論后金融危機時代的企業(yè)核心競爭力

霍東霞

（忻州師范學(xué)院經(jīng)濟管理系，山西忻州 034000）

當(dāng)下后金融危機時代，無論經(jīng)濟總量還是經(jīng)濟規(guī)模均有大幅度的縮減，經(jīng)濟長期遭受打擊，眾多企業(yè)也隨之倒閉。更多的企業(yè)感到經(jīng)營壓力，企業(yè)內(nèi)部相繼出臺縮減規(guī)模、降薪、裁員等措施以求度過危機。但事實證明，依靠這些辦法根本無法擺脫困境。而有些企業(yè)卻規(guī)避了風(fēng)險，在危機過后，抓住時機，迅速占領(lǐng)市場。這種做法實際上是運用了整合觀的核心競爭力的理論。整合觀的核心競爭力是指企業(yè)中各種資源技能及其相互關(guān)系所構(gòu)成的整合，強調(diào)各要素之間的協(xié)調(diào)和配合。它從企業(yè)技術(shù)、技能、人才、資源等整合或組合角度來定義核心競爭力，認(rèn)為核心競爭力是由企業(yè)技術(shù)、創(chuàng)新、人才、資源等兩者或兩者以上的要素組合而成的。

一、企業(yè)核心競爭力概述

（一）企業(yè)核心競爭力的定義

普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)核心能力》（The Core Competence of the Corporation）一文，首先提出了“核心能力”這一概念，國內(nèi)學(xué)者均將核心能力定義為核心競爭力。該文中核心競爭力被界定為“使得商業(yè)個體能夠迅速適應(yīng)變化著的環(huán)境的技術(shù)和生產(chǎn)技能”是“組織中累積性學(xué)識，特別是運用企業(yè)資源的獨特能力”［1］。企業(yè)核心能力理論各流派的專家學(xué)者也進行廣泛關(guān)注與研究。經(jīng)過長期的討論得出了技術(shù)或技能、知識觀、能力觀、資源觀、整合觀五個方面的定義。相較之下，筆者更為認(rèn)同整合觀的定義。因為整合觀強調(diào)的是各種技能及其相互關(guān)系所構(gòu)成的整合，其要求各要素之間要配合協(xié)調(diào)，從而成為企業(yè)的核心競爭力。這是從企業(yè)技術(shù)、技能、人才、資源等整合或組合角度來定義核心競爭力的，認(rèn)為核心競爭力是由企業(yè)技術(shù)、創(chuàng)新、人才、資源等兩者或兩者以上要素組合而成的。

（二）企業(yè)核心競爭力的內(nèi)容

自普拉哈拉德和哈默提出企業(yè)核心競爭力后，眾多學(xué)者不斷豐富其內(nèi)涵，筆者歸結(jié)了眾多學(xué)派觀點，總結(jié)出四個方面的企業(yè)核心競爭力的內(nèi)容：

1.建構(gòu)人才資源：核心競爭力的首要內(nèi)容就是人力資源。人員是構(gòu)成企業(yè)機構(gòu)的根本，也是企業(yè)創(chuàng)造、發(fā)展的源泉。在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)最重要的核心能力將是人力資源。

2.創(chuàng)立企業(yè)文化：企業(yè)文化的精髓包括企業(yè)精神、共同價值觀、企業(yè)形象、企業(yè)品牌、企業(yè)道德等，它對企業(yè)內(nèi)外發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。對內(nèi)激發(fā)員工的使命感、榮譽感、責(zé)任感、歸屬感以及成就感，形成企業(yè)獨有的凝聚力和創(chuàng)造力；對外樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌優(yōu)勢，創(chuàng)造無形價值。

3.提升創(chuàng)新能力：創(chuàng)新能力是企業(yè)快速、健康發(fā)展的不竭動力，是企業(yè)在持續(xù)競爭中取勝的不敗手段。它指的是技術(shù)研發(fā)方面的創(chuàng)新、產(chǎn)品本身的創(chuàng)新、產(chǎn)品營銷方面的創(chuàng)新以及管理制度方面的創(chuàng)新等。［2］

4.加強體系建設(shè)：企業(yè)規(guī)模化的生產(chǎn)經(jīng)營，帶來的是集約化、高效率的發(fā)展模式。而這種模式的形成在于一整套體系的建設(shè)。體系的特點在于規(guī)范。規(guī)范有助于企業(yè)集中資源，完成企業(yè)目標(biāo)，并通過自身的體系優(yōu)勢，減少對外環(huán)節(jié)，取得競爭先手，占領(lǐng)市場的主動。

