文/薛洪言 編輯/王莉

“互聯(lián)網(wǎng)+”與“金融+”下的經(jīng)營之道

文/薛洪言 編輯/王莉

目前，越來越多商業(yè)銀行的核心客戶，連同其生態(tài)鏈上的小微企業(yè)與個人客戶一起，進行著一場“互聯(lián)網(wǎng)+”和“金融+”的轉(zhuǎn)型。

近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融從無到有，從星星之火發(fā)展為燎原之勢。尤其隨著“阿里巴巴”等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的介入和成功示范，金融業(yè)務門檻大大降低，越來越多的大型企業(yè)伴隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”，轉(zhuǎn)型而介入金融業(yè)務，銀行陷入實體經(jīng)濟“金融+”轉(zhuǎn)型的汪洋大海中。慢慢地，銀行業(yè)發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融對其影響并非簡單的銀行業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化：隨著實體經(jīng)濟金融化，銀行的核心業(yè)務根基正被逐步蠶食。梳理銀行業(yè)近年來的發(fā)展轉(zhuǎn)型策略，發(fā)現(xiàn)其仍然未擺脫同質(zhì)化運營的窠臼，成效有限；在管理架構(gòu)和運營機制上的變革也多浮于表面，不足以應對實體經(jīng)濟金融化大環(huán)境的沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于金融業(yè)務創(chuàng)新具有鮮明的邏輯，其模式特點是“羊毛出在豬身上”。

互聯(lián)網(wǎng)金融蠶食銀行業(yè)務的三個階段

階段一：星星之火，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的探索

參考借鑒互聯(lián)網(wǎng)借貸公司在英美的成功運營，2007年，以“拍拍貸”為代表的國內(nèi)首批P2P公司成立，從事網(wǎng)絡小貸業(yè)務。當時，國內(nèi)主要銀行剛剛完成改制上市，在利差保護和實體經(jīng)濟旺盛的信貸融資需求下，銀行業(yè)迎來了黃金發(fā)展期。2007～2011年，16家上市銀行貸款年均增速為20.71%，凈利潤年均增速為27.25%。這個時期，銀行放貸積極性高漲，是社會融資的主體。銀行信貸的最大優(yōu)勢是融資成本低，因此在銀行放貸積極性高漲時期，其他信貸融資方式是缺乏競爭力的。尤其是P2P等互聯(lián)網(wǎng)借貸平臺，由于風控能力差、借款成本高，只能服務于不被銀行認可的邊緣性客戶，發(fā)展空間有限。這一時期，P2P等互聯(lián)網(wǎng)融資模式并未引起大眾和資本的興趣，P2P投資和借貸都屬于相當小眾的行為，對社會融資體系基本沒有影響。

2012年，隨著金融改革的深入和實體經(jīng)濟的持續(xù)低迷，商業(yè)銀行的各項經(jīng)營指標均迎來拐點：16家上市銀行當年貸款增速同比持平，利潤增速同比下降12個百分點，銀行不良率也開始觸底回升。銀行業(yè)由此開啟了結(jié)構(gòu)調(diào)整進程：一方面，大力壓縮對房地產(chǎn)、融資平臺、產(chǎn)能過剩行業(yè)的信貸；另一方面，對于不良高發(fā)的貿(mào)易類行業(yè)、中小微企業(yè)的放貸積極性也出現(xiàn)下降，聯(lián)?；ケ５刃∥I(yè)務創(chuàng)新模式日漸式微。

得不到銀行支持的行業(yè)不得不尋求其他融資渠道的支持，并接受更高的融資成本。這一方面催生了民間借貸和信托融資的繁榮；另一方面，也為專注于小微企業(yè)和個人業(yè)務的P2P企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。這段時間內(nèi)，國內(nèi)P2P企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來，P2P行業(yè)開始步入發(fā)展的黃金階段。

階段二：示范效應，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的介入

2013年被稱為互聯(lián)網(wǎng)金融元年。以這一年6月13日“余額寶”的推出為標志，互聯(lián)網(wǎng)金融正式進入大眾視野，并給傳統(tǒng)銀行體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)和沖擊。以“余額寶”為代表的互聯(lián)網(wǎng)理財，之所以能夠取得快速成功，除了“支付寶”的龐大用戶規(guī)模外，主要受益于“余額寶”的高利率。而“余額寶”的高利率，則受益于2013年6月份的“錢荒”風波。

