劉曉敏 眭雅婷

庫存生產(chǎn)模式：從企業(yè)盈利的利器到吞噬利潤的黑洞

在按庫存生產(chǎn)策略的類型中，客戶基本上對最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產(chǎn)時的產(chǎn)品批量又不像典型的重復(fù)生產(chǎn)那么大。通常，這類產(chǎn)品可能屬于大眾化的市售通用規(guī)格的消費(fèi)商品，也可能是企業(yè)的自有品牌產(chǎn)品；它隨著市場的需求并參考本身的庫存存量來決定是否要安排生產(chǎn)計劃。按庫存生產(chǎn)在過去的很長一段時間內(nèi)，在我國的制造型企業(yè)中占有極大的比例。通過準(zhǔn)確的市場預(yù)測，終將逐漸被按單制造所取代。而最近30年，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)和個人的需求類型也急劇增加，人民生活水平的提高，也逐漸帶來了更多個性化的需求。產(chǎn)品的更新?lián)Q代也越來越快，市場越來越難以預(yù)測。在這樣的趨勢下，按庫存生產(chǎn)的風(fēng)險越來越大，越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)向另外一種生產(chǎn)模式。

模式變革是最大的紅利。A公司通過快速響應(yīng)模式變革促進(jìn)銷售、提升利潤率、降低庫存、降低運(yùn)營成本，提升了公司的盈利能力。A公司是生產(chǎn)一種工程設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。該工程設(shè)備市場在2012年之前十年年均增長率高達(dá)46%。2012年市場需求出現(xiàn)了明顯下降。

在2013年之前，A公司采用庫存生產(chǎn)模式，其基本的運(yùn)營邏輯是先生產(chǎn)，后銷售；為了實現(xiàn)下個月的銷售目標(biāo)，公司必須先生產(chǎn)出相應(yīng)產(chǎn)品，實質(zhì)上是以產(chǎn)定銷。在業(yè)務(wù)運(yùn)營流程方面，A公司滾動預(yù)測未來6個月的市場走勢，根據(jù)預(yù)測需求采購底盤、液壓件等戰(zhàn)略物資；滾動預(yù)測未來2個月的市場需求，根據(jù)預(yù)測進(jìn)行零部件采購生產(chǎn)。A公司維持一定數(shù)量的成品庫存，接到客戶訂單后發(fā)貨。

每月20日是A公司運(yùn)營的關(guān)鍵時間點，公司領(lǐng)導(dǎo)需要確定未來2個月的生產(chǎn)量。在市場高速增長時期，公司領(lǐng)導(dǎo)拍板定出讓計劃員有點膽戰(zhàn)心驚的生產(chǎn)目標(biāo)，拉動著公司業(yè)務(wù)高速增長。庫存生產(chǎn)模式最大的風(fēng)險在于預(yù)測不準(zhǔn)確，庫存與客戶需求不一致導(dǎo)致庫存呆滯。由于行業(yè)技術(shù)壁壘高，競爭者不多，且行業(yè)高速增長，庫存呆滯風(fēng)險并不突出。A公司領(lǐng)導(dǎo)這樣向筆者介紹：“2012年6月前我們基本上沒有成品庫存，產(chǎn)品剛剛下線就發(fā)運(yùn)了。還有很多客戶到公司來等設(shè)備，客戶能夠拿到設(shè)備就不錯了，甚至顧不上選擇型號，所以我們基本上沒有庫存積壓”。從過去數(shù)年的發(fā)展歷程看，可以說，庫存生產(chǎn)模式對于A公司的高速成長功不可沒。