二、企業(yè)實例介紹與研究

成功度過危機的企業(yè)一定是形成了自己獨特的核心競爭力并將自己的資源整合到核心競爭力中，再配合以適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略等因素，形成企業(yè)強大的自身實力。韓國三星集團與紅豆集團以整合資源為基礎(chǔ)，建立起適合于自身發(fā)展的體系，依靠完善的體系優(yōu)勢，成功地度過危機。在危機過后迅速占領(lǐng)市場，躋身行業(yè)前列。下面重點分析這兩家企業(yè)的發(fā)展模式，提煉出值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的核心競爭力。

（一）韓國三星集團核心競爭力分析

韓國三星集團是韓國最古老、規(guī)模最大的家族財團之一，涉及的業(yè)務(wù)包括電子、金融、保險、貿(mào)易、服務(wù)、化學(xué)、機械等，擁有員工19.6萬余名，分布在世界70個多國家和地區(qū)，是一個世界級的跨國企業(yè)。［3］它之所以能夠在強手如林的眾多大企業(yè)中脫穎而出，與其核心競爭力有著密切的關(guān)系。1997年金融危機后，許多IT企業(yè)破產(chǎn)，但是三星電子公司卻逆勢上揚，10年內(nèi)趕超美、日等知名企業(yè)。具體分三步：第一步，技術(shù)購買。在信息透明度日益提高的今天想隱藏技術(shù)是很難的，但是后起的IT產(chǎn)業(yè)想通過自主創(chuàng)新趕超美日幾乎也是不可能的，于是三星根據(jù)自己的資源擁有情況，制定出購買技術(shù)、引進人才的發(fā)展戰(zhàn)略。第二步，主攻外在設(shè)計，自主創(chuàng)新設(shè)計方案。三星自身清楚地知道，在原創(chuàng)技術(shù)上自己不可能比蘋果有優(yōu)勢，所以創(chuàng)立了三間設(shè)計學(xué)院、十三家研發(fā)中心，成功地通過外在設(shè)計，增值創(chuàng)新，迎合消費者。第三步，組織了垂直整合體系。體系建設(shè)的形成為三星提供了巨大的生產(chǎn)優(yōu)勢。

三星能取得好的業(yè)績，原因在于其看到了科技創(chuàng)新可以創(chuàng)造利潤，當(dāng)科技不變時設(shè)計的創(chuàng)新仍可以延續(xù)利潤空間，然而低級的模仿創(chuàng)新容易被業(yè)界模仿，利潤空間無法長時間維持，所以三星打造出了從原始市場的半導(dǎo)體到后續(xù)市場產(chǎn)品的“垂直整合系統(tǒng)”的體系工程。

三星集團核心能力體現(xiàn)在，公司本身成為一個巨大的信息反饋回路，以確定顧客市場的需求為起點，以滿足顧客市場需求為終點的體系，并在這種體系建立過程中大力引進、培養(yǎng)人才，購買技術(shù)，建立起自己的研發(fā)機構(gòu)，掌握技術(shù)主動權(quán)。三星的垂直整合體系正是這樣一套適合當(dāng)下危機中的IT產(chǎn)業(yè)的核心競爭力的結(jié)果。

（二）紅豆集團有限公司核心競爭力分析

紅豆集團是江蘇省重點企業(yè)集團，目前紅豆集團產(chǎn)品包括服裝、生物制藥、橡膠輪胎、地產(chǎn)四大領(lǐng)域，經(jīng)濟總量居中國民營企業(yè)500強第45位。［4］紅豆集團自2008年金融危機后的5年時間內(nèi)凈利潤一直保持著均衡增長。（見圖1）其原因與其核心競爭力分不開，紅豆的核心競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品、人才、管理、技術(shù)、文化等創(chuàng)新機制的建立和完善方面。紅豆在制度方面的創(chuàng)新走在我國企業(yè)之前列，較出名的是“四制聯(lián)動”的管理機制，即內(nèi)部市場制、母子公司制、內(nèi)部股份制、效益承包制［5］。最近幾年，紅豆集團也在積極地轉(zhuǎn)型升級，包括渠道、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)等方面。該集團非常重視企業(yè)文化建設(shè)，經(jīng)常舉辦和社會熱點相關(guān)活動，使企業(yè)文化都深入到每個職工的心里去。集團非常注重企業(yè)的社會責(zé)任，例如2010年起向北川七一職中捐贈100萬元，成立了“七一紅豆獎學(xué)金”，每年給北川七一職中學(xué)生發(fā)放。

圖1 紅豆集團2009～2014年的凈利潤（資料來源新浪財經(jīng)）

（三）案例總結(jié)

