華為謀略：從國際化到全球化

Point

國際化與全球化有區(qū)別嗎？任正非的回答是，有、而且區(qū)別很大！在今年的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，70歲的華為創(chuàng)始人、CEO任正非正式亮相，對(duì)他身后的華為侃侃而談。而歷來被外界稱為“狼性”的華為，事實(shí)上是對(duì)華為企業(yè)文化“更加專注”在某種程度上的誤讀。

通信業(yè)最神秘低調(diào)的CEO

任正非一直被認(rèn)為是全球通信業(yè)最神秘低調(diào)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。2015年1月22日，身穿白襯衫、黑西裝，戴藍(lán)色斜條紋領(lǐng)帶的任正非，出現(xiàn)在瑞士東南部的達(dá)沃斯冰雪小鎮(zhèn)。他來過幾次，但這次沒有像往年一樣坐在臺(tái)下，而是走到了會(huì)場(chǎng)中間，在聚光燈下直面BBC主持人Linda Yueh，直面臺(tái)下來自全球各地將他圍在中央的媒體、企業(yè)家、投資人，直面全世界的審視與好奇。無論是個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、家庭背景，還是華為的業(yè)務(wù)增長，甚至網(wǎng)絡(luò)安全、竊聽信息等敏感話題，任正非均以一口帶著貴州地方口音的普通話一一作答。每個(gè)話題一拉開，都有剎不住車之勢(shì)。

訪問最后，他解釋自己不出來亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”，因?yàn)椤安欢夹g(shù)，不懂財(cái)務(wù)，也不懂管理”，所以避免拋頭露面。

走下論壇之后，任正非又約十多位中國媒體記者在一家酒店會(huì)面，并回答了更多提問，深入談及華為面臨的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)。這是任正非創(chuàng)建華為以來，第五次與媒體對(duì)話，也是第一次單獨(dú)公開接受專訪，而且是外國記者的電視專訪。

他的媒體首秀是在2013年5月9日的新西蘭首都惠靈頓，當(dāng)時(shí)接受了幾家本地媒體采訪，回答了諸如公司上市、輪值CEO制度、美國市場(chǎng)定位等問題。之后在法國巴黎、英國倫敦、中國深圳，任正非數(shù)次接受媒體群訪，每次都以其特有的坦率態(tài)度試圖向世界——特別是歐洲展示一個(gè)透明開放的華為。

無法分離的兩個(gè)標(biāo)簽

任正非與華為是分不開的兩個(gè)標(biāo)簽。任正非1987年在深圳特區(qū)創(chuàng)立華為，一直埋首企業(yè)發(fā)展，不喜出席行業(yè)活動(dòng)、頒獎(jiǎng)典禮，極少公開露面，其低調(diào)也被外界與華為的神秘畫上等號(hào)，并進(jìn)而有了“軍方背景”“與安全部門有關(guān)”等各種猜測(cè)。華為越強(qiáng)大，有關(guān)其背景的猜測(cè)就越喧囂。

這種猜測(cè)甚至引發(fā)了美國國會(huì)在2012年對(duì)華為的調(diào)查，并將華為阻擋在美國主流市場(chǎng)之外。而據(jù)華為高層透露，華為早在2010年以前就已經(jīng)通過美國最大的電信運(yùn)營商AT&T的認(rèn)證，本來有望成為其4G（第四代移動(dòng)通信）設(shè)備的供應(yīng)商。

也正是從那時(shí)起，華為逐漸開放了與媒體溝通的界面。起初是輪值CEO陸續(xù)接受了外界采訪，然后是任正非走出了深圳龍崗區(qū)坂田街道華為基地的小花園，來到公眾面前。

現(xiàn)在，華為已然成長為一個(gè)銷售收入460億美元、業(yè)務(wù)范圍覆蓋170個(gè)國家的全球性通信設(shè)備公司，從行業(yè)“追隨者”變成了數(shù)一數(shù)二的“領(lǐng)導(dǎo)者”。華為在變，任正非也在改變。發(fā)展的需要、團(tuán)隊(duì)的要求，將作為華為象征人物的任正非，從幕后推到臺(tái)前，讓他學(xué)習(xí)以西方式的開放透明來詮釋華為，為華為的全球化掃除障礙。雖然他到底沒有學(xué)會(huì)字正腔圓地發(fā)表外交辭令式的演講——他的每次露面都透露太多的信息，但“任務(wù)”正在完成，華為已不再神秘。