隨著市場下滑，庫存生產(chǎn)模式弊端盡顯。2012年下半年市場需求明顯下降，產(chǎn)品供過于求，客戶開始選擇自己想要的型號，企業(yè)遭遇成品庫存積壓困境。為了增強(qiáng)公司競爭優(yōu)勢，公司加速了新品推出，產(chǎn)品型號數(shù)量明顯增加，這增加了成品庫存?zhèn)湄涬y度。滾動6個月需求計劃準(zhǔn)確率約為30%，滾動雙月需求計劃的準(zhǔn)確率約為50%。為了滿足客戶需求，公司不得不加大成品庫存量，月度成品庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到3.2倍，即為了滿足月平均200臺設(shè)備的發(fā)貨需求，企業(yè)需要保持640臺設(shè)備的庫存，每臺設(shè)備市場價值約為500萬元，庫存之大可以想象。每月20日的關(guān)鍵決策成為難題，目標(biāo)定高了，生產(chǎn)出來就會成為庫存，目標(biāo)定低了，對銷售沒有激勵作用，在動態(tài)不確定的新市場環(huán)境下要做出正確決策很難。

庫存占用了公司大量流動資金，在不利的市場形勢下，公司立刻感受到巨大的經(jīng)營壓力。但是庫存的壓力絕不僅僅限于資金占用，還有巨大的庫存維持成本。為保證產(chǎn)品質(zhì)量，A公司規(guī)定對庫存超過20天的產(chǎn)品發(fā)貨前需要進(jìn)行整改，整改一次的費(fèi)用平均為4萬元。納入計劃安排的整改產(chǎn)品數(shù)量占總產(chǎn)量的52%，計劃外整改約為總產(chǎn)量的20%，主力產(chǎn)品一年的整改費(fèi)用接近5000萬元。除整改費(fèi)用外，巨大庫存還導(dǎo)致場地租賃費(fèi)用增加和酸雨銹蝕損失增加。露天存放的設(shè)備會受到酸雨銹蝕，對于銹蝕嚴(yán)重的產(chǎn)品，需要更換部分零部件以保證設(shè)備性能。

庫存還對銷售業(yè)務(wù)影響巨大，2012年下半年以來，盡可能消化庫存是銷售系統(tǒng)的主要目標(biāo)。為清理庫存，公司加大了銷售讓利力度，原來相對堅挺的價格體系逐漸打破，企業(yè)利潤下滑，帶動行業(yè)幾乎走進(jìn)了價格戰(zhàn)的邊緣。為了保證公司利潤率，公司不得不加大采購成本削減力度，要求采購部門年度削減成本5億元。在此高壓下，采購部門采取了以價格為主的采購策略，價格幾乎成為供應(yīng)商選擇中唯一的決定因素。一分錢一分貨，采購中削減的成本往往不是真正的成本削減，而是質(zhì)量、交期與成本的互換。低成本采購策略影響了零部件質(zhì)量，公司的質(zhì)量成本顯著上升，產(chǎn)品整體質(zhì)量出現(xiàn)下滑勢頭，公司產(chǎn)品的長期競爭力受到威脅。

在快速增長的市場環(huán)境下，庫存生產(chǎn)模式是公司快速發(fā)展的助推器，但在波動多變的動態(tài)不確定市場環(huán)境下，庫存生產(chǎn)模式難以風(fēng)光再現(xiàn)，成為公司生產(chǎn)經(jīng)營陷入惡性循環(huán)的罪魁禍?zhǔn)祝蔀橥淌善髽I(yè)利潤的黑洞。企業(yè)只有進(jìn)行模式變革，才可能打破生產(chǎn)經(jīng)營的惡性循環(huán)。

快速響應(yīng)模式：建立動態(tài)不確定市場環(huán)境下企業(yè)運(yùn)營新機(jī)制

庫存生產(chǎn)模式已經(jīng)嚴(yán)重不適應(yīng)新的市場特點?？焖夙憫?yīng)模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營隨外部市場環(huán)境的變化而快速調(diào)整，其最根本的指導(dǎo)思想是供應(yīng)鏈由客戶需求驅(qū)動，而不是根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)。通過快速響應(yīng)模式，企業(yè)按單生產(chǎn)，提供客戶需要的產(chǎn)品，而不是通過降價來銷售客戶不需要的產(chǎn)品；因此快速響應(yīng)模式可以幫助企業(yè)更好滿足客戶需求，降低庫存，提升銷售利潤率。同時基于成品庫存下降來降低庫存維持成本，提高供應(yīng)鏈整體運(yùn)營效率。