通過對以上兩個企業(yè)的案例分析可得出以下結(jié)論：作為IT產(chǎn)業(yè)和服裝產(chǎn)業(yè)的代表，兩家企業(yè)都成功地度過了金融危機，并且后期發(fā)展穩(wěn)健，主要依賴于集團擁有核心競爭力。我國企業(yè)應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)這些企業(yè)的經(jīng)驗。他們的共同點如下：第一，體系建設(shè)。三星電子的垂直整合體系，是管理成本方面的體系；紅豆集團的制度體系，是生產(chǎn)成本方面的體系。在體系的作用下兩家企業(yè)都降低了實際成本，獲得了競爭能力。第二，人才隊伍的建設(shè)。兩家企業(yè)在發(fā)展過程中都投入了大量資源用于人才培養(yǎng)，這為之后應(yīng)對危機發(fā)揮了決定性的作用。第三，企業(yè)文化的建設(shè)。共同的企業(yè)精神、價值觀、奮斗目標(biāo)，構(gòu)建了一個緊密合作的集體，為員工提供了歸屬感與生產(chǎn)動力。第四，技術(shù)與創(chuàng)新的建設(shè)。產(chǎn)品是最直接的競爭主體，上述企業(yè)的產(chǎn)品市場占有率大、附加價值多，顧客認(rèn)可度高，都愿意消費。

三、我國企業(yè)核心競爭力存在的問題

綜上所述，我們不難得出企業(yè)核心競爭力應(yīng)具備四點關(guān)鍵內(nèi)容，這就是體系制度的建設(shè)、人才隊伍的建設(shè)、企業(yè)文化的建設(shè)與創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。這里將著重闡述我國企業(yè)相較而言存在的問題，以及這些問題給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。

（一）企業(yè)缺乏整體規(guī)劃

我國許多企業(yè)缺乏整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，盲目追求自身發(fā)展，尤其是中小企業(yè)，他們沒有一個系統(tǒng)整體的規(guī)劃，往往只是一個簡單的年計劃、季度計劃、月計劃而已。雖然有些企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但實施和控制力度不夠，戰(zhàn)略規(guī)劃只是擺設(shè)。這樣的企業(yè)，往往資源發(fā)展優(yōu)勢能力不集中，核心競爭力無法形成，甚至貪圖速度，盲目吸收外部資源進行擴張，有時雖然擴大了規(guī)模，但是未能形成規(guī)模經(jīng)濟與核心優(yōu)勢，反而給企業(yè)的整體管理和資源分配帶來諸多困境，導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)展。

（二）企業(yè)核心技術(shù)人才流失

目前，我國企業(yè)盲目地進行低成本擴張，其中一個重要途徑就是節(jié)約人力成本，從而忽視了人才培養(yǎng)，再加上企業(yè)管理體制和用人機制相對比較落后，導(dǎo)致人員專業(yè)性不強、素質(zhì)不高及隊伍不穩(wěn)定，特別是擁有核心技術(shù)的核心人才流失相當(dāng)嚴(yán)重，極大地制約著企業(yè)發(fā)展。對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工流失所帶來的影響，既有有形的，也有無形的。企業(yè)高管或其他核心員工的離開直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說打擊更是致命性的。企業(yè)無法控制核心人才流失，核心競爭力將很難形成。

（三）企業(yè)文化觀念空缺

國內(nèi)企業(yè)管理者過于看重員工的勞動價值而忽視了員工的精神層面和企業(yè)文化凝聚力。企業(yè)文化不僅在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮著作用，對外也關(guān)系到企業(yè)的公眾形象、社會輿論和品牌知名度。目前，企業(yè)文化是我國企業(yè)最缺乏的方面之一，直接導(dǎo)致了人才的流失，競爭能力的下降。

（四）企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力

當(dāng)前，雖然從國家層面一直提倡創(chuàng)新，許多企業(yè)家也意識到創(chuàng)新的重要性。但我國的不少企業(yè)在創(chuàng)新方面所涉及到的投入、研發(fā)、成果轉(zhuǎn)化等表現(xiàn)，都與國外知名企業(yè)相比存在著大的差距。為此，我國許多企業(yè)紛紛進行效仿，這種效仿雖然會出現(xiàn)暫時的“差距較小”，但它不會促進企業(yè)的長期有效發(fā)展，因為許多企業(yè)只能模仿國外的局部與枝節(jié)，核心技術(shù)還是模仿不到的，所以只有依靠創(chuàng)新才能使企業(yè)真正生存與持久發(fā)展。

四、提升企業(yè)核心競爭力的有效對策

企業(yè)要想立于不敗之地，必須解決核心競爭力問題。為此提出如下對策，以供參考。

（一）發(fā)揮好政府作用，加強行業(yè)自律

面對企業(yè)困境，諸如國家投資少，企業(yè)自身融資難等，筆者覺得當(dāng)?shù)卣诜ㄒ?guī)制度允許的范圍之內(nèi)，應(yīng)對企業(yè)給予一定政策、財力支持，使其不陷入困境。行業(yè)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該自律，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的法律、法規(guī)；制定和認(rèn)真執(zhí)行行規(guī)行約，向客戶提供優(yōu)質(zhì)、規(guī)范服務(wù)；避免惡性競爭，維護本行業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，共同建立統(tǒng)一開放有序的市場。