做以世界為中心的公司

華為的設(shè)備銷售給全球170多個(gè)國家，但任正非并不喜歡所謂“國際化”的說法，他更愿意別人將華為當(dāng)做一家全球化的公司。

“跨國這個(gè)概念不好說，但我們是支持全球化的，因?yàn)槭澜缃?jīng)濟(jì)走向全球化以后才能有效地提高資源利用率?！比握窃谶_(dá)沃斯表示。

至少從2010年起，華為內(nèi)部已經(jīng)不再使用“國際化”這個(gè)詞了。任正非可能是從中國本土生長出來的第一個(gè)真正具有全球化思維的企業(yè)家，他認(rèn)為國際化是以中國為中心，指的是中國人往外走；而全球化是以世界為中心，利用全球的優(yōu)勢(shì)資源為全球市場(chǎng)服務(wù)。

由此，華為高層并不對(duì)具體業(yè)務(wù)、技術(shù)路線進(jìn)行干預(yù)，而是著眼于制度化建設(shè)和全球布局，以尋找優(yōu)勢(shì)資源，建設(shè)全球化的能力中心。例如，華為在絕大多數(shù)國家并不設(shè)會(huì)計(jì)部門。其中東非、北非乃至整個(gè)非洲的財(cái)務(wù)共享中心設(shè)在非洲某國，而整個(gè)北美、拉丁美洲的財(cái)務(wù)共享中心設(shè)在美洲某國，整個(gè)歐洲的財(cái)務(wù)共享中心則放在一個(gè)歐洲小國，大中國區(qū)也有一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心。

在任正非的支持下，華為公司在俄羅斯建立了專門的算法研究所?；诙砹_斯人的數(shù)學(xué)能力，算法研究所突破了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的幾個(gè)特殊瓶頸，使華為成為全球第一家實(shí)現(xiàn)GSM多載波合并的公司，能夠通過軟件打通2G、3G和4G網(wǎng)絡(luò)。

這一突破被華為運(yùn)用到全球產(chǎn)品上。任正非將之歸功于“數(shù)學(xué)的力量”。這種名為SingleRAN的創(chuàng)新以及分布式基站，被業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為是華為得以崛起的一大突破。

全球化的謀略與布局

截至2013年底，華為基于全球各地區(qū)的比較優(yōu)勢(shì)，建立了40多個(gè)能力中心、30多個(gè)共享中心，包括倫敦的全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心。任正非從多年前就開始在全球招攬人才。起初華為設(shè)想過將人集中到華為總部，但很快發(fā)現(xiàn)效果不好。能力中心建立后，華為加大了海外業(yè)務(wù)本土化力度，將聘請(qǐng)的外籍員工安排到離家較近的中心上班，如果不適應(yīng)某個(gè)能力中心，還可以就近安排到其他地區(qū)。截至2013年底，華為在海外的人才本地化率超過70%。

任正非認(rèn)為，全球化有助于建立良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境?！艾F(xiàn)在，我們?cè)跉W洲有很大的投資，歐洲政府就多接受我們一點(diǎn)點(diǎn)了?！彼麑?duì)記者說。

這種全球思維也體現(xiàn)在了對(duì)技術(shù)路線的選擇上。在第三代移動(dòng)通信（3G）標(biāo)準(zhǔn)中，存在著WCDMA和中國推出的TDSCDMA之爭。在達(dá)沃斯談及當(dāng)年為何選擇投入WCDMA的研發(fā)時(shí)，任正非的答案很簡單：“做WCDMA，是國際上的標(biāo)準(zhǔn)，我不選這個(gè)，我賣給誰呀，我沒法賣出去啊?！睂?duì)2004年已經(jīng)明確要打開海外市場(chǎng)的華為而言，思考問題的基點(diǎn)已不是中國，而是全球。

但不可否認(rèn)，中國迅速發(fā)展的龐大市場(chǎng)給了華為海外拓展最穩(wěn)定的支撐。華為在2014年完成了460億美元（約合2880億元人民幣）的銷售收入，利潤高達(dá)54億美元（約合340億元人民幣），海外業(yè)務(wù)占比在70%左右。在過去的十年中，華為陸續(xù)趕超了那些曾經(jīng)遙不可及的競爭對(duì)手，從阿爾卡特-朗訊到愛立信，現(xiàn)在是思科。

