□賈偉

以作風建設推進國企治理結構規(guī)范化

□賈偉

黨的十八屆三中全會召開以來，針對國有企業(yè)存在的管理弊病，明確要求各級企業(yè)黨組織要積極轉變觀念，加強作風建設，努力提升國企的管理效率。

長期以來，我國國有企業(yè)普遍存在股東缺位、內部人控制、董事會設置不規(guī)范等諸多問題。如何完善國有企業(yè)的法人治理結構，對于提升國有企業(yè)的活力與績效至關重要。

改革開放37年來,特別是隨著法治化進程的推進，國有企業(yè)發(fā)生了巨大的變化，在治理結構上也逐步趨于規(guī)范。在權力結構上，多數企業(yè)都確立了“一把手說了算”的體制。以國務院國資委直接管理的113家國有獨資企業(yè)為例，按照《企業(yè)法》注冊的企業(yè)，采用的是總經理負責制，是一個總經理帶著經理班子進行經營，總經理是一把手；而按照《公司法》注冊的國有獨資公司，雖然設置了董事會，但董事會不少是內部人，又和公司的經理班子高度重合，可以說是董事長負責制，董事長是一把手。因此，也可以說在國有獨資企業(yè)里面，治理結構的基礎是“一把手負責制”。在地方省屬國有企業(yè)當中，雖然有些股權已經多元化了，由多個國有利益主體共同投資，但依然是“一把手”在實施完全的控制。

對于“一把手說了算”的體制，好處是整個班子內部權力高度集中，一把手權威非常明確，在決策效率方面，可以減少很多扯皮的情況。而在內部權力關系上，副手對一把手負責，責任和報告關系也非常明確，指揮體系相對有效。但“一把手說了算”的決策方式也有很大的缺點，核心問題是在企業(yè)內部沒有辦法產生出制衡的機制。目前按照公司法人治理結構和《公司法》的要求，大多數國有企業(yè)都依法建立了董事會和監(jiān)事會，理論上講，這是一種制衡力量。但是，在多數的國有企業(yè)里面，所有的制度建設過程都是在一把手的直接指揮和控制下進行的，因此，它往往是為了滿足企業(yè)改制或公司注冊時的要求，董事會往往無法“董事”，監(jiān)事會也往往無法“監(jiān)事”。

首先，從其結構上看，內、外董事比例失調，決策的有效性深受影響。依據國外企業(yè)的經驗，公司內部董事占全部董事的比例一般在30%左右為宜，而我國這一比例占到50%以上。其次，董事長與總經理兼任比較普遍。董事長和總經理兼任，決策權和經營權混為一談，董事會對經理層的監(jiān)督作用失效。三是獨立董事的獨立性得不到保證。從人數上說，獨立董事僅占董事會人員的1/3，不能起到關鍵性的監(jiān)督作用。

海南華廈公司是海南省屬國有獨資企業(yè)，如何建立一個真正意義上的董事會，是在公司設立之初就考慮的問題。在上級主管單位的指導下，華廈公司嚴格按照《公司法》的要求搭建了組織架構，按照制衡原則分別設立了董事會、監(jiān)事會、經營層，并相繼聘請了各領域的專家擔任公司的董事，且外部董事占多數，解決了內部人決策的問題。

華廈公司在組建規(guī)范化董事會的同時，積極在公司治理結構上做好文章。以優(yōu)秀的企業(yè)作為對照標桿，合理設置公司內部組織機構，科學劃分職責，根據公司項目推進的實際需要，及時調整公司內部機構設置，簡化管理層級和環(huán)節(jié)，使決策執(zhí)行起來更高效。另外，公司黨委黨務工作進入日程化，安排黨委成員和經營班子成員按照“交叉任職，雙向進入”原則實行交叉任職，同時對公司經營班子成員的工作分工也進行相應調整，進一步減少管理環(huán)節(jié)，使黨組織直接參與到企業(yè)的決策程序中，提高決策效率。同時，公司還逐步建立起了相對制衡的監(jiān)督機制，加強紀檢監(jiān)察審計等機構的監(jiān)督作用，使得黨委會、董事會、經營層協調運轉。通過設立監(jiān)事會工作辦公室，加強監(jiān)事會在事先、事中、事后的監(jiān)督作用，特別是在執(zhí)行“三重一大”（重大問題決策、重要干部任免、重大項目安排、大額資金使用）事項上，都邀請監(jiān)事會一起參與討論與研究，認真聽取監(jiān)事會的意見。

華廈公司成立三年來，公司治理結構越來越規(guī)范，決策機制嚴格按照現代企業(yè)制度運轉，項目規(guī)劃已取得屬地市區(qū)兩級政府的控制性規(guī)劃批準。華廈公司以轉變黨的作風建設為切入點，積極配合推進企業(yè)的董事會建設，推動企業(yè)法人治理結構的改革，充分發(fā)揮黨的能動性，不但使企業(yè)的現代企業(yè)制度建設越來越規(guī)范，而且通過以黨建促企建，真正起到了以黨建工作推動公司各項工作效率的提升。

（作者單位：海南華廈投資管理有限公司）