（二）重視人才培養(yǎng)，提高人員效率

如今，無論是個人還是企業(yè)都會意識到知識已經(jīng)成為最重要的核心競爭力資源，作為知識擁有者的人才即人力資源是企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把制定與實施人才發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃當(dāng)作頭等大事來抓，也就是要建立健全企業(yè)人才儲備。創(chuàng)新人才發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才培養(yǎng)機制，落實人才工作政策，優(yōu)化人才服務(wù)方式。要緊密聯(lián)系企業(yè)發(fā)展實際，分近期、中期、遠(yuǎn)期制定具體而可行的人才培養(yǎng)計劃；建立具有明顯的真實性、前瞻性、實效性的人才培養(yǎng)方案。同時，還要清醒地認(rèn)識到，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，人才服務(wù)的內(nèi)容要不斷豐富，服務(wù)的形式要不斷更新與提高。培養(yǎng)出具有企業(yè)認(rèn)同感和責(zé)任感、自我學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神與科研能力的一流人才。不斷改進人才服務(wù)工作，提高人才服務(wù)的針對性和有效性，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

（三）優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)，建設(shè)企業(yè)文化

我國企業(yè)經(jīng)營觀念多數(shù)較為落后，存在著不少弊端。因此，企業(yè)應(yīng)做到：一要加大投入，引進先進經(jīng)營理念，優(yōu)化產(chǎn)品流程；二要提高服務(wù)水平，擁有深厚的技術(shù)基礎(chǔ)；三要建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化的內(nèi)容包括價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)使命等一系列內(nèi)容。以價值觀念為核心搭建文化平臺，創(chuàng)立企業(yè)精神，樹立企業(yè)形象，制定一套合理管理制度，規(guī)劃短期、中期、長期的發(fā)展目標(biāo)。同時，上述三個方面要有機結(jié)合，協(xié)同發(fā)展，互為表里，互為依存。

（四）提高創(chuàng)新能力，找準(zhǔn)市場定位

認(rèn)清企業(yè)自身所處的行業(yè)，其市場產(chǎn)品份額直接受到產(chǎn)品質(zhì)量的影響，而創(chuàng)新能力是產(chǎn)品競爭力的核心，直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量。提高創(chuàng)新能力，建立自己的創(chuàng)新團隊是迎合市場的關(guān)鍵。營造良好的創(chuàng)新環(huán)境、寬松的創(chuàng)新氛圍，對突出貢獻的團隊與個人進行表彰。構(gòu)建合理的創(chuàng)新體系架構(gòu)，形成永續(xù)創(chuàng)新。同時要把握市場動態(tài)，清楚自身企業(yè)在整個市場中的定位，仔細(xì)分析市場的各種需求，分別推出人性化服務(wù)、差異化服務(wù)、柔性服務(wù)、增值服務(wù)、多元化服務(wù)。同時隨時根據(jù)形勢，不斷調(diào)整、改變、創(chuàng)新企業(yè)的技術(shù)、服務(wù)、文化策略。這樣企業(yè)才會在眾多企業(yè)的激烈競爭中立于不敗之地。

六、結(jié)束語

提升企業(yè)核心競爭力已經(jīng)成為我國民營企業(yè)亟待解決的時代課題。發(fā)展企業(yè)核心競爭力不僅僅是一句口號，更重要的是如何讓這一理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個具體的行為和結(jié)果。所以在危機時代，無論什么產(chǎn)業(yè)，企業(yè)只有練好“內(nèi)功”，讓企業(yè)核心競爭力這一理念真正落地，建立起強勢的核心競爭體系，才是化解危機的長遠(yuǎn)之道。

［1］C.K.Prahalad，G.Hamel，The Core Competence of the Corporation［J］.Harvard Business Review，1990，5（6）:89-98.

［2］陳力田，趙曉慶，魏致善.企業(yè)創(chuàng)新能力的內(nèi)涵及其演變:一個系統(tǒng)化的文獻綜述［J］.科技進步與對策，2012(14):155-159.

［3］曾濤.由韓國三星集團的壯大看人力資源管理對于提升企業(yè)核心競爭力的重要性［J］.經(jīng)濟界，2010（7）:44-51.

［4］紅豆集團.紅豆簡介 ［E］.[EB/OL].（2014-06-05）［2014-12-10］http://www.hongdou.com/about.aspx?BaseinfoCateid=2&Baseinfoid=2&CateID=2.

［5］百度百科.紅豆［EB/OL］.（2014-6-21）[2014-12-10].http://baike.baidu.com/link?url=OnegoXto0-HQt7VqzmbR-cy_b421mFibbxdkvh-ubf6dpp0ZRyzm-_q4vjgYKfaYKTUST-4HCyDPOFXmM3SvMuq.