在報(bào)道電信行業(yè)十幾年的記者克里斯托弗·拉甘（Christophe Lagane）看來，華為在海外的成功，恰恰得益于擁有三家電信運(yùn)營商和10億多電話用戶的本土中國市場(chǎng)。

在歐洲成功 在美國受挫

在瞄準(zhǔn)全球化企業(yè)的過程中，任正非也認(rèn)為，按傳統(tǒng)觀念，若水平低，應(yīng)該先從發(fā)展中國家做起，再走到發(fā)達(dá)國家。但一般發(fā)展中國家不講技術(shù)，哪家設(shè)備商的價(jià)格低就買哪家。華為的技術(shù)已經(jīng)很高，而歐洲的電信設(shè)備市場(chǎng)是最大、最先進(jìn)的，若華為登上歐洲這個(gè)珠穆朗瑪峰，山腳的生意就好做了。“現(xiàn)在，歐洲市場(chǎng)絕對(duì)是華為的大糧倉，是最重要的?！?/p>

在任正非看來，歐洲的重要在于，一方面歐洲是個(gè)利益多元化的地方，能夠接受華為；另一方面歐洲有大量的人才儲(chǔ)備，華為可以把這些基因組合起來成立研發(fā)中心，既滿足華為的業(yè)務(wù)成長需要，又改善與歐洲政府的關(guān)系。

歐洲政府干預(yù)較少，也是吸引華為的一大因素。據(jù)稱，2010年歐盟對(duì)華為提起反傾銷訴訟之前，華為從未拜會(huì)過歐洲國家的政府。歐盟立案以后，公司才開始跟歐洲各國政府打交道，做解釋和溝通。最終，歐盟撤銷了對(duì)華為的反傾銷指控。

“我們沒有感覺到歐洲對(duì)華為的抵觸情緒?！比握窃谶_(dá)沃斯告訴記者們。

美國是另一個(gè)被華為視為戰(zhàn)略要地的市場(chǎng)。但在這里，華為遭到了挫敗。華為的處理方式是轉(zhuǎn)移注意力，不要“吊死在這棵樹上”。華為最初的方式還是像在歐洲一樣，先爭取獲得美國大運(yùn)營商承認(rèn)，2010年原本包括AT&T和Sprint在內(nèi)的大運(yùn)營商都有訂單要給華為，后來在政治壓力下這些訂單被取消。華為決定結(jié)束之前的韜光養(yǎng)晦，轉(zhuǎn)而正面突入美國市場(chǎng)。

2011年2月，華為在公司網(wǎng)站上曾發(fā)表公開信，呼吁“美國政府能夠就對(duì)華為所有質(zhì)疑給予正式的調(diào)查”。2012年10月，美國眾議院情報(bào)委員會(huì)發(fā)布報(bào)告認(rèn)定華為的產(chǎn)品威脅美國國家安全，警告美國電信公司不要采購華為設(shè)備。至此，華為在美國的多次收購交易、競標(biāo)活動(dòng)均告流產(chǎn)。目前，華為在美國只銷售一些低端設(shè)備，年銷售額在20億美元左右。

斗志能否抵擋全球化風(fēng)險(xiǎn)？

無法進(jìn)入美國更凸顯了歐洲的重要，美國人對(duì)安全的擔(dān)心、對(duì)華為背景的揣測(cè)，也促使華為轉(zhuǎn)向開放和透明——最不愿意面對(duì)公眾和媒體的任正非開始現(xiàn)身公開場(chǎng)合，宣講華為。

對(duì)于網(wǎng)絡(luò)安全的擔(dān)心，任正非也在達(dá)沃斯論壇上公開做出解釋，稱網(wǎng)絡(luò)分成兩種，一種就像自來水的管道只管送水，一種是水到鍋里面可以炒菜。華為做的是那個(gè)管道的鐵皮，而管道里面走的水是運(yùn)營商和互聯(lián)網(wǎng)負(fù)責(zé)，搜來搜去都是互聯(lián)網(wǎng)在搜索。華為只負(fù)責(zé)做管道的鐵皮?！拌F皮能做什么？”