2013年6月份“錢荒”事件之前，商業(yè)銀行對流動性風險重視不足，普遍存在著將短期資金用于中長期用途以獲取更高利差的現(xiàn)象，對于短期的資金支出需求，則通過銀行間市場拆借來解決。這導致了銀行資產(chǎn)負債期限結(jié)構(gòu)的嚴重錯配。在2013年6月的關鍵時點，市場在經(jīng)歷了外匯占款增速下降、季末現(xiàn)金需求增加、銀行表外理財業(yè)務整頓等各種情況的沖擊后，流動性需求大增，銀行業(yè)一如既往地在等待央行注水救急。而此次，央行一反常態(tài)選擇了觀望和等待，從而很快引致銀行間市場資金緊張，銀行間同業(yè)拆借利率隨之快速飆升，“錢荒”事件爆發(fā)。之后一直到2014年春節(jié)，貨幣市場利率基本處于高位運行的態(tài)勢，且在季末和年末特殊時點尤為明顯。得益于貨幣市場的高利率，“余額寶”推出后的半年內(nèi)，收益率基本在5.5%以上，且具有活期存款的性質(zhì)，受到市場的熱烈追捧。其規(guī)模因此得到快速擴張，在截至2014年6月末的短短一年內(nèi)，就達到5742億元。

“余額寶”的成功具有極大的示范效應，騰訊、百度、京東、網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)巨頭緊隨其后，紛紛推出自身的互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品。迫于競爭壓力，傳統(tǒng)銀行業(yè)也開始推出各自的寶寶類理財產(chǎn)品與之競爭。

在互聯(lián)網(wǎng)理財市場如火如荼發(fā)展的同時，互聯(lián)網(wǎng)信貸市場也有了突破性進展。一方面是P2P的投資方式逐步得到普通投資者的認可，成交量逐步上升，新的P2P平臺也不斷創(chuàng)立，行業(yè)龍頭企業(yè)陸續(xù)獲得風險資本投資，在風控能力和抗風險能力上均得到大大提升。網(wǎng)貸之家的數(shù)據(jù)顯示，2014年1月末，P2P平臺數(shù)僅為880家，貸款余額也只有308.71億元；而到2015年6月末，這兩項數(shù)據(jù)已分別增長至2028家和2087.26億元。另一方面則是“阿里巴巴”、“京東”等電商平臺，基于大數(shù)據(jù)分析或O2O場景中對物流、資金流、商品流和信息流的把控，順勢推出包括針對平臺商戶的小額貸款產(chǎn)品和基于消費者購物場景的各類小額借款產(chǎn)品，如“京東白條”、“螞蟻花唄”等。在初步的金融業(yè)務實踐基礎上，近年來，上述平臺類企業(yè)又紛紛設立小貸公司和消費金融公司，并申請設立征信公司、民營銀行等，進行金融集團化發(fā)展。以“京東”為例。京東金融業(yè)務除了涉足傳統(tǒng)的存、貸、匯之外，還延伸至供應鏈金融、消費金融、眾籌、財富管理、支付、保險等領域，并以此構(gòu)成了目前京東金融業(yè)務的6大板塊。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于金融業(yè)務創(chuàng)新具有鮮明的邏輯，其模式特點是“羊毛出在豬身上”：不從用戶身上牟利，重用戶規(guī)模和市場份額，追求自建生態(tài)和平臺化運營；同時，依據(jù)龐大的用戶基礎和豐富的多元化數(shù)據(jù)積累，創(chuàng)新風險控制技術，為小額信用貸款的推出創(chuàng)造條件。互聯(lián)網(wǎng)巨頭這種以存量用戶為基礎對金融業(yè)務的切入，取得了顯著成效，產(chǎn)生了強烈的示范效應。

階段三：燎原之勢，“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)龍頭企業(yè)的介入

在BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的示范和引領作用下，國內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)紛紛觸網(wǎng)，參照BAT的運營模式，深挖自身運營過程中積累的用戶和商戶大數(shù)據(jù)；在此基礎上，不斷豐富平臺內(nèi)容，推出與O2O場景緊密結(jié)合的金融服務產(chǎn)品，切入金融業(yè)務，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的基礎上進行“金融+”的轉(zhuǎn)型，從方方面面侵蝕傳統(tǒng)銀行的用戶基礎和業(yè)務模式。至此，早期互聯(lián)網(wǎng)金融的星星之火已漸成燎原之勢。

