？

我覺得人也是二八定律，20%的時間干了80%有效果的事情，大部分時間其實浪費了。作為創(chuàng)始人，你有一百件事情要做，最關(guān)鍵是做什么？我覺得互聯(lián)網(wǎng)抓產(chǎn)品很關(guān)鍵，產(chǎn)品一直是互聯(lián)網(wǎng)的靈魂。舉個例子，騰訊這個公司怎么持續(xù)這么牛？我們經(jīng)常訪談騰訊的人和離職員工，了解到在騰訊產(chǎn)品絕對是做到極致，小馬哥什么權(quán)利都放，只有一個權(quán)利不放就是產(chǎn)品體驗，他本身就是首席體驗官，每天上網(wǎng)七八個小時都在體驗產(chǎn)品。而且他們的管理是非常扁平的，產(chǎn)品經(jīng)理再是事業(yè)部就到小馬哥，中間沒有很多層的。產(chǎn)品是公司的命運，如果每一層匯報都打點兒折，或者下面人不能推動這個事情，你是做不好的，所以老板一定要親自管產(chǎn)品。

你看三只松鼠，老板每天早上起來就看兩件事，一個是用戶評價，一個是銷量排名。他也不是很辛苦的，三年時間做到25個億的銷量了，人家都累趴下了，他還很瀟灑的，因為他抓住了關(guān)鍵的事情。如果兩個創(chuàng)始人，一個是產(chǎn)品基因，另外一個是銷售基因，你選哪一個？我一定會選產(chǎn)品基因的人，銷售、營銷可以雇人來做的，但是產(chǎn)品的理念和對用戶的洞察只有創(chuàng)始人才有的，這是很難學習的，這是天賦。

第五，創(chuàng)業(yè)公司的組織架構(gòu)要扁平

有時候我覺得京東挺牛的，從50個員工到七萬個員工，大家跟打雞血一樣每天在那兒拼命。怎么保持一個大公司這種創(chuàng)業(yè)的激情跟創(chuàng)新的態(tài)度呢？

首先要相當?shù)谋馄?，匯報不能超過兩層，公司要以用戶為導(dǎo)向，用戶說了算。

現(xiàn)在85后、90后不好管，光給錢不管用，他們要的是綻放。一方面讓他綻放，但另外一方面要拿下“小白兔”。

搞定HR，只需要知道一張表——這張表根據(jù)價值觀和業(yè)績兩個維度，把員工分成幾類，價值觀好業(yè)績又好的人我們把他叫明星，要給他很多錢、很多提成，讓他幫你出成績，你要花很多時間在他身上；業(yè)績和價值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；還有業(yè)績很好的人，能貢獻率20%到30%的銷售收入，但是他吃回扣、拉幫結(jié)派，這種人叫“野狗”，你要高調(diào)的把他“干掉”，最好中午吃飯的時候當著所有員工的面把他帶走。管理最好的兩家公司華為、聯(lián)想，每年都送一些吃回扣的員工去監(jiān)獄的，這就是殺雞給猴看。

但大部分老板最頭痛的是不曉得怎么解決“小白兔”的問題——一些員工很好，兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨，就是沒有業(yè)績，用喬布斯的話說這叫“不好不壞”。小白兔不動的話，會變成大白兔，招來的人水平不行，團隊的整體素質(zhì)下來了；還有一個短板，你老把你的時間去補小白兔，所以把你的時間也耗掉了。

最糟糕的是大部分員工叫“?！?，他們是屬于見風使舵型的，看到明星又提升又加工資，他就會變明星；看到小白兔也長大，他也變小白兔了。所以我們要把小白兔拿掉。你還是要留一些忠誠的員工，把他換一個崗位，讓別人來嘗試。去年我學習到的最大的東西就是，凡是企業(yè)家敢拿下小白兔，他成長沒有瓶頸；凡是這個企業(yè)心腸一軟，公司就有很多小白兔，成長就遇到瓶頸了，很明顯。

最后我覺得作為創(chuàng)業(yè)者，能夠敢于創(chuàng)新、敢于做第一個吃螃蟹的、做品類的開創(chuàng)者，不要害怕失敗。創(chuàng)業(yè)者本來就很孤獨，勇于孤獨、勇于偉大，向創(chuàng)業(yè)者致敬。