截至2014年年底，在運(yùn)營商業(yè)務(wù)方面，全球前50位的運(yùn)營商中有77%已與華為合作。值得注意的是，雖然美國進(jìn)不去，任正非早就將華為的觸角伸到了加拿大，包括在加拿大建立子公司、聯(lián)合大學(xué)成立云計(jì)算實(shí)驗(yàn)室、競標(biāo)運(yùn)營商移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)等。

但全球化的風(fēng)險(xiǎn)很大，華為進(jìn)入了很多政局動(dòng)蕩的國家和地區(qū)，比如蘇丹、利比亞。在日本地震引發(fā)福島核電站事故之后，華為也是少數(shù)堅(jiān)守在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)?！澳阆胍幌?，一個(gè)國家一下就分裂成幾個(gè)國家，通貨膨脹十幾倍，收回來的貨幣就很少了。錢收不回來怎么辦呢？我們就用本地貨幣買當(dāng)?shù)氐臇|西，運(yùn)回來，再換成人民幣?！比握窃谶_(dá)沃斯接受國內(nèi)媒體采訪時(shí)舉例，蘇丹解體后，本來一個(gè)國家欠的錢就變成了兩個(gè)國家來償還。華為拿不回錢，只好拿了芝麻回來，“你們中秋節(jié)吃的月餅，三分之一的芝麻是華為供應(yīng)的”。

任正非把這些越是危險(xiǎn)越往前沖的例子，總結(jié)為華為“為客戶服務(wù)”，稱正是這種服務(wù)精神使華為贏得了客戶信任?！斑@樣的風(fēng)險(xiǎn)沒辦法規(guī)避啊。停下來不做海外市場(chǎng)，你不就餓死了。所以有問題你也得往前走。”他說。

漲價(jià)的背后：高品質(zhì)路線

在大部分人的印象中，和很多中國企業(yè)一樣，華為是靠低價(jià)贏得市場(chǎng)的。最初的很長一段時(shí)間，價(jià)格確實(shí)是華為的一大優(yōu)勢(shì)，是打入陌生市場(chǎng)的敲門磚。

在此次達(dá)沃斯論壇，任正非談及早年創(chuàng)業(yè)時(shí)賣通信產(chǎn)品，一開始的思路便是“賣便宜點(diǎn)，多賣點(diǎn)”，但全球化推動(dòng)華為完成了從低價(jià)到高價(jià)、高質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。

這個(gè)轉(zhuǎn)變從歐洲可窺一斑。華為最初進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，面對(duì)愛立信、諾基亞、阿爾卡特等領(lǐng)先設(shè)備商的競爭，只能以低價(jià)策略突進(jìn)邊緣運(yùn)營商的邊緣業(yè)務(wù)?？墒侨A為很快發(fā)現(xiàn)，歐洲大運(yùn)營商更看重“品質(zhì)和服務(wù)”。華為將電信運(yùn)營商稱為“T”，大運(yùn)營商就是大T，圍繞大T設(shè)置客戶中心，內(nèi)部的研發(fā)、不同產(chǎn)品事業(yè)部全部打通，以便能給客戶提供從基站、網(wǎng)絡(luò)到終端的全套解決方案。

這種一切從客戶出發(fā)的管理創(chuàng)新，加上SingleRAN等技術(shù)上的突破，帶來了華為的產(chǎn)品和服務(wù)的升級(jí)，幾乎所有歐洲主流運(yùn)營商都將華為納入合作“白名單”。至此，華為的競爭優(yōu)勢(shì)已經(jīng)轉(zhuǎn)變。到2012年夏天，華為在歐盟遭遇低價(jià)傾銷指控，任正非通過與歐洲各國政府溝通，最后以漲價(jià)方式讓歐盟撤銷指控?，F(xiàn)在，華為在歐洲市場(chǎng)的價(jià)格與愛立信相當(dāng)，略高于阿爾卡特和諾基亞。

這也是順理成章之舉。其時(shí)，華為已是與思科、愛立信比肩的全球最大電信設(shè)備商之一，從技術(shù)能力到市場(chǎng)地位都要求華為轉(zhuǎn)軌。任正非提及，2013年11月，國務(wù)院總理李克強(qiáng)在羅馬尼亞訪問，問及華為在歐洲的運(yùn)營情況，當(dāng)時(shí)他就匯報(bào)：華為現(xiàn)在是賣高價(jià)。因?yàn)橘u低價(jià)就把西方公司都搞死了。