從傳統(tǒng)企業(yè)對金融業(yè)務的介入程度看，可大致分為三個層次：

第一個層次是集團財務公司，主要面向集團內(nèi)部成員單位。集團企業(yè)成立財務公司，在成員單位間辦理存、貸、匯業(yè)務，并從事同業(yè)拆借、發(fā)債、有價證券投資等業(yè)務，以降低集團整體資金成本、提高內(nèi)部資金使用效率。截至2014年末，我國共有財務公司196家，資產(chǎn)總額達3萬億元。

第二個層次是基于龐大的用戶基礎，以及O2O場景中對物流、資金流、商品流和信息流的把控，順勢推出互聯(lián)網(wǎng)理財和借貸業(yè)務，主要面向企業(yè)生態(tài)鏈中的小微企業(yè)和個人用戶。以房地產(chǎn)中介“鏈家”為例，基于對購房環(huán)節(jié)的把控和龐大的用戶基礎，鏈家推出了基于購房場景的短期借款產(chǎn)品“鏈家還貸易”和“抵房貸”，同時，為解決資金來源問題，推出理財產(chǎn)品“鏈家看家寶”，其金融業(yè)務已經(jīng)初具特色。再比如物業(yè)公司“彩生活集團”，其通過旗下社區(qū)服務APP“彩之云”，為業(yè)主提供物業(yè)服務、商品服務、虛擬服務、智能管家、連鎖經(jīng)營等業(yè)務，并基于這些業(yè)務生成的消費大數(shù)據(jù)，推出針對業(yè)主的工薪貸、業(yè)主貸和生意貸等金融服務產(chǎn)品。

第三個層次是成立金融集團，全面介入金融業(yè)務。以“蘇寧”為例。基于其龐大的用戶基礎和豐富的O2O生活場景，蘇寧先后介入互聯(lián)網(wǎng)理財、消費貸款、小額貸款、金融支付等金融業(yè)務，還投資江蘇銀行，并先后設立了蘇寧小貸公司和蘇寧消費金融公司。2015年1月，蘇寧金融集團成立，加快了金融集團化發(fā)展的步伐。近期，商業(yè)地產(chǎn)巨頭萬達集團也高調(diào)介入金融業(yè)，擬于下半年完成對銀行、證券和保險等金融企業(yè)的并購，組建金融集團，并利用其掌握的商家現(xiàn)金流數(shù)據(jù)和旗下的快錢公司大數(shù)據(jù)，開展“互聯(lián)網(wǎng)+”金融業(yè)務。6月22日，銀監(jiān)會《關于促進民營銀行發(fā)展的指導意見》正式發(fā)布，表明了其積極鼓勵民營資本發(fā)起設立民營銀行的態(tài)度。據(jù)稱當前已有50多家民營企業(yè)提出設立民營銀行的意向，積極性可見一斑。

銀行業(yè)內(nèi)憂外患

互聯(lián)網(wǎng)金融走的是普惠金融的路線，與傳統(tǒng)銀行業(yè)偏向于大中型企業(yè)和優(yōu)質(zhì)個人客戶（以房貸、車貸客戶為主）的定位存在明顯區(qū)別，對銀行業(yè)的影響更多是理念上的沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)金融業(yè)務的示范效應和傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，大大降低了傳統(tǒng)企業(yè)從事金融業(yè)務的門檻，實體經(jīng)濟金融化的時代已愈來愈近。在此背景下，越來越多的商業(yè)銀行傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)核心客戶正連同其生態(tài)鏈上的小微企業(yè)與個人客戶一起，進行著一場“互聯(lián)網(wǎng)+”和“金融+”的轉(zhuǎn)型，銀行業(yè)的根基真正被動搖了。

在內(nèi)憂外患下，近年來商業(yè)銀行普遍立足自身優(yōu)勢，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。主要方向大致如下：一是加速業(yè)務下沉，大力發(fā)展社區(qū)金融和小微金融業(yè)務；二是推動金融業(yè)務的線上化和互聯(lián)網(wǎng)化，成立網(wǎng)絡金融部，設立直銷銀行等；三是以“一帶一路”和人民幣國際化等國家戰(zhàn)略為契機，加速國際化布局；四是提高管理效率和運營效率，推進事業(yè)部制改革，以及股權激勵、混合所有制改革等；五是加大數(shù)據(jù)挖掘力度，創(chuàng)新風控技術和手段，發(fā)掘業(yè)務機會，提高業(yè)務效率。