為推行快速反應(yīng)模式，A公司將產(chǎn)品分為三類：主力型號、一般型號、定制型號，其中，主力型號是各品類銷售最好的前五個型號，銷量占各品類總銷量的80%以上；定制型號是銷量很少的型號，各型號每月只有零星銷售；一般型號介于二者之間。對于主力型號，公司根據(jù)需求預(yù)測備足成品安全庫存，接到客戶訂單后可以立即發(fā)貨；對于一般型號，公司不備成品安全庫存，但是備最低數(shù)量的零部件，接到訂單之后快速按單裝配，12天之后即可發(fā)貨；對于定制型號，則不備成品和零部件，接到客戶訂單后快速采購零部件，零部件到貨后裝配，接單后35天即可發(fā)貨。生產(chǎn)部門對各類產(chǎn)品的交付周期做出承諾，銷售人員基于承諾交期和客戶談判訂單交付日期，而非庫存生產(chǎn)模式下接單后立即要求發(fā)貨。

銷售計劃部門仍編制滾動6個月需求計劃，提高需求預(yù)測準(zhǔn)確度，力爭實現(xiàn)各品類產(chǎn)品總量預(yù)測準(zhǔn)確度達(dá)到70%；將原滾動雙月需求計劃調(diào)整為滾動8周需求計劃，每周編制一次，以加快對市場變化的響應(yīng)頻率。為提高8周滾動需求計劃的準(zhǔn)確率，新模式只對主力型號編制滾動8周需求計劃。在客戶訂單管理層面，為縮短給客戶的交付周期，銷售人員如果認(rèn)為客戶需求可靠，則可以在商機(jī)階段、銷售合同評審階段申請成品生產(chǎn)，實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)并行，減少客戶等待時間。為減少此類操作風(fēng)險，一方面只對主力型號進(jìn)行提前生產(chǎn)，另一方面通過獎勵和處罰手段確保銷售員慎重申請。

快速反應(yīng)模式變革涉及從客戶到供應(yīng)商的各個環(huán)節(jié)，其核心是計劃體系變革。公司的銷售、生產(chǎn)和采購部門均需要參與到新業(yè)務(wù)模式設(shè)計中來。

一個好的運(yùn)營模式，一定是可以將市場壓力傳遞到各個環(huán)節(jié)，只有各個環(huán)節(jié)均承擔(dān)了業(yè)務(wù)壓力，公司才可能減少經(jīng)營壓力。在庫存生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)部門按照月度計劃四平八穩(wěn)生產(chǎn)，很少擔(dān)心計劃變化，也沒有必要大幅度縮短生產(chǎn)周期，壓力很小，但是公司壓力卻非常大。

基于快速響應(yīng)模式，A公司各個環(huán)節(jié)從理論到實際操作，均完全按照新的業(yè)務(wù)邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)，市場即客戶訂單在企業(yè)資源配置中起決定性作用，企業(yè)高層不再有每月20日痛苦的決策。在新的市場環(huán)境下，企業(yè)運(yùn)營重新走上健康的軌道。

快速響應(yīng)模式如何提升企業(yè)盈利能力

快速響應(yīng)，是制造業(yè)中的準(zhǔn)時制。它確定了制造商、批發(fā)商和零售商的供應(yīng)時間，從而使得庫存水平最小化。快速響應(yīng)原是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的供應(yīng)鏈管理方法。它是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念，目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度的提高供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作效率?？焖夙憫?yīng)現(xiàn)已應(yīng)用到商業(yè)的各個領(lǐng)域，企業(yè)快速響應(yīng)時間越短，越能把握更多商機(jī)，從而給企業(yè)帶來更大的利潤。快速響應(yīng)業(yè)務(wù)成功的前提是零售商和制造商具有良好的關(guān)系。這種新的貿(mào)易方式意味著雙方必須建立起貿(mào)易伙伴關(guān)系，提高向顧客供貨的能力，同時降低整個供應(yīng)鏈的庫存和總成本。