漲價(jià)給華為帶來了利潤的提升，收入也并未受到?jīng)_擊。華為的年報(bào)顯示，2012年到2013年，華為的營業(yè)利潤從206.58億元增長到291.28億元，利潤率從9.4%增至12.2%；與此同時(shí)，收入也從2201.98億元增至2390.25億元。

西瓜切八塊 我只要一塊

任正非把聚焦視為華為成長的一個(gè)重要因素。他坦言，華為不需要多元化，只做通信，在這一領(lǐng)域里爭取什么都做得比較好、比較先進(jìn)。

“就像西瓜切成八塊，我只要一塊。我跟日本的公司說，我絕不會(huì)去搞物理的，我就是搞數(shù)學(xué)邏輯。這樣日本的公司就放心了，我不會(huì)泄露它們的材料技術(shù)，譬如永遠(yuǎn)不會(huì)搞氮化鎵。我跟微軟也說了，我永遠(yuǎn)不會(huì)搞搜索，微軟也就放心了。在國際分工中，我們只做一點(diǎn)點(diǎn)事，以后也只能做一點(diǎn)點(diǎn)事?！比握窃谶_(dá)沃斯論壇上公開表示，這當(dāng)然也旨在消除市場(chǎng)的擔(dān)心。

1987年以交換機(jī)起家的華為，一直聚焦在通信設(shè)備領(lǐng)域，從無線接入到固定接入，從傳輸網(wǎng)到核心網(wǎng)，從未離開過主航道。

目前，在無線設(shè)備領(lǐng)域，愛立信、華為處于第一陣營；在IP設(shè)備領(lǐng)域，思科、阿爾卡特-朗訊、華為三分天下；在傳輸設(shè)備和固網(wǎng)領(lǐng)域，華為和阿爾卡特-朗訊旗鼓相當(dāng)。至于華為手機(jī)，“是被逼出來的業(yè)務(wù)，因?yàn)楫?dāng)年華為賣3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，客戶要求必須有終端，沒有終端就不買華為的3G設(shè)備。”任正非說。

2011年初，華為將整個(gè)架構(gòu)調(diào)整為運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)線。消費(fèi)者業(yè)務(wù)即是手機(jī)。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)部掌門人余承東在2015年新年致辭中透露，2014年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)銷售收入將超118億美元，同比增長約30%，華為通過Mate 7、P7等系列機(jī)型成功打入中高端手機(jī)序列。

這次任正非在達(dá)沃斯見中國記者時(shí)，也表達(dá)了自己對(duì)于華為手機(jī)路線的看法：手機(jī)不能只是走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的路線，這條路線有可能摧毀中國20年之后的戰(zhàn)略競爭力。

在達(dá)沃斯論壇上，當(dāng)有記者將華為手機(jī)與三星和蘋果相比時(shí)，他表示，蘋果有500億美元純利，三星是400多億美元，而華為手機(jī)的銷售額才100多億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)排不上第三。但他堅(jiān)持產(chǎn)品只有高質(zhì)高價(jià)，賺的錢多了，才能將更多的錢投入到增加土壤肥力的事情上去，進(jìn)入良性循環(huán)。

華為需要更加專注

對(duì)于華為，現(xiàn)在是最好的時(shí)代，也是最危機(jī)的時(shí)代。最好的時(shí)代，是因?yàn)槿A為在全球經(jīng)濟(jì)放緩的形勢(shì)下逆勢(shì)上揚(yáng)，2014年銷售收入增速達(dá)到20%，遠(yuǎn)超中國2014年7.4%的GDP增速，而利潤也在穩(wěn)定增長；最壞的時(shí)代，是因?yàn)槿A為站到了行業(yè)之巔，從光腳的變成了穿鞋的，每時(shí)每刻可能都要接受競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)。

任正非在達(dá)沃斯論壇上表達(dá)了對(duì)中國經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的看法。在他看來，中國經(jīng)濟(jì)指標(biāo)下滑了，但就業(yè)率上升了，這可能表明轉(zhuǎn)型正在發(fā)生作用，去掉的很多是水分和無效投資。他判斷，2015年-2016年可能是中國轉(zhuǎn)型的困難時(shí)期，2017年-2018年中國經(jīng)濟(jì)可能有較好、良好甚至強(qiáng)勁的增長。