但整體而言，商業(yè)銀行的上述轉(zhuǎn)型仍處于相對初級的階段，更多的只是一種探索和嘗試，其經(jīng)營策略、管理架構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)和運作模式、經(jīng)營效率并無根本性改變。舉例來講，看到互聯(lián)網(wǎng)金融大熱，銀行業(yè)不是從自身的資本實力和資源稟賦出發(fā)去深入考慮轉(zhuǎn)型，而是近似“一窩蜂”地成立直銷銀行部、籌建P2P平臺等。其結(jié)果是，不少銀行的直銷銀行平臺數(shù)月來無任何產(chǎn)品，P2P平臺也陷入停滯狀態(tài)。這表明，銀行業(yè)對為什么轉(zhuǎn)型、如何轉(zhuǎn)型缺乏深入的認識，只是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型而已，說到底，仍然沒有跳出同質(zhì)化經(jīng)營的思維。

整合資源再出發(fā)

一是接受現(xiàn)實，樹立“過冬”意識。商業(yè)銀行一方面要積極轉(zhuǎn)型、迎接挑戰(zhàn)；另一方面，要做好“過冬”的準備，進行流程優(yōu)化，降低非必要支出，切實降本增效。

二是把提高組織運營效率和執(zhí)行力作為轉(zhuǎn)型發(fā)展之首。多年“躺著賺錢”的經(jīng)歷，使銀行業(yè)的組織運營效率和執(zhí)行力已難以滿足新形勢下競爭和轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。在這種情況下，若不能切實提高運營效率，調(diào)動員工積極性，任何經(jīng)營轉(zhuǎn)型都只會停留在表面。組織效率的提高要從組織架構(gòu)調(diào)整著手。這方面，銀行業(yè)事業(yè)部制改革是一個積極的探索，將具備獨立核算特征的業(yè)務分拆為子公司也是可行之路。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，還要切實落實扁平化管理理念，完善激勵機制，探索實行股權激勵改革，切實調(diào)動員工積極性，提高組織執(zhí)行力。

三是基于自身情況，制定差異化發(fā)展策略。行業(yè)的高速發(fā)展期已過，同質(zhì)經(jīng)營就能高盈利的時代也一去不會復返。對此，各家商業(yè)銀行要基于自身特點，找準細分市場，實現(xiàn)互補發(fā)展和差異化競爭。對于大型銀行而言，應依靠在國際化、綜合化、大數(shù)據(jù)及大平臺建設上的優(yōu)勢，抓住機遇期，盡快擴大領先優(yōu)勢；對于中小型銀行而言，應避其資本實力和資源稟賦不足的劣勢，不去貪大求全，而是發(fā)揮自身在機制和體制上的靈活性，專注地發(fā)展某類業(yè)務，并進而在其中取得優(yōu)勢競爭地位；對于區(qū)域性小銀行而言，則宜緊緊圍繞普惠金融的主線，利用區(qū)域性信息獲取優(yōu)勢，專注服務地方經(jīng)濟。

四是“全牌照”經(jīng)營，構(gòu)建一體化金融平臺。限于資金、人才、渠道、風控、數(shù)據(jù)積累等多方面因素的制約，互聯(lián)網(wǎng)金融和實體經(jīng)濟“金融+”轉(zhuǎn)型后的金融服務，均是基于場景化的，呈現(xiàn)點式和碎片化特點，難以滿足新形勢下社會金融需求多元化、復雜化和一體化的要求。這就為傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營轉(zhuǎn)型和競爭勝出提供了機會。商業(yè)銀行應抓住機遇，樹立平臺思維，基于龐大的客戶群、數(shù)據(jù)資源和資金優(yōu)勢，整合開展商業(yè)銀行、證券、投行、保險、基金等多元化金融業(yè)務，構(gòu)建一體化金融平臺，為客戶提供高質(zhì)量、全方位的金融服務，增強客戶黏性，形成差異化競爭優(yōu)勢。

作者單位：中國銀行