模式實施半年后，公司的盈利能力顯著提升。

銷售不缺貨。在庫存生產(chǎn)模式下，由于品種多，預(yù)測不準(zhǔn)，銷售缺貨嚴(yán)重，“銷售專門賣我們沒有的”是生產(chǎn)部門最現(xiàn)實的感受，公司的主打產(chǎn)品曾經(jīng)出現(xiàn)過600多臺成品庫存滿足不了300臺訂單發(fā)貨需求的情況。在快速響應(yīng)模式下，公司按單生產(chǎn)，不會出現(xiàn)缺貨，只會出現(xiàn)訂單交付延遲情況。從半年運(yùn)行情況看，客戶訂單準(zhǔn)時交貨率基本穩(wěn)定在94%左右，快速響應(yīng)模式基本上消除了缺貨情況，促進(jìn)了銷售。

成品庫存顯著降低。實施快速響應(yīng)模式后，成品庫存僅為月度平均發(fā)貨量的0.8，相當(dāng)于庫存生產(chǎn)模式月發(fā)貨量的4%，成品庫存降低約400臺，節(jié)約金額10多億元，年利息費(fèi)用減少5000萬元。隨著成品庫存大幅度降低，產(chǎn)品整改費(fèi)用也顯著降低，總體的整改率降為10%，相對原有模式，每年可以減少整改費(fèi)3000多萬元，其他庫存維持成本也有明顯降低，參照2012年公司凈利潤率估算，由于費(fèi)用降低可使公司的凈利潤率增加0.75%。

促進(jìn)銷售。庫存降低幫助公司節(jié)約了流動資金，公司利用節(jié)約的資金增加了銷售信貸方面的投入。在2013年大多數(shù)客戶資金緊張的情況下，銷售信貸成為左右客戶購買的關(guān)鍵因素。按每臺主力產(chǎn)品提供售價40%的銷售信貸，10億元銷售信貸對于主力產(chǎn)品可以拉抬銷量20%。由于不需要因為清理存貨而被動促銷，公司的銷售價格維持在較好水平，銷售毛利損失減少。雖然行業(yè)市場總體下滑明顯，但是A公司銷售額下滑比主要競爭對手低12%，銷售毛利率下降更少。

采購策略調(diào)整?？焖夙憫?yīng)模式不提倡短期內(nèi)大幅度削減零部件采購成本，認(rèn)為這種成本削減有很大副作用，如導(dǎo)致質(zhì)量成本和售后費(fèi)用顯著增加。采購成本的大幅度削減將會在其他環(huán)節(jié)顯著增加公司的支出，影響公司長遠(yuǎn)競爭力?？焖夙憫?yīng)模式認(rèn)為庫存是企業(yè)最大的成本動因，應(yīng)該通過各種手段降低庫存，提升各個環(huán)節(jié)效率，顯著降低運(yùn)營成本。采購部門調(diào)整了供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，將質(zhì)量、交付周期與采購價格等同考慮。從長遠(yuǎn)角度說，有助于公司提升公司競爭力。

促進(jìn)公司深度優(yōu)化。（1）公司不斷自加壓力縮短承諾交期，提升響應(yīng)速度?？s短交期需要對生產(chǎn)供應(yīng)過程不斷優(yōu)化。（2）在緊繃的交期下，生產(chǎn)與供應(yīng)的任何不穩(wěn)定都會影響交期，因此需要公司大力推進(jìn)精益生產(chǎn)提升生產(chǎn)和供應(yīng)的穩(wěn)定性，確保交付周期實現(xiàn)。實施快速響應(yīng)模式半年多，公司在精益生產(chǎn)方面的改進(jìn)項目數(shù)量超過了過去1年半改進(jìn)項目數(shù)量之和，產(chǎn)品的交付速度和質(zhì)量都有明顯提升，公司整體的競爭力也得到提升。（3）由于成品庫存很低，公司推新品的時候不需要大力清理消化老品，推新品的速度顯著加快。