這個(gè)大勢(shì)對(duì)華為影響幾何？任正非認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)速度放慢一點(diǎn)，不會(huì)對(duì)華為有多大影響。華為70%的市場(chǎng)在海外，此消彼長是常態(tài)，是有可能完成任務(wù)的，“華為2015年增長到560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒有問題，2017年、2018年還不知道增長多少”。

基于對(duì)全球商業(yè)生態(tài)圈的理解，任正非給華為的定位是只做傳輸和存儲(chǔ)，不做內(nèi)容。他也在觀察互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的影響，結(jié)論是華為需要更專注。

在他看來，不管什么時(shí)代都需要好的管道，未來通信設(shè)備行業(yè)的大趨勢(shì)還是沿著原來的方向在演進(jìn)，而華為要在行業(yè)競爭中生產(chǎn)越來越厲害的管道。他笑稱，巴不得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)越大越好，“流量大了就要買管道，管道就我們家做得好，當(dāng)然還有兩三家做得也不錯(cuò)。你不買我的買誰的？”

“石墨烯這個(gè)時(shí)代，我想不要十年、二十年應(yīng)該就會(huì)到來。未來在做管道這個(gè)領(lǐng)域，同樣需要集成許多東西，絕不是哪個(gè)廠商能單打獨(dú)斗做出來的。”任正非進(jìn)一步補(bǔ)充說。此前，任正非已經(jīng)提出“石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代”，正因?yàn)椤艾F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨是技術(shù)革命前沿”。

流量時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

華為正試圖抓住流量時(shí)代的機(jī)會(huì)。華為在2014年做過公司戰(zhàn)略沙盤，分析未來可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，明確提出在每一個(gè)大數(shù)據(jù)流量的機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為所占市場(chǎng)份額要在三分之一左右，剩下的留給競爭對(duì)手。

在商業(yè)模式上，任正非支持運(yùn)營商進(jìn)行流量經(jīng)營。他稱，未來應(yīng)該流量貨幣化?！盀槭裁醋詠硭推渌麞|西放多了交錢，我們流量不管多寬的帶寬都是一個(gè)價(jià)格，或者是不要錢呢？我認(rèn)為這樣是不可能支持大數(shù)據(jù)的?！?/p>

美國運(yùn)營商如AT&T、Verizon已經(jīng)開始嘗試流量分級(jí)定價(jià)，對(duì)不同帶寬的用戶收取不同費(fèi)用。2014年5月，美國聯(lián)邦通信委員會(huì)（FCC）投票通過新版網(wǎng)絡(luò)中立法規(guī)，原則上允許運(yùn)營商在合理商業(yè)條件下對(duì)流量設(shè)置優(yōu)先級(jí)并額外收費(fèi)。此外，韓國一些運(yùn)營商對(duì)2G/3G/4G不同的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，給出不同資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，2G低帶寬網(wǎng)絡(luò)的用戶資費(fèi)較低。

值得注意的是，華為的競爭對(duì)手正在復(fù)蘇。愛立信2011年10月徹底將其手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓，集中在通信設(shè)備業(yè)務(wù)上，并開始向電信管理服務(wù)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在服務(wù)業(yè)務(wù)收入占比超過一半。在歐洲，這被認(rèn)為是一個(gè)趨勢(shì)，但華為還未開始。

在通信設(shè)備市場(chǎng)長期虧損的諾基亞西門子通信公司經(jīng)過重組后，現(xiàn)在諾基亞也處理掉手機(jī)業(yè)務(wù)，專心做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)和地圖業(yè)務(wù)，其網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)占到收入的90%，利潤有所改善。

同樣虧損的阿爾卡特-朗訊2013年開始轉(zhuǎn)型，將自己定位為專注于IP網(wǎng)絡(luò)和超寬帶接入的行業(yè)專家，到2014年第三財(cái)季實(shí)現(xiàn)了1.7億歐元的運(yùn)營盈利。

中興在經(jīng)歷了2012年巨虧28億元之后，于2013年開始調(diào)整架構(gòu)，向現(xiàn)金流和利潤看齊，終于在2013年扭虧為盈。而隨著ICT出現(xiàn)融合之勢(shì)，過去更偏重IT業(yè)務(wù)的思科也在把更多注意力放到電信網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)上，未來思科可能與通信設(shè)備商產(chǎn)生更直接的競爭。